小庫(kù)說(shuō):
你發(fā)現(xiàn)了嗎？馬云、任正非這樣的企業(yè)家，其實(shí)都在死磕人效。
來(lái)看看這7家公司，如何玩轉(zhuǎn)“人”和“錢”的分配！
2013年，華為年收入超過(guò)愛(ài)立信，但任正非并不滿意，“5年后才有可能趕上愛(ài)立信今天的水平”。
任正非認(rèn)為，華為公司的人均效益比西方公司至少要低2/3以上，“我們與愛(ài)立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰(shuí)能多活一口氣?！?/span>2012年的阿里巴巴，要錢有錢、要人有人，馬云立了個(gè)目標(biāo)：明年業(yè)績(jī)翻番。下面的人就去做方案，計(jì)劃新增人員開(kāi)拓業(yè)務(wù)，被馬云打回去，連續(xù)改了3版，還不行。下屬也沒(méi)轍了，問(wèn)馬云：到底能提供多少資源？馬云回到：要人沒(méi)有，但業(yè)績(jī)要翻番。華為員工的人均年收入為什么達(dá)到100萬(wàn)（包含股票分紅）？人效的高低，不僅代表著短期盈利能力，更是公司管理水平和可持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。但隨著企業(yè)規(guī)模增大，幾乎不可避免的會(huì)出現(xiàn)人效下降，用什么樣的干預(yù)手段，能夠提升人效呢？關(guān)鍵崗位、合理差異、動(dòng)態(tài)調(diào)整。將有限的薪酬資源動(dòng)態(tài)差異化地做分配，最大化激發(fā)人力資源效率，提升人力資源投入產(chǎn)出比。比如，同樣是做包的企業(yè)，關(guān)鍵崗位可能完全不同。奢侈品包的客戶定位是高凈值人群，靠高單價(jià)、高毛利賺錢，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是品牌宣傳和創(chuàng)新設(shè)計(jì)，關(guān)鍵崗位就是品宣和設(shè)計(jì)師。山寨包的客戶定位是中低收入人群，靠銷量、效率賺錢，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是渠道和供應(yīng)鏈管理，關(guān)鍵崗位就是銷售和采購(gòu)。所以，不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向，決定了不同的薪酬策略；不同的客戶定位，有不同的賺錢邏輯。具體來(lái)說(shuō)，薪酬策略包含3個(gè)部分：薪酬水平策略；薪酬結(jié)構(gòu)策略；績(jī)效獎(jiǎng)金策略。如果我們和老板匯報(bào)時(shí)，能從這3個(gè)維度做分析，一定會(huì)被刮目相看。一家從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的公司，運(yùn)作了半年時(shí)間，未來(lái)還會(huì)招很多人，需要設(shè)計(jì)一個(gè)新的薪酬體系，來(lái)支持互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。我們根據(jù)同行業(yè)的市場(chǎng)水平，做了這樣一個(gè)建議：橫坐標(biāo)是崗位級(jí)別，縱坐標(biāo)是薪酬水平。可以看到，對(duì)于6級(jí)以下的崗位，越來(lái)越靠近甚至低于市場(chǎng)50分位，而8級(jí)以上的崗位，是比較領(lǐng)先的薪酬水平。即使是華為，也不是所有崗位的薪酬水平都在75分位。薪酬結(jié)構(gòu)一般體現(xiàn)在固浮比——固定工資和浮動(dòng)工資的占比。不同崗位類型和不同層級(jí)，應(yīng)該有不同的固浮比。比如銷售崗，固定薪酬的占比就應(yīng)該低一點(diǎn)，主要看銷售業(yè)績(jī)。某設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師級(jí)別越高，固定薪資也越高，但是固定工資的占比越小，浮動(dòng)工資的占比越來(lái)越大。固定工資是根據(jù)任職資格定薪，浮動(dòng)部分是根據(jù)當(dāng)年參與項(xiàng)目的產(chǎn)值核算薪資。也就是說(shuō)，級(jí)別越高的時(shí)候，越需要依靠業(yè)績(jī)來(lái)掙錢。首先，級(jí)別越高，創(chuàng)造的價(jià)值就應(yīng)該越大。用浮動(dòng)工資能調(diào)動(dòng)他們的積極性，能防止中層不作為、搭便車的現(xiàn)象。其次，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)可控。比如你去年做了2000萬(wàn)，今年只做來(lái)1000萬(wàn)，如果是固定工資公司就不行了。一般企業(yè)都會(huì)有這3類崗位：業(yè)務(wù)類、知識(shí)創(chuàng)新類、職能類。業(yè)務(wù)一線的銷售崗、生產(chǎn)崗，主要管理結(jié)果，根據(jù)業(yè)績(jī)給薪酬；HR、財(cái)務(wù)、行政等職能類、輔助類崗位，更多的是管理行為和過(guò)程，主要根據(jù)崗位給薪酬；研發(fā)、創(chuàng)意等知識(shí)型、創(chuàng)新型崗位，結(jié)果和過(guò)程都不太好管理，只能管理這個(gè)人，根據(jù)人給薪酬。比如阿里巴巴的王堅(jiān)，搭建阿里云的架構(gòu)，用了10年，當(dāng)時(shí)馬云看不到結(jié)果、也看不懂代碼，結(jié)果和過(guò)程都管不到，但馬云選擇了相信這個(gè)人，投了幾個(gè)億進(jìn)去。經(jīng)過(guò)大量的實(shí)踐驗(yàn)證，設(shè)定崗位薪酬固浮比的有效策略分位3種：個(gè)人提成制、目標(biāo)獎(jiǎng)金制、團(tuán)隊(duì)分享制。個(gè)人提成制：完成多少銷售額，就按多少的比例拿提成；有的業(yè)務(wù)靠單打獨(dú)斗搞不定，就有了團(tuán)隊(duì)分享制，把獎(jiǎng)勵(lì)分給團(tuán)隊(duì)；還有一種是目標(biāo)獎(jiǎng)金制，根據(jù)目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)金。
目前來(lái)看，目標(biāo)獎(jiǎng)金制的應(yīng)用最廣，但效果不一定最好，團(tuán)隊(duì)分享制的應(yīng)用會(huì)越來(lái)越多。當(dāng)然，這3種方式?jīng)]有絕對(duì)的好壞，需要結(jié)合企業(yè)的場(chǎng)景、不同的崗位，采取不同的策略。比如一家電商企業(yè)的獎(jiǎng)金策略，就包含了3種方式。動(dòng)態(tài)調(diào)整：工資、獎(jiǎng)金、發(fā)展
因?yàn)檎行聠T工只能根據(jù)市場(chǎng)水平給薪資，老員工是看業(yè)績(jī)和能力。當(dāng)新員工表現(xiàn)出一定的能力和業(yè)績(jī)后，再對(duì)他進(jìn)行調(diào)整。這與經(jīng)濟(jì)學(xué)中“價(jià)格”和“價(jià)值”的關(guān)系很相似：價(jià)格是由價(jià)值決定的，價(jià)格會(huì)隨著市場(chǎng)的供需而上下波動(dòng)，但終究會(huì)回到價(jià)值的水平線上。1）底薪的動(dòng)態(tài)調(diào)整
比如某保健公司的銷售崗——健康顧問(wèn)，分為4個(gè)級(jí)別，基本工資一樣，崗位工資不同，根據(jù)每半年的業(yè)績(jī)情況調(diào)整一次級(jí)別。除了底薪的動(dòng)態(tài)調(diào)整，還有更刺激的提成比例的調(diào)整。2）提成的動(dòng)態(tài)調(diào)整
比如阿里有一個(gè)金銀銅動(dòng)態(tài)提成制度，在當(dāng)年的阿里中供鐵軍中應(yīng)用：你上個(gè)月的業(yè)績(jī)好，這個(gè)月的提成比例就升高；這個(gè)月的業(yè)績(jī)不好，下個(gè)月的提成比例就降低。底薪與提成的動(dòng)態(tài)調(diào)整結(jié)合，激勵(lì)性更強(qiáng)大。但是，實(shí)行薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度，必須有一定的基礎(chǔ)。第一， 要有充足的人員儲(chǔ)備和人員招聘的能力；第二， 要有一定的狼性文化和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；第三， 公司的產(chǎn)品與銷售人員的關(guān)聯(lián)性很大。
3）職級(jí)發(fā)展的動(dòng)態(tài)調(diào)整
恒大足球隊(duì)在2018年發(fā)布了“調(diào)整球隊(duì)編制+末位0獎(jiǎng)金制”的文件。首先把整個(gè)恒大足球隊(duì)分成了3個(gè)編制：一隊(duì)、預(yù)備隊(duì)和二隊(duì)。一隊(duì)編制22個(gè)人，二隊(duì)編制22個(gè)人，二隊(duì)可以有比較多的人員儲(chǔ)備。每一場(chǎng)球踢完之后，會(huì)有各種各樣的技術(shù)總結(jié)，跑動(dòng)距離、失誤次數(shù)等，判斷下來(lái)會(huì)有一個(gè)排名。排名末位的首先是0獎(jiǎng)金，就算這場(chǎng)比賽有獎(jiǎng)金，別人有獎(jiǎng)，你沒(méi)有；如果連續(xù)兩場(chǎng)被排在末位，一隊(duì)的下到預(yù)備隊(duì)，預(yù)備隊(duì)的下到二隊(duì)，預(yù)備隊(duì)和二隊(duì)里排名靠前的升到上面的編制。然后，這些人沒(méi)有一天是安生日子了，每次都怕自己被降級(jí)。這就相當(dāng)于一個(gè)職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)調(diào)整。總結(jié)一下，提升人效的薪酬激勵(lì)有3大原則：關(guān)鍵崗位、合理差異、動(dòng)態(tài)調(diào)整。那些以公平為借口，不敢差異化激勵(lì)的，一定是低效的組織；那些生搬硬套標(biāo)桿和案例，只會(huì)用模版的，一定干不出好的效果。任何一刀切式的管理，都是管理者的無(wú)能和懶惰；任何一勞永逸的想法，都注定了無(wú)法實(shí)現(xiàn)。以上是薪酬專家孫曉平先生在2020中國(guó)人力資源趨勢(shì)峰會(huì)（7月23日，蘇州）上的精彩分享，接下來(lái)由環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHR）主辦的“2020中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源大會(huì)·杭州站”活動(dòng)將于8月20日開(kāi)啟。
本次大會(huì)要邀請(qǐng)來(lái)自蘇泊爾、丁香園、喜臨門等企業(yè)高管分享：
如何緩解核心崗位的人才流失情況，使其企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠有效得到提升；
如何帶動(dòng)民營(yíng)企業(yè)的命運(yùn)走上更加輝煌的道路上等相關(guān)議題。
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