本期嘉賓：人民控股集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng) 鄭元豹
中國人民電器集團(tuán)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)鄭元豹是典型的溫州企業(yè)家，與正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝、德力西集團(tuán)董事長(zhǎng)胡成中并稱“柳市（溫州）三雄”。
這位從創(chuàng)辦武館攢下第一桶金的拳師，此后進(jìn)軍電器行業(yè)，并將其打造成中國500強(qiáng)企業(yè)。人民電器集團(tuán)也因此成為溫州樂清柳市這座“中國低壓電器之鄉(xiāng)”的代表性企業(yè)。
擁有“東方猶太人”美譽(yù)的溫州人在改革開放過程中創(chuàng)造了溫州模式。鄭元豹近期在接受搜狐財(cái)經(jīng)和經(jīng)濟(jì)雜志的聯(lián)合訪談時(shí)表示，溫州企業(yè)家的特點(diǎn)是永不知足，不缺乏將企業(yè)做大做強(qiáng)的動(dòng)力。他認(rèn)為永不知足精神是新溫州模式的精髓。
“人就應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，為國家做貢獻(xiàn)，為社會(huì)做貢獻(xiàn)，這樣人才能有價(jià)值?！编嵲f，只有永不知足的企業(yè)家才有持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力，企業(yè)也才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青。因此，從創(chuàng)業(yè)始，鄭元豹就堅(jiān)定了做大做強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
鄭元豹在業(yè)內(nèi)被稱為并購狂人，在三十多年中先后并購了近百家企業(yè)。他表示，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是大魚吃小魚，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是快魚吃慢魚，資本經(jīng)濟(jì)是鯊魚抱團(tuán)。在資本時(shí)代，企業(yè)要注重和國企、政府和外企合作，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
對(duì)于企業(yè)傳承話題，鄭元豹強(qiáng)調(diào)，兒女接班的條件有兩個(gè)，且缺一不可。一是接班人能力達(dá)到接班的標(biāo)準(zhǔn)，二是企業(yè)在新老交接時(shí)必須處于健康狀態(tài)?！叭绻麅蓚€(gè)因素都是優(yōu)，那么孩子才能接班，有一個(gè)不是優(yōu)，那就不要接班?！彼J(rèn)為，貿(mào)然讓兒女接班實(shí)則是在害他們。
“企業(yè)接班要兩手準(zhǔn)備，一手是給孩子或公司股東的孩子接班，如果此舉行不通，那么企業(yè)家就應(yīng)該把公司交給外人，由外人給你做。這樣一來，創(chuàng)業(yè)者的名字還可以留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史上，還是蠻好的?！编嵲f道。
搜狐財(cái)經(jīng)：1996年，你創(chuàng)立了人民電器集團(tuán)。你創(chuàng)業(yè)的初衷是什么？
鄭元豹：我們溫州樂清比較偏，也比較窮。所以溫州人只能走出去打工，做木工，彈棉花、補(bǔ)皮鞋等等。
當(dāng)時(shí)我有個(gè)老鄉(xiāng)在一個(gè)廠長(zhǎng)家里做木工，廠長(zhǎng)問木工老師能不能做交流接觸器，說“你做多少我就賣多少?！蔽衣犝f后就把這個(gè)產(chǎn)品切開，開始模仿制作低壓電器的產(chǎn)品。后來慢慢做起來了，產(chǎn)品賣到了全國。
當(dāng)時(shí)我們不懂技術(shù)，國家也不允許民企去認(rèn)證和測(cè)試（技術(shù)專利），后來就出現(xiàn)假冒偽劣的質(zhì)量問題了。七部委組織起來嚴(yán)厲打擊假冒偽劣產(chǎn)品，尤其是重打溫州。
直到后來溫州被當(dāng)成非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的試點(diǎn)，我們把全國的專家都請(qǐng)到我們?nèi)嗣耠娖鱽?，逐漸把技術(shù)、工藝、產(chǎn)品質(zhì)量做起來了。
人民電器創(chuàng)業(yè)33年了，我們現(xiàn)在有五千多個(gè)技術(shù)，三千多個(gè)專利，智能化技術(shù)已經(jīng)與世界接軌了。我們也成為中國五百強(qiáng)企業(yè)，品牌價(jià)值已達(dá)到450多億。
搜狐財(cái)經(jīng)：為什么電器行業(yè)創(chuàng)業(yè)在溫州樂清這么火爆？
鄭元豹：溫州樂清人比較抱團(tuán)，抱團(tuán)精神特別強(qiáng)，大家親帶親、戚帶戚的。比如我做電器，就把我的親戚都帶出來一塊做。如果我在外面做銷售，很多的親戚也就都被帶出去做銷售。
現(xiàn)在溫州樂清有120萬人，將近100萬都在外面。溫州人有一種精神值得世界人民學(xué)習(xí)，就是溫州人的適應(yīng)能力強(qiáng)，生存能力更強(qiáng)。溫州人走到哪里就適應(yīng)到哪里，生存在哪里。
搜狐財(cái)經(jīng)：溫州人創(chuàng)造了溫州模式，你認(rèn)為當(dāng)前溫州模式是否有變化？
鄭元豹：過去溫州第一個(gè)模式是假冒偽劣模式，第二個(gè)模式是“四千精神”模式（千言萬語,千山萬水,千方百計(jì),千辛萬苦），但這些模式都老了，現(xiàn)在又出現(xiàn)了新的溫州模式。
第一個(gè)模式是永不知足模式。第二個(gè)模式是共享精神。溫州人有智商、情商，還有個(gè)膽商。有智商的人多，有情商的人更多，但有膽商的人少，所以要有智商、情商和膽商，企業(yè)家才能走出中國，走向世界。
第三個(gè)模式是走出去模式。企業(yè)要走出去占領(lǐng)市場(chǎng)，占領(lǐng)信息和資源，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。第四個(gè)模式是資源整合模式，以重組兼并，融合收購令企業(yè)做強(qiáng)做大。第五個(gè)模式是商會(huì)模式。每個(gè)地方都有溫州商會(huì)，溫州商會(huì)不是民間組織的商會(huì)，而是一個(gè)股份制商會(huì)，是強(qiáng)強(qiáng)合作，做大項(xiàng)目的。
第六個(gè)模式是永不倒模式。哪里有太陽，哪里有空氣，哪里就有溫州人。溫州人流動(dòng)性強(qiáng)，到處流動(dòng)，而只有流動(dòng)文化才能不倒。
搜狐財(cái)經(jīng)：你認(rèn)為新溫州模式的精髓是什么？
鄭元豹：我認(rèn)為是溫州人的不知足的精神。一旦人變得知足，就沒有后發(fā)致勝了。溫州企業(yè)家永遠(yuǎn)不知足，所以我們才能走向中國，走向世界。
但溫州樂清少部分人已經(jīng)變了，變得想享受自己的天倫之樂了。人不能享受天倫之樂，就應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值，為國家做貢獻(xiàn)，為社會(huì)做貢獻(xiàn)，這樣人才能有價(jià)值。我們溫州樂清有少部分的人變了，知足了肯定會(huì)出問題的，不知足的人什么都會(huì)想，企業(yè)的空間才能會(huì)越來越大。
搜狐財(cái)經(jīng)：所以你從一開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就已信奉做大做強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略了？
鄭元豹：對(duì)。過去我想，我把企業(yè)做到一億，我就不做了。后來企業(yè)做到一億后，我就說做到十億就不做了。做到十億后，我就說做到一百億后就不做了，然后一直做到現(xiàn)在，永不知足。
我認(rèn)為，企業(yè)每五或十年都要出臺(tái)一個(gè)頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略規(guī)范。未來40年人民電器如何發(fā)展？我將該階段定為是人民電器第二次創(chuàng)業(yè)騰飛階段，目的是走向世界。
首先在方向戰(zhàn)略上，我們必須與時(shí)俱進(jìn)地求發(fā)展。有很多企業(yè)還在用80年代的思維，因此企業(yè)做得很累，也做不大。我們講究創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)加創(chuàng)意。另外，我們要放眼世界，思維全球，共享未來。如果沒有全球思維，那么企業(yè)的格局就不大，尤其是核心技術(shù)的掌握，稍一落后，企業(yè)面臨的壓力就很大。
其次我們要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。社會(huì)變了，時(shí)代變了，觀念變了，理念變了，我們要用新思想、新觀念、新領(lǐng)域、新創(chuàng)意、新模式走出一條新的差異化的發(fā)展道路。
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在我看來，企業(yè)轉(zhuǎn)型首先是資本轉(zhuǎn)型，才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)型、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和人才轉(zhuǎn)型。人民電器未來的管理思路是5.0管理，在大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)人多勞多得，不勞不得。但需要注意的是，如果資本不夠，那么企業(yè)就不要貿(mào)然進(jìn)行資本轉(zhuǎn)型，一轉(zhuǎn)就出問題。
前面我們的戰(zhàn)略是整合產(chǎn)業(yè)鏈，現(xiàn)在我們想整合行業(yè)。我們以重組兼并、融合收購的大思路打開了，然后以人民電器自身的品牌、市場(chǎng)布局和內(nèi)部管理，幫助中小企業(yè)共同發(fā)展。
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是大魚吃小魚，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是快魚吃慢魚，資本經(jīng)濟(jì)是鯊魚抱團(tuán)。我們民營經(jīng)濟(jì)要和國營合作，要和政府、外企合作，以釋放新的動(dòng)力，民營企業(yè)才會(huì)做強(qiáng)做大。
人民電器未來40年的發(fā)展方向是圍繞實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展健康持續(xù)成長(zhǎng)。實(shí)體經(jīng)濟(jì)是國家的根本，實(shí)體經(jīng)濟(jì)加資本經(jīng)濟(jì)發(fā)展，二輪驅(qū)動(dòng)變四輪驅(qū)動(dòng)，我們才可以走向未來。
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搜狐財(cái)經(jīng)：你可否介紹下人民電器的5.0管理模式？
鄭元豹：所謂5.0管理模式，即不需要我去管理，員工得自己做事，每個(gè)人都是老板，你的工作完成得越多，你的工資和獎(jiǎng)金就多。
比如說，一個(gè)員工今天打一百個(gè)字，那只能拿一百個(gè)字的錢；打三百個(gè)字，那就拿三百個(gè)字的錢，所以工資獎(jiǎng)勵(lì)是分得很細(xì)很細(xì)的。
在5.0管理模式下，員工就像是大老板似的，即使最終獎(jiǎng)金多達(dá)一億，也要發(fā)給你。企業(yè)相當(dāng)于變成一個(gè)平臺(tái)，員工只是借這個(gè)平臺(tái)去發(fā)力，而只有大家的力全部釋放出來，才能對(duì)自身要求越來越高。這時(shí)候員工在做什么工作，大家都很清楚，所以不需要管他。在這個(gè)平臺(tái)上，如果員工不努力去做，那就像廢品一樣被淘汰了，所以在當(dāng)今社會(huì)，學(xué)習(xí)是非常重要的能力。
搜狐財(cái)經(jīng)：你被業(yè)內(nèi)稱為并購狂人，在你30年經(jīng)營企業(yè)的過程中先后并購了近百家企業(yè)。參與并購時(shí)會(huì)遇到什么困難？你是如何克服的？
鄭元豹：企業(yè)和人一樣，都存在困難。人民電器經(jīng)歷了三十多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，一路走過來，可以說步步是困難，但遇到困難時(shí)要自己解決，不能丟掉了自己的精神。度過困難要靠團(tuán)隊(duì)，如果企業(yè)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，那困難肯定很多。我們內(nèi)部很團(tuán)結(jié)，很和諧。
人民電器過去是通過并購長(zhǎng)大的。我們企業(yè)在十幾年的重組收購中逐漸壯大。我們未來有很多投資，現(xiàn)在要自己上市。我認(rèn)為企業(yè)的上市永遠(yuǎn)不嫌遲，只有今天才能有明天。
我創(chuàng)業(yè)33年中學(xué)到的東西，恰好是后面40年我們轉(zhuǎn)型升級(jí)，持續(xù)發(fā)力的基礎(chǔ)。
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搜狐財(cái)經(jīng)：從人民電器參與的并購重組經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，你認(rèn)為民企參與國企混改時(shí)應(yīng)注意什么？
鄭元豹：我們?cè)趨⑴c國企并購時(shí)，要處理好幾個(gè)問題。
首先，你的企業(yè)要有足夠的另國家放心的品牌價(jià)值，其次是企業(yè)管理要規(guī)范。在管理規(guī)范的基礎(chǔ)上，企業(yè)家還需考慮到企業(yè)盈利的問題，只有并購后的企業(yè)能盈利，員工的利益才能得到保障，員工才能安心。
現(xiàn)在，我們?cè)趨⑴c并購時(shí)，我們最注重思想層面的合作。我們收購的企業(yè)，他們的思想觀念能否符合我們的思想觀念？如果雙方一拍即合，那么收購并購就可以進(jìn)行下去。如果思想上無法合作，那收并購就沒辦法做。
搜狐財(cái)經(jīng)：你如何理解品牌對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的作用？
鄭元豹：品牌的建立依賴于誠信度和可靠度。沒有誠信，也就沒有品牌。
在我看來，企業(yè)家的個(gè)人品牌會(huì)推動(dòng)企業(yè)品牌，企業(yè)品牌又會(huì)推動(dòng)國家品牌。我打了23年的領(lǐng)帶。不管天氣如何，我都穿自己的制服，這是我的個(gè)人品牌。建立企業(yè)品牌，首先要把企業(yè)家的品牌做起來。
品牌是對(duì)客戶的一種服務(wù)，所以我寧失面子不失質(zhì)量，寧失數(shù)量不失質(zhì)量，寧失利益不失質(zhì)量，產(chǎn)品質(zhì)量就是品牌的價(jià)值所在。只有品牌大，企業(yè)的格局才大，事業(yè)才會(huì)做大。
搜狐財(cái)經(jīng)：上世紀(jì)50年代的溫商群體現(xiàn)在普遍面臨企業(yè)傳承問題，對(duì)此你有何思考和經(jīng)驗(yàn)可以分享？
鄭元豹：這個(gè)問題非常有意思。企業(yè)家要有卓越的思想和能力，如果接班人沒有這種思想和能力，那企業(yè)家把企業(yè)交給他就是在害他。
此外，在交班時(shí)，企業(yè)的產(chǎn)業(yè)是不是健康的？資金是不是健康的？管理是不是完善的？市場(chǎng)布局是不是相通的？如果都沒有，企業(yè)家讓孩子接班，也是在害他。
很多外面的人看不到企業(yè)內(nèi)部的情況，所以他們不理解為什么年輕人不接班。什么情況下不接班？總而言之，一是取決于孩子的能力，二是取決于企業(yè)的健康。如果兩個(gè)因素都是優(yōu)，那么孩子才能接班，有一個(gè)不是優(yōu)，那就不要接班：企業(yè)被別人收購，最后讓孩子管理一家小企業(yè)還是好的。
因此，孩子是否接班，不宜逼他，要順其自然。孩子要培養(yǎng)好，自己的企業(yè)要做好，二者缺一不可，這時(shí)才能給孩子接班。我的孩子，以及我們公司股東的孩子都是從基層做起，現(xiàn)在已經(jīng)在二三級(jí)公司當(dāng)老總了。
總之，企業(yè)接班要兩手準(zhǔn)備，一手是給孩子或公司股東的孩子接班，如果此舉行不通，那么企業(yè)家就應(yīng)該把公司交給外人，由外人給你做。這樣一來，創(chuàng)業(yè)者的名字還可以留在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史上，還是蠻好的。
搜狐財(cái)經(jīng)：你有退休的計(jì)劃嗎？
鄭元豹：按道理講，我應(yīng)該退休了。我想，如果人民電器第二次創(chuàng)業(yè)的頭抬起來了，就像飛機(jī)起飛了，那我暫時(shí)就退下去了。
接班不接班，我們不存在這個(gè)問題。接班存在一個(gè)時(shí)間問題，而我們不存在這個(gè)問題。我們每一分鐘都可以接班，這和我們?nèi)嗣耠娖鲙资陙韺?duì)下一代的培養(yǎng)是有關(guān)系的。這一點(diǎn)我們做得蠻好的。
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