作者：Antonio Achille ，Daniel Zipser（澤沛達(dá)）
危機(jī)帶來了種種不確定性，奢侈品牌必須設(shè)法熬過當(dāng)下、規(guī)劃復(fù)蘇、再塑未來。
新冠肺炎肆虐之際，所有企業(yè)的首要任務(wù)顯然是保護(hù)員工、消費(fèi)者和商業(yè)伙伴的健康及安全。某些奢侈品企業(yè)已經(jīng)積極做出調(diào)整，以便應(yīng)對緊迫的公共衛(wèi)生需求從生產(chǎn)圍巾和香水轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩和洗手液；許多奢侈品集團(tuán)也紛紛向醫(yī)院和其他非營利組織捐款。與此同時(shí)，由于奢侈品行業(yè)關(guān)系到數(shù)百萬人的生計(jì)（包括工廠工人、零售店員以及小鎮(zhèn)的工匠藝人），全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)開始著眼未來，規(guī)劃長遠(yuǎn)，以確保品牌能夠生存下去。
本文將探討新冠疫情對奢侈品行業(yè)的沖擊，并且指出行業(yè)高管應(yīng)當(dāng)思考的兩項(xiàng)重點(diǎn)：采取短期行動(dòng)熬過當(dāng)下；運(yùn)用長期思維再塑未來。
“大洗牌”還是“小波動(dòng)”？
若想估算新冠疫情對整個(gè)奢侈品行業(yè)的經(jīng)濟(jì)影響，現(xiàn)在尚為時(shí)過早。但這場大流行病必將動(dòng)搖行業(yè)根基——某些改變或?qū)⒂谰贸掷m(xù)下去。
批發(fā)商優(yōu)勝劣汰。新冠疫情暴發(fā)之前，歐洲的獨(dú)立奢侈品批發(fā)商（很多都是規(guī)模較小的家族式店鋪）以及某些北美的大型奢侈品百貨公司便已舉步維艱——一方面是因?yàn)檫^去 20 年間業(yè)內(nèi)的垂直整合，一方面則因?yàn)榻陙黼娮由虅?wù)的迅速崛起。新冠疫情大流行有可能摧毀更多的奢侈品牌，并波及到那些未能全面轉(zhuǎn)向垂直整合分銷模式的品牌，以及仍然依靠批發(fā)渠道接觸新客戶和為全系列產(chǎn)品發(fā)展融資的新興品牌。為了生存下去，批發(fā)商可能會(huì)采用激進(jìn)的業(yè)務(wù)方針和折扣政策——對于沒有采用特許經(jīng)營模式的品牌來說，從中期看來，這種做法必定會(huì)對其品牌定位產(chǎn)生損害。
從境外消費(fèi)轉(zhuǎn)向本地購買。奢侈品行業(yè)吸引了全球消費(fèi)者：整個(gè)行業(yè)有 20%~30% 的收入來自于境外消費(fèi)。2018 年，中國出境游旅客總?cè)藬?shù)超過 1.5 億人次；據(jù)麥肯錫估算，在中國大陸之外購買奢侈品的支出約占中國消費(fèi)者當(dāng)年奢侈品總支出的一半以上[1]。亞洲人之所以出國購買奢侈品，不僅是因?yàn)闅W洲的價(jià)格更低，也因?yàn)橘徫镆呀?jīng)成為一種不可或缺的旅行體驗(yàn)——在品牌原產(chǎn)地購物讓人感覺可靠而興奮。但由于各國最近相繼實(shí)施旅行限制，奢侈品消費(fèi)的這一重要引擎驟然熄火。
我們預(yù)計(jì)即使解除限制，跨國旅行的恢復(fù)也很緩慢。不過，中國市場依然蘊(yùn)含著奢侈品行業(yè)最可觀的增長機(jī)遇。但各大品牌顯然需要以新的方法吸引消費(fèi)者。為了重新激活亞洲各國自身的消費(fèi)市場，奢侈品牌不妨專注于定制化的本地體驗(yàn)，加強(qiáng)自身的數(shù)字化和全渠道服務(wù)能力，并且深耕二、三線城市。但最后一種方法很有挑戰(zhàn)，因?yàn)檫@些城市的零售基礎(chǔ)設(shè)施和客戶服務(wù)能力都很有限。
沒有現(xiàn)場觀眾的時(shí)裝秀。時(shí)裝周和貿(mào)易展一直是品牌與消費(fèi)者和貿(mào)易伙伴保持活躍聯(lián)系的重要途徑，預(yù)計(jì)這些渠道將在一定程度上得以恢復(fù)。但我們也認(rèn)為，在國際旅行和大型聚會(huì)受到限制期間，奢侈品行業(yè)應(yīng)當(dāng)與時(shí)裝周主辦方和貿(mào)易協(xié)會(huì)密切合作，以其他方式實(shí)現(xiàn)同樣神奇的效果。企業(yè)不妨考慮協(xié)調(diào)改進(jìn)時(shí)裝展的日程，讓各大品牌簡化各自的發(fā)布計(jì)劃。
實(shí)物—體驗(yàn)—實(shí)物。高端酒店、度假村、郵輪、美食等“體驗(yàn)式奢侈品”已經(jīng)成為奢侈品行業(yè)最具活力、增長最快的領(lǐng)域之一?！扒ъ淮保ㄉ?1980-1995 年）更重視個(gè)人體驗(yàn)和“曬”的習(xí)慣；而“嬰兒潮一代”（生于 1946-1964 年）雖然購買過很多奢侈品，但近年來的興趣也在向“體驗(yàn)式”轉(zhuǎn)變。我們預(yù)計(jì)體驗(yàn)式奢侈品的積極勢頭仍將持續(xù)，但隨著消費(fèi)者的興趣暫時(shí)回歸實(shí)物商品，這種勢頭短期內(nèi)將有所減弱。
績效分化加劇。即使在疫情暴發(fā)前，奢侈品行業(yè)的平均業(yè)績數(shù)據(jù)也沒有太大意義，因?yàn)椴煌髽I(yè)的增長率和利潤率大相徑庭。即便是在相同的細(xì)分市場和價(jià)位中，奢侈品牌的增速差異也很大（有的高達(dá) 40%，有的卻是負(fù)增長）；收益率的分布也可能從個(gè)位數(shù)到 50% 不等。據(jù)我們預(yù)計(jì)，以下三個(gè)因素將會(huì)導(dǎo)致兩極分化進(jìn)一步加劇：品牌的資產(chǎn)負(fù)債表在危機(jī)前的健康狀況、運(yùn)營模式的彈性（包括數(shù)字化能力、供應(yīng)鏈敏捷性、對批發(fā)渠道的依賴）以及針對新冠疫情采取的應(yīng)對措施。
“淘金”的好機(jī)會(huì)。過去10年間，歐洲的奢侈品牌和私募股權(quán)公司一直在競相爭奪有吸引力的收購目標(biāo)，美國時(shí)尚集團(tuán)和中東投資者最近也加入其中。新冠疫情暴發(fā)后，其中一些收購者（尤其是奢侈品行業(yè)以外的收購者）可能會(huì)意識到自身并不具備培育這些高潛品牌的核心能力與耐心，于是有意出售這些資產(chǎn)。因此，曾經(jīng)價(jià)格奇高的收購在疫情之后可能變得更加“實(shí)惠”。這種情況有望推動(dòng)行業(yè)進(jìn)一步整合，甚至催生新的奢侈品集團(tuán)。
奢侈品行業(yè)一次又一次證明了自己的“再造”能力。我們對這個(gè)行業(yè)的長期潛力充滿信心。不過，有些品牌經(jīng)過危機(jī)的洗禮之后會(huì)變得更加強(qiáng)大，有的品牌則會(huì)舉步維艱，其差異在很大程度上取決于企業(yè)能否在應(yīng)對短期挑戰(zhàn)的同時(shí)，著眼未來，規(guī)劃長遠(yuǎn)。
短期重點(diǎn)：熬過當(dāng)下
疫情期間，許多奢侈品企業(yè)的高管都展現(xiàn)出了關(guān)懷的一面。他們以員工和客戶安全為先，主動(dòng)與各利益相關(guān)方溝通其最新的衛(wèi)生和安全舉措、危機(jī)響應(yīng)措施，以及企業(yè)為保障持續(xù)運(yùn)營所做的努力。與此同時(shí)，他們必須迅速行動(dòng)起來，確保企業(yè)能夠走過此次危機(jī)。下面是奢侈品企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的幾項(xiàng)短期措施。
盤點(diǎn) 2020 年的庫存，重新思考 2021 年的新品。與去年相比，今年春季時(shí)裝的銷量降幅高達(dá) 70%——由于消費(fèi)者幾乎不可能前往實(shí)體店鋪挑選當(dāng)季服飾，這一統(tǒng)計(jì)結(jié)果并不出人意料。奢侈品企業(yè)應(yīng)當(dāng)思考如何分階段推出 2020 年的秋冬系列產(chǎn)品，并且制定相應(yīng)的計(jì)劃，應(yīng)對 2020 年空前的庫存積壓——但折扣不宜太高，以免影響品牌形象。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)時(shí)刻關(guān)注批發(fā)商與電子零售商針對額外庫存制定的清倉計(jì)劃。在某些情況下，庫存互換或許比過于激進(jìn)的打折促銷更可取。企業(yè)不妨以禮品或其他形式的贈(zèng)品來獎(jiǎng)勵(lì)忠實(shí)客戶，這不僅能為他們帶來驚喜，也能激發(fā)他們跨系列、跨品類購物的欲望。
加強(qiáng)數(shù)字化互動(dòng)。由于全球仍有許多地區(qū)無法復(fù)工，電子商務(wù)就成了奢侈品牌維持銷量、聯(lián)系客戶、營造品牌社群歸屬感的關(guān)鍵渠道。奢侈品企業(yè)應(yīng)當(dāng)加速數(shù)字化投資，將媒體預(yù)算的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向線上渠道，為客戶活躍度而非品牌建設(shè)投入更多資金。除了設(shè)法改善官網(wǎng)及小程序的使用體驗(yàn)之外，企業(yè)也應(yīng)該考慮與有聲望的電子零售商合作。數(shù)字化營銷不僅有助于提振在線銷量，也能在實(shí)體店重新開門時(shí)吸引消費(fèi)者到店購物。
管理現(xiàn)金。組建一個(gè)以采購和銷售部門人員為代表的現(xiàn)金控制團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)審查支出，并通過明確責(zé)任來減少現(xiàn)金流出。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)審查租賃合同以及所有運(yùn)營支出（包括營銷和會(huì)議在內(nèi)），并且準(zhǔn)備好以延長應(yīng)收賬款期限、安排庫存互換等方式有選擇地為批發(fā)商和百貨公司提供支持。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)與各個(gè)國家和地區(qū)的政府部門密切配合，通過公共措施緩解資金緊張。
用“白紙分析”（clean-sheet）規(guī)劃需求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)回顧 2020 年的預(yù)算和庫存計(jì)劃，評估新冠疫情對每個(gè)地區(qū)和業(yè)務(wù)部門的影響。應(yīng)當(dāng)調(diào)整營收和利潤預(yù)期，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)主管重新制定目標(biāo)。切勿以犧牲利潤率為代價(jià)來推動(dòng)銷售，因?yàn)檫^分看重銷售可能導(dǎo)致需求預(yù)判失誤，使庫存大量積壓。
評估供應(yīng)鏈強(qiáng)度。全球超過 40% 的奢侈品產(chǎn)自意大利，但目前包括小型家族式工藝作坊在內(nèi)的所有意大利工廠都已停工。奢侈品公司應(yīng)該逐一評估每個(gè)品類中的每種產(chǎn)品，思考哪些方面受到的沖擊最為嚴(yán)重?？晒┛紤]的短期措施包括跨地區(qū)和跨渠道轉(zhuǎn)移庫存、為受影響較小的地區(qū)賦予特權(quán)、確保完成線上訂單。從中期來看，奢侈品企業(yè)應(yīng)該通過迅速付款和盡快復(fù)工來幫助生產(chǎn)合作伙伴恢復(fù)元?dú)?。如果意大利的家族式工藝作坊無法熬過這場危機(jī)，那么奢侈品行業(yè)的標(biāo)志性元素——代代相傳的精湛技藝造就的工匠精神，同時(shí)也是“意大利制造”的光環(huán)來源——就會(huì)永遠(yuǎn)喪失。
調(diào)整銷售計(jì)劃。隨著人們逐漸適應(yīng)了防控做法和社交距離的限制，消費(fèi)者的購物行為也開始發(fā)生變化。舉例而言，一些奢侈品企業(yè)表示，從價(jià)格上看，高端和低端奢侈品比中端奢侈品更有韌性，其原因或許在于報(bào)復(fù)性消費(fèi)心態(tài)（渴望滿足疫期或疫后被壓抑的奢侈品需求）與追求實(shí)用心態(tài)（選擇購買功能性產(chǎn)品）的疊加。這些企業(yè)還發(fā)現(xiàn)，疫情期間手袋和小型皮革制品的銷量好于成衣。童裝的銷量似乎最為出色?！扒ъ淮钡闹С鱿鳒p幅度低于其他成年消費(fèi)群體。雖然這是若干家奢侈品公司的共同看法，但制定銷售計(jì)劃時(shí)顯然不能一概而論。奢侈品牌應(yīng)該認(rèn)真分析銷售數(shù)據(jù)，并將消費(fèi)者洞見融入銷售計(jì)劃之中。
長期目標(biāo)：塑造新常態(tài)
在危機(jī)期間穩(wěn)定業(yè)務(wù)固然重要，但企業(yè)管理層絕不能因此忽視了長遠(yuǎn)目標(biāo)。等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)，奢侈品企業(yè)應(yīng)該考慮采取以下戰(zhàn)略行動(dòng)。
把數(shù)字化視為運(yùn)營模式的核心。對許多奢侈品企業(yè)來說，這場疫情是它們開發(fā)并實(shí)施線上及全渠道戰(zhàn)略的一大契機(jī)。中國的電商市場已經(jīng)吸引了新的客戶群體和市場（見圖 1）；預(yù)計(jì)其他地區(qū)也會(huì)出現(xiàn)類似情況。因此，企業(yè)首先要做的就是向在線渠道分配更多投資，探索與既有電子零售商合作的新方式，以及提升數(shù)字化營銷的個(gè)性化程度。由于奢侈品消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了實(shí)體店提供的高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，因此企業(yè)應(yīng)著重打造同樣高品質(zhì)的個(gè)性化數(shù)字體驗(yàn)。
建立與企業(yè)韌性和轉(zhuǎn)型有關(guān)的能力。過去 30 年間，奢侈品行業(yè)憑借創(chuàng)造力和創(chuàng)新力創(chuàng)造了可觀的價(jià)值。如今，除了繼續(xù)推進(jìn)設(shè)計(jì)、營銷、銷售規(guī)劃之外，奢侈品企業(yè)還需要積極培養(yǎng)管理人才，在企業(yè)韌性和轉(zhuǎn)型能力方面為首席執(zhí)行官提供支持。為了強(qiáng)調(diào)這些能力，企業(yè)不妨考慮設(shè)立一個(gè)新的高管職位：首席轉(zhuǎn)型官（CTO）[2]。
以并購等手段大膽重塑生態(tài)系統(tǒng)。危機(jī)可能開辟新的增長途徑。奢侈品企業(yè)應(yīng)該思考以下幾個(gè)問題：“我們能否找到這樣的合作伙伴：既能維持其生存，又有助于我們向鄰近的市場或品類擴(kuò)張？價(jià)值鏈上的哪些變動(dòng)（例如垂直整合）比以前更具吸引力？哪些此前并不可行的合作或收購（例如在科技領(lǐng)域）如今變得可行了？為了補(bǔ)充旗下的產(chǎn)品組合，或者成為規(guī)模更大的奢侈品集團(tuán)，我們可以收購哪些品牌？”需要注意的是，企業(yè)尋求合作或收購時(shí)，切莫只關(guān)注經(jīng)濟(jì)邏輯，還要考慮社會(huì)邏輯。例如，某項(xiàng)并購交易能否幫助陷入困境的供應(yīng)商，拯救社區(qū)的就業(yè)，或者推動(dòng)奢侈品行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展？
預(yù)測消費(fèi)者情緒和行為的變化。消費(fèi)者是奢侈品行業(yè)的“最終股東”。預(yù)計(jì)只要情況允許，人們就會(huì)希望恢復(fù)正常消費(fèi)。但疫情過后的“新常態(tài)”很可能與當(dāng)前情勢大不相同；無論“新常態(tài)”如何，奢侈品企業(yè)都必須未雨綢繆。
舉例而言，麥肯錫最近開展的首席執(zhí)行官訪談顯示，疫情過后可能會(huì)出現(xiàn)一種趨勢：消費(fèi)者開始渴望可持續(xù)發(fā)展以及理性消費(fèi)。企業(yè)因而更有必要針對其流程和產(chǎn)品提供明確而詳細(xì)的信息。以往的經(jīng)驗(yàn)也表明，經(jīng)歷了危機(jī)所致的重大情感創(chuàng)傷之后，消費(fèi)者的偏好可能至少會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)向“低調(diào)的奢華”——更看重精美的工藝和悠久的傳統(tǒng)，而非過于招搖的“錦衣珠寶”。
實(shí)施供應(yīng)鏈的端到端數(shù)字化改造。從設(shè)立遠(yuǎn)程工作平臺(tái)到布置虛擬展廳，數(shù)字技術(shù)可幫助奢侈品企業(yè)在危機(jī)期間維持生產(chǎn)力——甚至永久提高其生產(chǎn)力。此外，商業(yè)元素（虛擬陳列室、數(shù)字化原型制作和采樣等）在維持消費(fèi)者黏性方面也有很大價(jià)值，即使在旅行限制期間也是如此。若想實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的端到端數(shù)字化改造，奢侈品企業(yè)顯然需要對前沿創(chuàng)新技術(shù)積極投資。
雖然新冠疫情的肆虐使得 2020 年極為艱難，但我們相信，奢侈品行業(yè)不僅能夠憑借悉心規(guī)劃和巧妙執(zhí)行來渡過危機(jī)，甚至還會(huì)變得更加強(qiáng)大。希望本文提到的幾項(xiàng)行動(dòng)，有助于奢侈品企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者駕馭形勢，追求長期的業(yè)務(wù)發(fā)展。
[1] Aimee Kim，欒嵐和澤沛達(dá), “How young Chinese consumers are reshaping global luxury”, 2019 年 4 月.
[2] Olivier Gorter, Richard Hudson 和 Jesse Scott, “The role of the chief transformation officer”, 2016 年 11 月.
作者：
Antonio Achille 是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐米蘭分公司；
Daniel Zipser（澤沛達(dá)）是麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐深圳分公司。
作者在此感謝 Anita Balchandani、Achim Berg、Raphael Buck、Aimee Kim、Emanuele Pedrotti 和 Althea Peng 對本文的貢獻(xiàn)。
麥肯錫公司版權(quán)所有?2020年。未經(jīng)許可，不得做任何形式的轉(zhuǎn)載和出版。轉(zhuǎn)載請?jiān)谙诨貜?fù)“轉(zhuǎn)載”查閱須知
