隨著中國企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段逐步成長為規(guī)?；⑷蚧\作的企業(yè)，由CIO領導的IT部門正在努力從“后臺支持部門”轉(zhuǎn)型成為推動業(yè)務、提高競爭力的“業(yè)務合作伙伴”。然而，由麥肯錫和北京大學聯(lián)合進行的“2012中國信息化領導力和CIO調(diào)研”顯示，盡管中國企業(yè)的平均IT投入仍遠低于全球平均水平，多數(shù)企業(yè)高管仍持有“IT作為支撐部門太過昂貴”的陳舊觀念。
鑒于中國企業(yè)不斷向全球擴張，并面臨來自業(yè)務模式創(chuàng)新、經(jīng)營效率提升和企業(yè)的數(shù)字化精細運營的壓力與日俱增，企業(yè)領導人對待信息技術的態(tài)度和投資水平需要做出調(diào)整。我們的調(diào)研表明，絕大多數(shù)的IT支出仍集中在為企業(yè)日常運營提供支持和服務。但同時，許多高管也對信息技術抱以更多的期待，希望可以借技術之力幫助企業(yè)迅速適應新的外部商業(yè)環(huán)境，提升企業(yè)核心競爭力。
調(diào)查結果顯示，絕大多數(shù)受訪者 (75%~80%)相信信息技術投資與自己公司三大首要的發(fā)展方向相一致：即提高流程效率、開發(fā)新產(chǎn)品和服務，以及為支持決策提供更多信息。然而，IT的投入對開拓新客戶，提升客戶體驗和支撐國際化發(fā)展等對外增長類業(yè)務舉措的支撐明顯不足（見圖1）。
多數(shù)受訪者對IT對建設業(yè)務所需的新能力的支持水平不滿（見圖2）。僅有約36%的受訪者表示所在公司可以按時、在預算內(nèi)交付新項目；約有40%的受訪者聲稱即使是開發(fā)完成的項目，往往也無法滿足業(yè)務原先提出的需求。
IT投資如何為企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值、提升績效？我們通過對調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，以及對中國CIO和企業(yè)高管的訪談表明，中國企業(yè)可從四個方面實現(xiàn)這一目標：
IT的投入緊密契合業(yè)務戰(zhàn)略
對中國企業(yè)而言，IT向來被視作提供后臺支持和保障資源的技術工具，而不直接具備戰(zhàn)略價值。我們的調(diào)研也證實了這一點，2/3的受訪者坦承，只有當公司的業(yè)務戰(zhàn)略確定之后，才會考慮IT戰(zhàn)略。這與過去20年來中國企業(yè)驚人的發(fā)展速度有關：為給高速增長的業(yè)務保駕護航，已經(jīng)足以令IT部門疲于應付了。
今天，隨著中國企業(yè)日漸成熟，將眼光投向全球擴張，以及國內(nèi)競爭的白熱化，意味著信息技術不能再甘居幕后。超過3/4（78%）的受訪者希望更好地整合業(yè)務戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略。某保險公司CEO表示：“信息技術的角色，正在開始從提供服務和實施向制定業(yè)務轉(zhuǎn)變?！?/p>
要做到這一點，企業(yè)必須在各層級確立業(yè)務和IT之間的緊密協(xié)作關系。CIO需要較早介入業(yè)務轉(zhuǎn)型的議程討論，并與企業(yè)高層保持密切溝通，以了解如何最好地運用各項資源和開發(fā)能力來實現(xiàn)業(yè)務目標。在制定IT預算之前，IT部門必須與業(yè)務部門達成一致，以確保IT投資可支持公司整體的業(yè)務舉措，而非僅為彼此獨立的單個項目服務。尋求業(yè)務部門認可也非常重要。有些公司發(fā)現(xiàn)，通過建立IT服務的內(nèi)部定價機制，能使業(yè)務部門更好地為其IT需求承擔責任。少數(shù)受訪者（5%）更進一步，已經(jīng)組建了由IT部門和業(yè)務部門組成的聯(lián)合投資委員會來加強協(xié)作。超過半數(shù)受訪者認為，這種聯(lián)合委員會有助于確保IT投資的高效益和高回報。
針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的IT對于公司對外增長類的業(yè)務舉措支撐不足的問題，IT部門需要更加主動地出謀劃策。一方面，IT部門應積極掃描行業(yè)“數(shù)字化”發(fā)展新趨勢，向業(yè)務部門主動推薦能真正提高企業(yè)競爭力的新技術，描繪業(yè)務收益場景，并協(xié)助推廣落地。例如，通過客戶大數(shù)據(jù)分析，提升公司對客戶的理解，更為精準地部署營銷、服務策略，提升客戶體驗。另一方面，面對公司的迅速全球擴張，IT部門可以主動提出系統(tǒng)化的方式來梳理公司各地的不同業(yè)務模式，協(xié)助業(yè)務部門達成業(yè)務決策，形成更具規(guī)模效應的全球業(yè)務運作模式，并建設更為高效運作的流程和IT支撐系統(tǒng)。
優(yōu)化戰(zhàn)略制定和投資配置已經(jīng)幫助一些領先的中國企業(yè)推動了面向未來的業(yè)務轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出顯著的商業(yè)價值。
提升首席信息官在業(yè)務轉(zhuǎn)型中的地位
參與調(diào)查的受訪者一致認為，獲得公司CEO或領導層授權的CIO，在推動跨職能轉(zhuǎn)型中扮演著獨一無二的重要角色。因此其角色應從以提供IT服務為主，轉(zhuǎn)向以業(yè)務導向、技術引領為主。但是目前極少有公司在這樣做。雖然約有40%的首席信息官已經(jīng)從傳統(tǒng)的、單一的IT崗位轉(zhuǎn)變?yōu)榧嫒纹渌麡I(yè)務職能，但目前只有10%的首席信息官擔任了所在公司的業(yè)務轉(zhuǎn)型領導角色（見圖3）。
首席信息官有機會提升其在公司的地位和價值。例如，在公司領導層架構設置上，首席信息官是少數(shù)能夠縱覽和綜合協(xié)調(diào)多個業(yè)務職能的角色，如跨產(chǎn)品、銷售、供應鏈和財務等業(yè)務領域。CIO對公司全局業(yè)務流程的理解和其技術專長，意味著他們有能力提供業(yè)務洞見，提出能夠創(chuàng)造重大價值的解決方案。和歐美公司相比，中國公司目前普遍還缺乏類似于首席運營官（COO）的職位。在這些公司中，首席信息官可以填補這一空缺，承擔起推動業(yè)務變革的職責。 也有些公司任命業(yè)務負責人兼管IT，并通過IT部門經(jīng)理的支持，來推進業(yè)務協(xié)同和合作。
當然，首席信息官要成功推動業(yè)務轉(zhuǎn)型，需要三大關鍵成功因素：CEO或業(yè)務轉(zhuǎn)型負責人強力支持；對戰(zhàn)略和業(yè)務的深入理解；以及在提出業(yè)務創(chuàng)新構想和解決方案方面有所作為。
領導層的支持對幫助CIO在業(yè)務轉(zhuǎn)型過程中權衡業(yè)務需求和IT實施復雜度之間的平衡非常關鍵。比如，是否將某個業(yè)務流程做公司層面的標準流程，還是允許各地差異化。這類決策需要改變現(xiàn)有的業(yè)務行為和工作模式，沒有高管層的支持和與之相匹配的業(yè)務影響力是不可能實現(xiàn)的。位大型地產(chǎn)業(yè)企業(yè)的CIO曾說：“我有能力推進業(yè)務變革的主要原因之一，是得到了CEO的全力支持?！?/p>
此外，由于許多CIO此前從未有過業(yè)務經(jīng)營的經(jīng)驗（例如管理企業(yè)P&L財務損益），他們需要強化對業(yè)務戰(zhàn)略的認知，并詳細了解業(yè)務運營模式的關鍵環(huán)節(jié)，及其對盈利的影響。
最后，CIO還需要提出能夠創(chuàng)造價值的新業(yè)務實施方案，進而提高其對公司戰(zhàn)略制定的積極貢獻。某高科技公司CIO說過，“了解業(yè)務經(jīng)營和與業(yè)務高管達成協(xié)作，可使IT更加積極地支撐業(yè)務目標的實現(xiàn)” 。
中國一些領先企業(yè)已經(jīng)通過采取這種模式成功地提升了其業(yè)務績效。在這些中國企業(yè)中，首席信息官不僅領導IT交付工作，還積極推動業(yè)務轉(zhuǎn)型，包括與業(yè)務一起制定新的業(yè)務運營模式，構建整體業(yè)務流程架構，并實現(xiàn)流程的信息化運作。
增強大型轉(zhuǎn)型項目的IT交付能力
不足35%的受訪CIO和IT高管對所在的IT團隊的交付能力感到滿意。這導致很多企業(yè)把關鍵的IT開發(fā)項目外包，以彌補自身能力的不足。根據(jù)調(diào)查結果，中國公司中將IT架構設計外包的比例是國際公司的2-3倍。這樣做可能恰恰削弱了對開發(fā)項目解決方案的控制力，導致對外部供應商的過度依賴，并削弱公司上下對IT部門的信心和認可。要成功交付IT實施項目和實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型，中國公司必須建立并保留一個核心的IT團隊。這個團隊要具備強大的商業(yè)分析能力，架構設計能力和項目管理能力。但是，鑒于中國目前的人才短缺現(xiàn)狀，僅靠吸引人才來組建這樣的團隊是不夠的。要實現(xiàn)IT交付能力的制度化，企業(yè)需要打造成熟的開發(fā)運維流程、人才培養(yǎng)培訓機制，并高度重視持續(xù)的能力改進。
某銀行業(yè)CIO說：“我們擁有1萬多名高素質(zhì)的IT員工，但缺少一套讓他們高效協(xié)同工作的機制?！钡拇_如此，許多中國公司目前仍缺乏成熟的EA（企業(yè)架構）和ADM （IT應用開發(fā)和維護）流程，特別是在需求管理和解決方案開發(fā)的早期缺陷識別方面。僅有約25%的受訪高管將本公司的ADM能力認定為中高級，盡管ADM流程對支持大型轉(zhuǎn)型項目的作用是至關重要的。另外，成功引入EA實踐的公司已經(jīng)將EA作為公司的一種核心能力。某全球領先的信息與通信解決方案供應商CIO說：“我們每年IT花費僅占總收入的1.1%，比國際同行要少得多，但IT比較好地支持了公司的全球化運營和擴張，其中一個很重要的原因是確保企業(yè)架構與業(yè)務最佳實踐的匹配，并得到實施?！?/p>
員工培訓和發(fā)展同樣很關鍵。中國企業(yè)需要建立起一套系統(tǒng)的能力建設機制，側重于培養(yǎng)有經(jīng)驗的管理者，使其具備卓越的項目管理技能，以領導轉(zhuǎn)型項目和業(yè)務/IT團隊。
這樣做也是為了形成一個良性循環(huán)，以提高IT部門在企業(yè)內(nèi)的認可度。IT部門解決現(xiàn)實商業(yè)問題的作用越大，就越受到其他業(yè)務部門的尊敬和支持，IT高端人才也就更愿意留下來，為自身的前程而努力奮斗。
加快新技術應用落地以支持業(yè)務創(chuàng)新
受訪公司中絕大多數(shù)已經(jīng)采用了一些基本的新技術，但是它們在利用新技術開展以客戶為導向的創(chuàng)新時遇到了很大的挑戰(zhàn)。例如，接近90%的受訪對象表示已部署了傳統(tǒng)技術，如核心交易系統(tǒng)和IT基礎設施，約50%~60%的受訪對象已采用了一些技術主導的創(chuàng)新應用，如移動終端技術以支持遠程業(yè)務運行及協(xié)作。但對于那些需要和業(yè)務應用場景相緊密結合的新技術的應用比例還較低，如大數(shù)據(jù)和數(shù)字營銷（見圖4）。
僅有不到15%的受訪者小規(guī)模部署了基于大數(shù)據(jù)的分析應用。此外，約有25%受訪CIO無法說服業(yè)務部門為其劃撥足夠的預算和業(yè)務支持，由此導致團隊建設和開發(fā)經(jīng)費不足。某領先的互聯(lián)網(wǎng)公司首席信息官說：“（我們）已經(jīng)掌握了一些新技術，關鍵問題是企業(yè)如何確定自身定位，利用這些技術構建起一套新的商業(yè)模式。我們擁有客戶數(shù)據(jù)，但我們還未想出如何利用這些數(shù)據(jù)?！?/p>
“快速試錯”被認為是IT部門采用新技術來帶動業(yè)務的一種有效方式。IT部門要加快爭取業(yè)務部門的信任并取得成效，就應該采取IT與業(yè)務協(xié)作的迭代式開發(fā)模式，摸索出創(chuàng)新的商業(yè)模型和使用場景，并試點可行的IT解決方案。中國一家領先的互聯(lián)網(wǎng)公司，利用大數(shù)據(jù)分析手段，僅僅通過一個為期12周的短暫的IT開發(fā)和小規(guī)模的試點后，就初步論證了能直接帶來額外營收的基于大數(shù)據(jù)的營銷舉措。為快速取得這樣的成效，業(yè)務團隊與數(shù)據(jù)分析團隊肩并肩地協(xié)作，共同發(fā)現(xiàn)機遇，并合作開發(fā)出一套產(chǎn)品原型，并在此后每一到兩周就把產(chǎn)品投入實戰(zhàn)測試并優(yōu)化改進一次。
我們認為，首席信息官及其IT團隊能夠引領企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從后臺走向前臺，支持企業(yè)的業(yè)務增長，并推動企業(yè)在全球競爭中勝出。
啟示小結
本次對中國企業(yè)CIO及企業(yè)領導人的最新調(diào)研顯示，中國企業(yè)的IT部門正在努力擺脫傳統(tǒng)意義上的后臺支持角色。然而，絕大多數(shù)IT投資仍主要著眼于提升企業(yè)的日常經(jīng)營效率。只有很小一部分IT投資真正投入到了面向用戶、能夠創(chuàng)造商業(yè)價值的業(yè)務舉措上，來幫助中國企業(yè)在全球范圍內(nèi)更有效地參與競爭。
但是，隨著國內(nèi)外競爭的日益加劇，企業(yè)亟待業(yè)務轉(zhuǎn)型。CIO的作用在這一轉(zhuǎn)型之中舉足輕重。
CIO需要從四個方面入手：IT投入緊密契合業(yè)務戰(zhàn)略；提升CIO在業(yè)務轉(zhuǎn)型中的地位；提升IT交付大型轉(zhuǎn)型項目的能力；以及加快新技術應用落地以支持業(yè)務創(chuàng)新
本次調(diào)研簡介
此次研究項目綜合了對80多名中國各行業(yè)企業(yè)的CIO和信息技術高管進行的問卷調(diào)查、深度訪談和圓桌會議討論。在IT支出方面，調(diào)研顯示參與問卷調(diào)查的企業(yè)，過去3年的平均IT年支出占收入的比重從約1.4%升至2%，但與全球同類企3.5%~4%的平均水平相比，仍然過低。分行業(yè)來
看，這一支出水平的國內(nèi)外差距也同樣存在。如受訪的中國醫(yī)療醫(yī)藥企業(yè)的IT支出占收入的比重約為2%，而全球同行企業(yè)的支出為3.3%~3.9%。
王瑋（Kevin_Wei_Wang@mckinsey.com）是麥肯錫上海分公司全球董事,麥肯錫商業(yè)技術部中國區(qū)執(zhí)行董事；夏辰安（Chenan_Xia@mckinsey.com）是麥肯錫上海分公司咨詢經(jīng)理。
董小英是北京大學光華管理學院博士生導師，管理科學與管理系統(tǒng)系副教授，中國信息經(jīng)濟學會副理事長，中國電信專家委員會專家；姚樂是北京大學信息化與信息管理研究中心秘書長，北京大學CIO班教務辦公室主任。
作者們謹向北京大學信息化與信息管理研究中心、光華管理學院以及麥肯錫公司Driek Desmet、唐昭平、龍謙信、王輝、楊煜和屠遂方對本文所作的貢獻表示感謝。
麥肯錫公司2013年版權所有
