文/《經(jīng)濟》雜志、經(jīng)濟網(wǎng)記者 李雪嬌
提到京東，很多人都會想到它的物流服務(wù)。發(fā)展到今天的京東，在很多人印象中，是低價紅利帶來生存機會。如今看來，京東的成功,有促銷策略的功勞，但不是全部，當(dāng)所有人都在詬病電商燒錢的發(fā)展策略時，卻沒有全面看待背后的經(jīng)濟邏輯。
2008年，第一輪融資用光后的京東面臨著倒閉的危險，正值金融危機，沒有人愿意掏錢給一個不知何時能盈利的企業(yè)。
那段時間，擔(dān)任CEO的劉強東一天見五個投資人，說同樣的話，得到的回答也是一樣：拒絕。劉強東每晚整夜失眠，短短十幾天內(nèi)額前長出了白頭發(fā)。用了10年時間才赴美上市成功的京東，這一路走得可謂“步步驚心”。
為了提高效率、提升服務(wù)，京東在2007年獲得首輪融資后，就斥巨資從倉儲和配送兩端開始自建物流系統(tǒng)。當(dāng)時的京東處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，正是需要大量資金支持的時候，所以劉強東在股東會議上說出這個決定的時候，所有人都發(fā)出了反對的聲音，就連一向力挺他的今日資本創(chuàng)始人徐新都站到了他的對立面。
可是在這樣的局面下，劉強東的態(tài)度卻異乎尋常的強硬，他沒有采納任何的意見，固執(zhí)地要將自建物流進行到底，將好不容易拿到的3000萬美元投資一股腦地砸向了京東物流。
2010年1月，京東成功獲得第三輪融資，總金額將超過1.5億美元。對于1.5億美元融資的使用，劉強東對外聲稱，新資金中,將有50%用于倉儲、配送、售后等服務(wù)能力的提升。
投入依舊在繼續(xù)，盈利卻遙遙無期。2018年，京東物流全年虧損23億元，連續(xù)虧損了12個年頭，成為了京東最大的“吊車尾”。同行的預(yù)言似乎就要應(yīng)驗了，股東們的反對也在逐漸成為真理。
壓力持續(xù)到2019年才有了轉(zhuǎn)機。2019年8月，京東發(fā)布二季度財報，拖后腿的京東物流終于實現(xiàn)盈虧平衡。到了三季度，京東物流甚至成為了財報中的亮眼新星。數(shù)據(jù)顯示，京東物流三季度收入60.02億元，同比增長92%，是京東所有業(yè)務(wù)中增速最快的項目。
位于北京亦莊的京東總部，氣勢恢宏、別具一格，《經(jīng)濟》雜志、經(jīng)濟網(wǎng)記者通過智能終端自動、快速地辦理訪客登記，感受到獨屬于京東的開放與活力。明亮安靜的辦公場所、科技感十足的無人超市、多元化休閑區(qū)都無不體現(xiàn)企業(yè)文化和魅力。
一家公司的精氣神兒，很大程度上取決于創(chuàng)始人的性格。而京東能夠受到熱議，其實大部分來自于劉強東這個人。
1998年，金融危機席卷全球。經(jīng)濟大環(huán)境如臨“寒冬”，中國一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻即將迎來朝陽。
在這一年，內(nèi)容門戶網(wǎng)站大熱到極點。網(wǎng)易、新浪一經(jīng)出世，便璀璨閃耀。搜狐僅創(chuàng)立不到一年,創(chuàng)始人張朝陽就被《時代》雜志評選為全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的50個風(fēng)云人物。百度和騰訊還在醞釀。躊躇滿志的 馬云 ，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)蕩開了漣漪，但最終被淹沒，兩次創(chuàng)業(yè)夢碎，正在寒冬北京的小酒館與自己的團隊抱頭痛哭。1998年，中國互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)分水嶺，從學(xué)院派應(yīng)用向著商業(yè)化項目前進。
彼時的京東流連于互聯(lián)網(wǎng)蓬勃興起的前夜。1998年6月18日，24歲的劉強東在中關(guān)村租了一個4平方米的攤位“京東多媒體”，售賣刻錄機，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。
這個創(chuàng)業(yè)故事，是中國經(jīng)濟過去20多年的縮影。
兒時的貧苦與困頓，讓劉強東這個從蘇北宿遷出來的少年對于事業(yè)一直有種異常的執(zhí)著。劉強東在央視《對話》的節(jié)目中這樣說道：“如果不能控制這家企業(yè)，我寧愿把它賣掉?！辈豢煞裾J(rèn)，這種強硬的統(tǒng)領(lǐng)下，京東在決策力和執(zhí)行力都非常強，在2018年之前，京東有著獨特的風(fēng)格。
因為始終堅持正品，并且價格實惠，小攤位很快就發(fā)展起來，成了中關(guān)村遠(yuǎn)近聞名的“賣碟大戶”?！皟r格戰(zhàn)”營銷策略在此時就顯現(xiàn)端倪，門店生意也越做越大，營業(yè)額不斷往上攀升，最好的時候一個月營業(yè)額能有數(shù)百萬元。
2001年，劉強東包下了中關(guān)村的整層樓，京東多媒體的門店數(shù)量達(dá)到了12家。正當(dāng)劉強東想要進一步擴展門店布局，走線下時，2003年，突如其來的非典讓京東走到第一個轉(zhuǎn)折點。
因為非典的影響，原本繁華熱鬧的中關(guān)村失卻了以往的人聲鼎沸，大多數(shù)攤位和門店都大門緊閉，很多人都選擇了以逃離的方式來渡過這次危機。
危機就是轉(zhuǎn)機。在經(jīng)過數(shù)次探討和商議后，劉強東關(guān)掉了京東多媒體的12個柜臺，開始在網(wǎng)上發(fā)帖進行推銷，說白了其實就是網(wǎng)購賣貨。
每接到一筆訂單，無論有多遠(yuǎn)，劉強東都會戴著口罩蹬著三輪親自送貨上門。大概他的物流情結(jié)就在此種下。非典暴發(fā)的這段時間里，他和幾名京東員工硬生生地把京東多媒體給蹬活了，也同時還就蹬出了一條康莊大道。
2004年，非典的風(fēng)波順利平息，蹬了大半年三輪的劉強東卻不想放下自己的“三輪車”了，他敏銳地意識到線上銷售一定會成為未來的主流，于是他決定京東多媒體開始轉(zhuǎn)型純線上零售公司，一門心思做起了電商。
根據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心統(tǒng)計顯示，截至2005年4月底，中國網(wǎng)民人數(shù)已突破1億。成為全球僅次于美國的第二大互聯(lián)網(wǎng)國家。WWW網(wǎng)站數(shù)量達(dá)到62.7萬；上網(wǎng)計算機達(dá)到4160萬臺，上網(wǎng)用戶每周上網(wǎng)時間為13.2小時，互聯(lián)網(wǎng)在中國的速度發(fā)展令人驚嘆。
整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在經(jīng)歷了泡沫破碎后的寒冬之后，從2003起開始了緩慢的復(fù)蘇，于2005年終于進入了全面復(fù)蘇的春天。而中國的電子商務(wù)也伴隨著進入了快速發(fā)展的軌道。
電子商務(wù)領(lǐng)域是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一大熱門，眾多電商平臺更新?lián)Q代速度之快難以想象，不斷推陳出新，以攪局者的姿態(tài)沖出重圍，京東是第一家。
1993年，面對南京八大國有商場發(fā)起的“空調(diào)大戰(zhàn)”，蘇寧以“廠商合作”的獨特“家電賣場”模式在家電市場剛站住腳，面對巨頭圍剿，蘇寧以顛覆者的姿態(tài)選擇全面應(yīng)戰(zhàn)，承諾一旦別家比我還便宜，就退還差價，絕不拖泥帶水。
最后結(jié)局是：蘇寧在這場大戰(zhàn)中實現(xiàn)銷售額3億元，同比增長182%，八大艦隊?wèi)K敗。依靠 國美 蘇寧發(fā)起的一場場家電大戰(zhàn)，傳統(tǒng)國有商場家電柜臺模式全面落幕，家電連鎖賣場紅遍大江南北。20年后，國美蘇寧的身份，交給了新一代的“攪局者”：京東。
在這之前，國美、蘇寧在各自選定的道路上賽跑，線下開店數(shù)量、收入、利潤穩(wěn)步提升。2012年，蘇寧和國美借助傳統(tǒng)門店的規(guī)模優(yōu)勢和資源條件，借助并購的資本手段，實現(xiàn)了規(guī)模上的快速發(fā)展，與另辟蹊徑走電商道路的京東差距越來越小。不過在正式開戰(zhàn)前，京東率先選中老牌圖書銷售公司當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做對手。
在京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膬r格戰(zhàn)中，雙方?jīng)]有實質(zhì)的損失。與已經(jīng)在美上市的當(dāng)當(dāng)相比，京東卻通過極低的成本，得到成倍增長的媒體曝光度，收割一批流量，也為日后與其他巨頭的競爭打下基礎(chǔ)。
2012年8月13日晚，京東通過微博發(fā)聲：“大家電三年內(nèi)零毛利，價格比國美、蘇寧連鎖店至少便宜10%以上?！边@則聲明打了國美和蘇寧一個措手不及。直到下午4點，蘇寧才匆忙回應(yīng)，自15日起啟動史上最強力度促銷， 蘇寧易購 價格若高于京東，隨時調(diào)價。而國美則是在晚上10點作出回應(yīng)，國美商城全線商品價格將比京東低5%。
在這場戰(zhàn)役中，國美、蘇寧明顯應(yīng)戰(zhàn)不足。
事實上，彼時的兩家家電巨頭依然將主戰(zhàn)場放在線下，線上銷售一直作為門店銷售的補充存在。其中，國美直到2010年才正式推出旗下的電子購物網(wǎng)站國美網(wǎng)上商城，比京東晚了6年；蘇寧則是2009年正式上線電商平臺蘇寧易購，比京東晚了5年。
此役過后，京東一戰(zhàn)成名。多年以后，人們在復(fù)盤這場價格大戰(zhàn)中，都將其視為中國商業(yè)發(fā)展的一個重要時刻。在這之后，以國美、蘇寧為代表的傳統(tǒng)家電銷售開始沒落，而以京東為代表的新興電子商務(wù)迅速崛起。
事實上，雙方也缺少打價格戰(zhàn)的堅實基礎(chǔ)。價格戰(zhàn)必須以低成本的運營能力為基礎(chǔ)，否則就演變?yōu)橘Y源消耗戰(zhàn)，成為“傷敵一千、自殘八百”的事情，最后一定是參與各方都力竭而死。因此價格戰(zhàn)之后，京東面對強勁的阿里巴巴，采用高手間才有的較量——商業(yè)模式攻擊。
2013年3月底，京東斥資3000萬元啟用新的短域名“jd.com”，并選中一只卡通金屬狗作為形象吉祥物。劉強東對此解釋：“過去360buy的域名確實不容易記憶；其次，京東過去做3C，說實話感覺偏冷，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到綜合平臺，我們更希望用戶的性別結(jié)構(gòu)合理，吸引更多女性用戶過來，展現(xiàn)京東更柔和的形象，動物顯然跟大家比較貼近、親和?！北M管很多人認(rèn)為京東“狗”隱隱指向競爭對手“天貓”，但劉強東更愿意從京東的戰(zhàn)略角度解釋這一變化的初衷。
電商行業(yè)是競爭極為慘烈的領(lǐng)域之一。每個訪問量都是真金白銀去換的。早期流量便宜，得失成本可以不計較，但是當(dāng)用戶成為稀缺資源時，好的域名就是一個企業(yè)的門面，也是企業(yè)邁向國際化發(fā)展的部署。
2009年11月11日， 淘寶網(wǎng) 舉辦了大型網(wǎng)絡(luò)促銷活動，盡管當(dāng)時參與的商家數(shù)量和折扣力度有限，但是營業(yè)額遠(yuǎn)超預(yù)期。此后這一活動被保留，并演變?yōu)樘詫毦W(wǎng)一年一度的“雙11購物狂歡節(jié)”。
京東同樣從中看到了商機。2010年，京東在自己的店慶日首次打出“京東618”的口號，在全平臺開展?jié)M減、滿送和返券活動，促銷力度空前。幾年時間，京東“618”和淘寶“雙11”已經(jīng)成為國內(nèi)規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)購物狂歡活動。
不同于淘寶網(wǎng)的物流輕資產(chǎn)模式，京東自建物流的重資產(chǎn)模式便于企業(yè)加強對物流供應(yīng)鏈的管控，運輸速度快，用戶體驗較好。但相應(yīng)會帶來成本負(fù)擔(dān)。面對這一問題，京東選擇結(jié)盟以期贏得更大利益。
不少行業(yè)，都會有一個有趣的景象：某一行業(yè)最終只剩兩家公司在相互競爭，吃掉80%以上市場份額，這種現(xiàn)象其實有一個專業(yè)的英文單詞來形容：雙寡頭壟斷。行業(yè)穩(wěn)固階段正是寡頭們盈利時刻，但越是行業(yè)穩(wěn)定、增速放緩甚至出現(xiàn)下降的階段，越容易催生變數(shù)。這時候突然殺出一個顛覆者，會把“形勢一片大好”的局面給破壞掉，重新回到競爭的泥潭，因為顛覆者身上一定具有行業(yè)老大老二不具備的核心競爭力，這需要打起120分精神來應(yīng)對。
2019年，拼多多平臺成交額突破萬億元大關(guān)，成為繼阿里巴巴和京東后第三家“萬億級”電商巨頭，全年GMV（成交金額）達(dá)人民幣10066億元，較上一年同期的4716億元增長113%。
迎戰(zhàn)“黑馬”勢在必行，只是這時期對于京東，內(nèi)外交困，處境艱難，遠(yuǎn)沒有創(chuàng)業(yè)之初的意氣風(fēng)發(fā)。
2014年，京東以“中國最大的自營B2C電商平臺”的光環(huán)登陸納斯達(dá)克，成為中國第一個赴美上市的大型電商平臺。6年后，京東再次登陸港交所。6年間，在凈收入增長8.3倍，用戶數(shù)增長7.6倍，市值從200億美元升至830億美元的同時，京東這家公司也開始重新定義自己。
2016年，京東交易總額增速由前一年的84%驟減至47%，幾近腰斬，被外界稱為“斷崖式下跌”，2017年增速為40.28%，2018年增速為22.4%，曾經(jīng)的高增長已經(jīng)不復(fù)存在。在燒錢的電子商務(wù)領(lǐng)域，高增長是維系資本市場估值的基礎(chǔ)。如今，這個基礎(chǔ)已經(jīng)不再牢固。
梳理京東的發(fā)展脈絡(luò)，企業(yè)成長速度變動非常劇烈，想要新的常態(tài)增長速度需要對業(yè)務(wù)的進一步挖掘。其實京東已經(jīng)有所行動。
早在2017年，京東與 五星電器 已經(jīng)開始就供應(yīng)鏈方面展開合作，開出20多家五星電器無界零售體驗店。而在2018年“雙11”期間，五星電器的線下門店獲得了京東流量加持，銷售增幅明顯。包括到之后京東購買五星電器股權(quán)，兩者在運營、供應(yīng)鏈上已經(jīng)磨合許久。
2018年，對京東發(fā)展，用“暗淡”兩字形容再合適不過了。電商競爭的下半場，內(nèi)憂外患的京東會交出怎樣的答卷？
2019年初，在京東內(nèi)部發(fā)起的一場驚心動魄的組織變革后，創(chuàng)始人劉強東為集團制定了三個“必贏之戰(zhàn)”：滲透低線市場，提升數(shù)據(jù)資產(chǎn)水平，在技術(shù)領(lǐng)域有所突破。其中，對低線市場的滲透被視為最關(guān)鍵的目標(biāo)。
2019年年初，京東40多位核心高管在北京郊外雁棲湖進行了一場持續(xù)數(shù)日的封閉戰(zhàn)略會。圍繞如何爭奪低線市場，各部門進行了激烈的討論。最后的決定是——用組合拳“全團壓上”。
線上，京東以“拼購”作為核心產(chǎn)品，獨立運營，提供微信一級入口；線下，京東在低線城市布局了12000多家京東家電專賣店、2000多家京東專賣店、160余家京東電腦數(shù)碼專賣店；投資方面，京東先后入股了五星電器和迪信通，它們的線下渠道也將為京東所用。
5月27日，京東零售與快手科技簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。雙方將在快手小店的供應(yīng)鏈能力打造、品牌營銷和數(shù)據(jù)能力共建等方面展開深入合作，共同打造短視頻直播電商新生態(tài)。在外界看來，“京手相連”不算是一招好棋，與快手的全面合作等于是排斥了抖音等其他導(dǎo)流渠道，但對京東來說，這卻是深入“下沉市場”的快捷方式。商業(yè)的“競合戰(zhàn)略”，重在對價值分配的那一部分，因而戰(zhàn)略關(guān)注的要點就是如何獲取競爭優(yōu)勢，并利用它們從對手那里奪取更多的價值。
2019年，京東終于走出泥潭，業(yè)務(wù)扭虧，營收5769億元，實現(xiàn)經(jīng)營凈利潤118.9億元。2020年6月18日，京東正式以“9618”為交易代碼，在港交所二次上市，成為上半年港股最大新股發(fā)行項目。除了手中的京東物流這張業(yè)務(wù)王牌，京東數(shù)科與京東健康同樣表現(xiàn)亮眼，不容小覷。
顛覆、紛爭、逆襲、倒退、傾塌，在殘酷的商業(yè)競爭中，這樣的故事時刻都在上演，商場沒有“常勝將軍”，有的只是新的攪局者。
