來源：未來智庫
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一、引言 ?
渠道變革是近幾年家電行業(yè)最牽動人心的話題。美的作為空調(diào)領(lǐng)域的追趕者，在渠 道端一直進(jìn)行著適應(yīng)市場的變革。從最初的學(xué)習(xí)格力“區(qū)域銷售公司”模式，到后期 總部將銷司收回變成運營中心，同時配合“T+3”模式進(jìn)行渠道扁平化、開啟網(wǎng)批模 式，在新的零售環(huán)境下逐漸階段性超越格力，可謂是順勢而變的典范。
本文我們將詳細(xì)復(fù)盤美的歷史上歷次重要的渠道轉(zhuǎn)折或者變化，并重點分析2017年 后幫助美的開啟逆勢追擊的渠道改革和背后機理，以及彼時因改革而經(jīng)歷的陣痛。最后，雖然格力與美的兩家廠商與渠道之間的歷史淵源、利益牽扯、博弈關(guān)系并不 可簡單的相提并論，但我們依然試圖通過美的渠道的變化，為格力后續(xù)的改革方向 和成效提供參考。
二、美的渠道變革史：順勢而變，行穩(wěn)致遠(yuǎn)
（一）2005 年以前：依托代理，層層分銷
這一階段，美的實行代理制，渠道層級為“總公司-分公司-代理商-經(jīng)銷商-終端”， 代理商在渠道鏈條中發(fā)揮主導(dǎo)作用。美的在國內(nèi)各行政省設(shè)立分公司。在每一個區(qū) 域市場中往往有多個代理商，美的區(qū)域分公司直接向代理商供貨。代理商則可以自 由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。
（二）2005-2012：代理商+美的合資建立銷售公司，助力渠道下沉
2006年以來，三四級市場需求大幅增長，與代理商合資成立銷售公司、自建渠道,是加強渠道合作的一種方式，有利于美的深入三四級市場。
2006年，美的開始學(xué)習(xí)格力，推行合資銷售公司模式。從渠道結(jié)構(gòu)來看，由“總公 司—分公司—代理商—經(jīng)銷商”變?yōu)椤翱偣尽腺Y銷售公司—經(jīng)銷商”。其運作 模式為，美的電器在各地區(qū)與原先的一級代理商合資組建區(qū)域銷售公司，由這個公 司來代替美的電器在當(dāng)?shù)毓芾礓N售市場。堅持區(qū)域自治原則，確保各級經(jīng)銷商合理 利潤。
從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，代理商與美的電器共同參股。原代理商為控股股東，美的電器及 其派駐的管理團隊為參股股東。通過多方參股的合資公司形式，可以確保美的電器 與當(dāng)?shù)丶译娗拦策M(jìn)退、同發(fā)展。
從組織架構(gòu)來看，美的向各區(qū)域銷售公司輸出各類銷售管理人員，以協(xié)助代理商經(jīng) 營管理。區(qū)域銷售公司的董事長由代理商擔(dān)任；總經(jīng)理則由美的電器派駐，負(fù)責(zé)企 業(yè)內(nèi)部運作，管理市場部經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、品牌經(jīng)理，其中品牌經(jīng)理由美的電器派 駐，負(fù)責(zé)進(jìn)行人員管理、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、活動策劃、產(chǎn)品規(guī)劃。同時，根據(jù)新浪財經(jīng)報道， 美的承諾，如果區(qū)域銷售公司產(chǎn)生虧損，美的將予以財政補貼。
2008年成立營銷總部，整合空冰洗對外銷售。2007年，美的空調(diào)在中國市場的 58 家分支機構(gòu)已有 45 家改造為獨立法人、變?yōu)殇N售公司；2008年末，空調(diào)產(chǎn)品管理 中心已經(jīng)全部轉(zhuǎn)為銷售公司，完成了一次深刻的營銷體制變革。同時，2008年美的 電器將空調(diào)、冰箱、洗衣機等各事業(yè)部的銷售職能剝離出來，成立了“制冷營銷總 部”，所有大家電產(chǎn)品通過銷售總部對外銷售。
銷售公司制下，公司形成了全方位與立體式市場覆蓋。截至2011年底，公司空 調(diào)、冰箱、洗衣機網(wǎng)點總數(shù)超過70,000家，其中綜合網(wǎng)點超過40,000家；截至 2012年底，公司渠道網(wǎng)點已經(jīng)實現(xiàn)了一、二級市場實現(xiàn)全覆蓋，三、四級市場覆蓋 率達(dá)95%以上。
（三）2012-2017：銷司自負(fù)盈虧，發(fā)力線上渠道
1.冰洗重回代理制，空調(diào)繼續(xù)銷售公司模式
冰洗回歸產(chǎn)品事業(yè)部，重回代理制。2012年，美的將冰洗業(yè)務(wù)從區(qū)域銷售公司獨立 出來，回歸各自的產(chǎn)品事業(yè)部；重回代理制，實行“事業(yè)部營銷中心+代理商”模式。此前，空冰洗業(yè)務(wù)同屬區(qū)域銷售公司之下，但空調(diào)業(yè)務(wù)往往較為強勢，冰洗業(yè)務(wù)則 處于附屬地位，重回事業(yè)部獨立運營更有利于“研、產(chǎn)、銷”一體化，結(jié)合冰洗產(chǎn)品 特性，制定出針對性的營銷方案。
空調(diào)業(yè)務(wù)持續(xù)銷售公司模式，總部權(quán)力下放，銷司自負(fù)盈虧，進(jìn)一步向格力靠攏。具體來看：
（1） 財政權(quán)與經(jīng)營權(quán)下放：相關(guān)的預(yù)算費用由總部下放到銷售公司，同時總部也 不再干預(yù)銷售公司的具體經(jīng)營；
（2） 銷售公司自負(fù)盈虧，總部不再進(jìn)行補貼；
（3） 大量裁撤冗余銷售人員，對銷售體系進(jìn)行減員增效，壓縮成本，節(jié)省開支。
同時，在2012年行業(yè)增速放緩的背景下，公司主動推動有質(zhì)量增長的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。大 幅縮減產(chǎn)品品類，注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善與優(yōu)化，并主動放棄了部分低毛利產(chǎn)品的銷 售。改革伴隨著陣痛，轉(zhuǎn)型背景下當(dāng)年公司收入與利潤有所下滑。2012年美的電器 整體收入同比下降 26.89%，歸母凈利同比下降6.25%。但隨著改革帶來的長期產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)升級，成本控制，效率提升等紅利顯現(xiàn)，2013年開始，美的收入與歸母凈利開 始重回高速增長水平。
2. 深化與KA合作， 加強自身旗艦店建設(shè)
公司重視與KA渠道合作，不斷提升連鎖渠道零售能力。據(jù)年報披露，2014年，公司 與蘇寧、國美和各區(qū)域 70 多家優(yōu)秀家電專業(yè)連鎖建立起戰(zhàn)略性合作關(guān)系；2016年， 公司區(qū)域性連鎖渠道整體零售收入邁入百億門檻；
同時加強自身旗艦店建設(shè)。據(jù)公司年報，2014、2015年美的旗艦店在三四級市場分 別實現(xiàn)了超過 70%、90%的覆蓋。2017年，公司渠道網(wǎng)點已實現(xiàn)一、二級市場全覆 蓋，三、四級市場覆蓋率達(dá) 95%以上。
3. 布局電商渠道，順應(yīng)線上線下融合趨勢
加大布局電商渠道，各品類線上份額領(lǐng)先。2013年起，美的抓住線上風(fēng)口，開始 布局線上渠道。據(jù)公司年報，2012-2017年，美的電商全網(wǎng)零售額從15億元增長至 400億元，5年復(fù)合增長率高達(dá)92.8%。2017年，美的空調(diào)、冰箱線上份額位列第 二，凈水機線上份額位列第三，其他主要品類份額均位列行業(yè)第一。
（四）2017 至今：總部將銷司權(quán)力收回，持續(xù)推進(jìn)渠道扁平化
1. 組織架構(gòu)：變銷售公司模式為管理中心模式，總部權(quán)力收回
2017年，美的將空調(diào)事業(yè)部的銷售公司模式變?yōu)楣芾碇行哪Ｊ?，同時在全國成立 29 個商務(wù)中心。商務(wù)中心主要以省級為單位，各省商務(wù)中心由美的集團用戶與市場部 管理。商務(wù)中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)美的旗下不同產(chǎn)品線之間的市場營銷推廣業(yè)務(wù)，有利于打 破美的割裂的事業(yè)部制，推動多品類協(xié)同。
變革前，銷售公司模式下，各地銷售公司自負(fù)盈虧，其對利潤指標(biāo)更為重視。“舍 利潤換份額”的意愿較低，這與總部彼時提升市場份額優(yōu)先的宗旨相違背。變革后， 管理中心模式下，總部將權(quán)利收回，取消利潤考核指標(biāo)。各中心服從總部命令，弱 化利潤，轉(zhuǎn)而以搶奪市場份額為核心，由總部對中心的虧損進(jìn)行補貼。
2．渠道端：縮短渠道層級，新增網(wǎng)批渠道，直達(dá)終端小B
電商巨頭加速渠道下沉。近年來，以蘇寧零售云、京東家電為代表的零售巨頭正在 加速向三四線市場渠道下沉。據(jù)京東官方數(shù)據(jù)，截至2020年7月，“京東家電專賣店” 數(shù)量已突破 1.5 萬家，實現(xiàn)對全國 2.5 萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、60 萬個行政村的全面覆蓋。而據(jù)蘇寧年報，截至2019Q4，蘇寧零售云門店已達(dá)約4600家。
外部環(huán)境的變化倒逼美的開始縮減渠道層級，提升渠道效率。蘇寧零售云等渠道通 過品牌直采、工廠直供的方式，直接觸達(dá)消費者。相比美的等家電企業(yè)層層分銷的 傳統(tǒng)渠道，加價率更低，其終端價格甚至低于傳統(tǒng)渠道批發(fā)價，更具競爭力。
2017年，美的開始進(jìn)行渠道層級扁平化。取消二級經(jīng)銷商，同時促進(jìn)一級代理商職 能向運營商轉(zhuǎn)變，渠道層級由“美的-銷售公司-代理商-二級經(jīng)銷商-終端零售商”變 為“美的-商務(wù)中心-代理商（向運營商轉(zhuǎn)變）-終端零售商”。
與此同時，通過美云銷實現(xiàn)網(wǎng)批模式，實現(xiàn)終端經(jīng)銷商與廠商的直接對接。傳統(tǒng)的 代理分銷渠道體系下，渠道流通需經(jīng)歷“廠商-銷售公司-代理商-終端經(jīng)銷商”等層 層環(huán)節(jié)，而美的網(wǎng)批模式則實現(xiàn)了工廠直供經(jīng)銷商門店，“廠商-終端經(jīng)銷商”直接 對接。通過壓縮渠道層級節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的代理商加價，從而將利潤讓渡于廠商、終端經(jīng)銷商與消費者。同時，渠道云專注于線下客戶的效率提升與營銷賦能，幫助 企業(yè)打通代理商、分銷商、終端門店全渠道信息流。實現(xiàn)渠道銷售情況、渠道庫存數(shù) 量、渠道政策等重要信息的數(shù)字化透明，從而促進(jìn)渠道管理下沉和流通效率提高。
3． 生產(chǎn)端：持續(xù)探索T+3模式，重塑全流程供應(yīng)鏈
2014年，美的率先在小天鵝試水“T+3”模式；2016年，美的開始將“T+3”推廣到 家用空調(diào)領(lǐng)域。
“人工造節(jié)”+更新替代需求增多等因素使空調(diào)季節(jié)性波動削弱，更適應(yīng)于T+3模式。此前，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，“T+3”模式并不適合季節(jié)性較強的空調(diào)行業(yè)，很容易造成旺 季丟失市場份額或淡季產(chǎn)能過剩的后果。但根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，近年來，美的空調(diào)5-7 月旺季零售量占全年比例不斷下滑，從2007年的55%下滑19pct至2019年的36%。其 原因可能包括：
（1）“京東618”，“雙11”等購物平臺的促銷狂歡節(jié)以及商家的日常促銷分散了 旺季的空調(diào)購買量，消費者選擇在平臺促銷時購買空調(diào)的意愿強于在旺季購買的意 愿。
（2）更新替代需求增多，相比新增需求多集中在旺季，更新需求導(dǎo)致的空調(diào)消費季 節(jié)性更弱。
T+3 模式下從“以產(chǎn)定銷”到“以銷定產(chǎn)”，實現(xiàn)“以消費者為中心”。以產(chǎn)定銷 模式下，總部首先確定生產(chǎn)指標(biāo)，再根據(jù)生產(chǎn)指標(biāo)編制銷售計劃，企業(yè)的生產(chǎn)計劃 與終端消費者的產(chǎn)品需求脫節(jié)，無法敏銳感知市場變化。而以銷定產(chǎn)模式下，消費 者需求信息能層層傳遞至生產(chǎn)端與研發(fā)端，從而實現(xiàn)以消費者為中心的生產(chǎn)行為。
T+3導(dǎo)致的產(chǎn)能與缺貨問題帶來短期陣痛。在空調(diào)領(lǐng)域?qū)嵭谐跗?，美的堅持降低工廠 出貨，將空調(diào)庫存清理到底。在部分產(chǎn)品缺貨的情況下，集團仍要求“堅決去庫存， 不囤貨”，從而導(dǎo)致旺季需求集中爆發(fā)，而部分型號缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重，產(chǎn)能未能跟進(jìn)， 經(jīng)銷商無貨可賣。2016年美的份額端數(shù)據(jù)不增反降。
此后，隨著美的數(shù)字化與自動化程度提升，產(chǎn)能彈性與生產(chǎn)能力逐步增強。T+3以小 批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能替代大批量生產(chǎn)模式，通過彈性化生產(chǎn)實現(xiàn)產(chǎn)能的提 升。據(jù)搜狐網(wǎng)報道，自2012年起，美的集團在中國沒有新建一家工廠、一條產(chǎn)線， 取而代之的是推動美的制造向智能化、柔性化前進(jìn)，運用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，將工廠變?yōu)?連接企業(yè)內(nèi)部和外部的節(jié)點，用可視化數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)和決策，通過智能排產(chǎn)、供應(yīng) 商協(xié)同和下線直發(fā)快速應(yīng)對市場變化，提升生產(chǎn)與制造能力。
T+3 模式下能更靈活的利用原材料成本周期，兌現(xiàn)成本紅利。T+3 模式下，能夠更 加靈活的利用原材料成本周期，在成本下行時延后生產(chǎn)兌現(xiàn)成本紅利，成本上行時 也可提前向上游備貨，進(jìn)可攻退可守。2019年3月起，美的率先降價，帶動了終端份 額提升；而格力受制于壓貨模式帶來的渠道高價格庫存，終端一直無法跟進(jìn)降價， 份額持續(xù)下滑。
當(dāng)然，T+3的實現(xiàn)離不開物流體系的支持，美的借助安得物流，實現(xiàn)了全渠道配套物 流體系的數(shù)字化變革。
（1）倉儲環(huán)節(jié)：多倉合一，一盤貨共享。安得將美的中心、銷售公司、經(jīng)銷商及電 商倉庫四倉合一，整合成協(xié)同倉，從而實現(xiàn)多渠道庫存的一盤貨共享。最大化整合 庫存資源，有效降低冗余庫存；實現(xiàn)工廠到渠道網(wǎng)點、用戶的直配，有效減少了渠道 資金占用及多次配送裝卸過程中的成本，促進(jìn)渠道成本的大幅降低。
（2）運輸環(huán)節(jié)：全程信息透明。安得將端到端之間的運輸流程打通，并且整合上下 游資源，將物流服務(wù)的半徑向前后端延伸， 為消費者提供包括倉儲、干線、區(qū)域配 送等服務(wù)在內(nèi)的一體化智慧物流解決方案。
（3）配送環(huán)節(jié)：配送直管，送裝一體。在城配環(huán)節(jié)，為了保障時效，安得摒棄了 以往將配送業(yè)務(wù)純粹外包給供應(yīng)商的形式，將管理觸角直達(dá)運力末端司機。此外， 在依托集團覆蓋全國2500 +最后一公里網(wǎng)點體系的基礎(chǔ)上，安得提供 “送裝一體” 的服務(wù)，送貨即安裝，優(yōu)化消費者服務(wù)體驗。
渠道變革對美的份額端提升明顯，2020M1-7超越格力。自2018年起，美的空調(diào)出貨 端及零售端份額均保持持續(xù)增長，并在2020M1-7實現(xiàn)了對龍頭格力的超越。出貨端 來看，根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)，美的從2018年的22.1%凈增長10.4pct至2020M1-7的 32.5%；零售端來看，根據(jù)中怡康數(shù)據(jù)，美的從2018年的24.4%凈增長9.5pct至 2020M1-7的33.9%。
三、以美的為鑒，展望格力改革可能方向：縮減渠道層級，發(fā)力電商渠道，加強數(shù)字化和物流建設(shè)
（一）格力當(dāng)前渠道改革進(jìn)程：渠道層級優(yōu)化，推廣新零售模式
獨有的“區(qū)域銷售公司”渠道模式曾是格力成為空調(diào)霸主的重要因素。（具體詳見報 告《空調(diào)格局變遷史：四十年回顧，現(xiàn)強者恒強》）。同時京海擔(dān)保反向持股格力 8.2%股權(quán)。
正如前文所述，行業(yè)變化正在倒逼家電龍頭進(jìn)行自我進(jìn)化，當(dāng)前，格力的改革進(jìn)程 主要如下：
1. 部分地區(qū)進(jìn)行銷售公司及代理商職能轉(zhuǎn)變。據(jù)搜狐網(wǎng)報道，今年年初，董明珠曾 公開提出，格力渠道的改革核心是轉(zhuǎn)變各地區(qū)域銷售公司職能，取消各級代理商,由 經(jīng)銷商直接向總部打款提貨。當(dāng)前，格力已經(jīng)開始在山東、上海、天津等地逐漸進(jìn)行 銷售公司及代理商職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)渠道改革。
2. 全國推廣新零售模式。格力正在通過“格力董明珠店”在全國范圍內(nèi)推廣新零售 模式，與原有線下銷售渠道實現(xiàn)平臺共享。（詳見我們前期發(fā)布的深度報告《從“董 明珠的店”看格力渠道轉(zhuǎn)型》）
（二）改革陣痛：市場地位階段性被超越及自身業(yè)績回落
既然是改革，必然會有陣痛，渠道改革大概率最先觸及銷售公司的利益，改革后銷 售公司指導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌龅穆毮芘c加價收益或被大幅削弱。據(jù)家電頭條報道，今年8月， 原山東格力銷售公司的業(yè)務(wù)骨干團隊，已帶領(lǐng)旗下格力專賣店客戶轉(zhuǎn)投美的，成立 了美的空調(diào)在山東的第四個業(yè)務(wù)平臺山東盛美卓越電器銷售有限公司。據(jù)企查查信 息顯示，現(xiàn)山東盛美卓越電器銷售有限公司的實際控制人苗培遠(yuǎn)，曾為山東格力空 調(diào)銷售總監(jiān)。
如何平衡渠道改革與銷售公司、代理商之間的利益沖已成為格力渠道改革的關(guān)鍵， 這也一定程度上影響了格力的中短期業(yè)績表現(xiàn)。
第三方數(shù)據(jù)層面，在去庫存與渠道改革的雙重因素影響下，2019年年初格力內(nèi)銷增 速落后于美的，今年5月以來更是落后于行業(yè)；3月以來，格力內(nèi)銷出貨份額被美的 超越，5月份額差距甚至擴大至6.3pct。
公司收入端來看，在去庫存與渠道改革的雙重因素影響下，2019Q4以來，格力單季 度營業(yè)收入同比增速由正轉(zhuǎn)負(fù)，2020Q2營業(yè)收入同比下滑13.47%（美的、海爾分別 同比增長3.17%、3.24%）；利潤端來看，2019Q4以來，格力單季度歸母凈利同樣 開始大幅下滑，2020Q2歸母凈利同比下滑40.53%（美的同比增長0.65%）。
未建立在釋放渠道提效紅利基礎(chǔ)上的大幅降價也使得格力在盈利上表現(xiàn)較弱。毛利 率來看，格力單季度毛利率從2019Q3的28.7%環(huán)比大幅下滑10.4pct至2019Q4的 18.3%，2020Q1、Q2均落后于美的、海爾；凈利率來看，格力單季度毛利率從2019Q3 的14.6%環(huán)比大幅下滑8.5pct至2019Q4的6.1%。
（三）改革方向展望：縮減層級，重視線上，加強倉儲物流數(shù)字化建設(shè)
格力目前尚未有明確的改革計劃，各省份推進(jìn)程度也依照當(dāng)?shù)厍闆r而定。在此，我 們不妨先按照產(chǎn)業(yè)邏輯，以及美的改革的經(jīng)驗，展望格力未來渠道改革可能的方向。我們認(rèn)為，未來格力需要完成的渠道改革或有以下三點關(guān)鍵：（1）縮減渠道層級， 通過促使銷售公司與代理商職能轉(zhuǎn)化，推動渠道扁平化。（2）發(fā)力電商渠道，提升 線上份額。（3）加強倉儲物流與數(shù)字化建設(shè)的底層支持。
1．改革銷售公司與代理商職能，推動其向服務(wù)商與運營商轉(zhuǎn)變
銷售公司：削弱指導(dǎo)當(dāng)?shù)厥袌稣邫?quán)利，減少加價，變?yōu)榉?wù)商。（1）格力銷售公 司承擔(dān)著渠道的蓄水池功能，調(diào)節(jié)當(dāng)?shù)劁N售政策，引導(dǎo)市場銷售。后續(xù)銷售公司蓄 水池及政策調(diào)節(jié)功能或弱化，轉(zhuǎn)為區(qū)域服務(wù)商。（2）銷售公司在拿到總部政策后往 往會包裝價格點位，再給予代理商。未來銷司加價率或?qū)⒔档汀?/p>
代理商：層級減少，運營半徑擴大。參照美的，未來代理商的改革方向或為：（1） 取消或大幅縮減代理商層級，實現(xiàn)經(jīng)銷商與銷售公司的直接溝通；（2）取消或大幅 縮減二級代理商，削減渠道層級。代理商倉儲物流等職能由總部接管，代理商向服 務(wù)職能轉(zhuǎn)變，同時擴大運營半徑。
若改革推進(jìn)順利，格力份額與盈利或有回升。隨著渠道改革的推進(jìn)，銷司與代理商 層級被壓縮后，格力的渠道冗余加價有望得到釋放，渠道利潤壓縮部分有望降低終 端零售價從而更有利于提升市場份額、或提升企業(yè)和終端經(jīng)銷商的盈利能力。
2. 發(fā)力電商渠道，提升線上份額
格力前期為了保護自身以“區(qū)域銷售公司”為中心建立的龐大線下經(jīng)銷體系，戰(zhàn)略 性弱化線上渠道布局，長期以來線下渠道貢獻(xiàn)絕大部分營收，線上收入占比僅為公 司整體收入10%-15%。
根據(jù)奧維數(shù)據(jù)，我國空調(diào)行業(yè)線上銷量占比從2012年4%提升至2020H1年54%，線 上已經(jīng)成為空調(diào)銷售的重要渠道。未來加碼線上布局釋放品牌張力是格力的發(fā)展重 心之一。
若改革推進(jìn)順利，線上線下協(xié)同或有增強。隨著新零售模式的逐步推廣以及渠道透 明化程度增強，格力線上線下銷售渠道的邊界或?qū)⑦M(jìn)一步被打破，平臺共享與合作 有望發(fā)展成熟。未來，產(chǎn)品銷售或有望通過線上渠道進(jìn)行，而線下專賣店則成為產(chǎn) 品展示、顧客體驗的場所。同時，通過直播合作等方式，實現(xiàn)線下專賣店與線上的完 美聯(lián)動。
3. 加強倉儲物流等基礎(chǔ)設(shè)施與數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)
格力目前依然采取層層分銷的模式，其每一級分銷過程中均由不同環(huán)節(jié)的主體承擔(dān) 倉儲、物流功能。若要達(dá)成一盤貨，未來格力在倉儲物流的改革方向可能有兩種：
（1）自建倉儲物流。由總部承擔(dān)倉儲成本（倉庫以租賃為主），倉庫中貨物的歸屬 權(quán)也由銷售公司變?yōu)榭偛俊?/p>
（2）將銷售公司、經(jīng)銷商等倉庫直接承接。多倉合一，整合成協(xié)同倉，從而實現(xiàn)多 渠道庫存的一盤貨共享。
在供應(yīng)鏈、渠道、物流等管理方面，格力亟待加強信息化系統(tǒng)建設(shè)。
（1）生產(chǎn)端：加強以數(shù)字化連接研發(fā)、計劃、制造、采購、產(chǎn)品等全價值鏈各個環(huán) 節(jié)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)拉通與共享；
（2）渠道端：打通物流信息化。通過與美的進(jìn)銷存的比較不難看出，格力在渠道透 明度、銷售數(shù)據(jù)動態(tài)跟蹤等方面依然有較大不足。
若改革推進(jìn)順利，市場反饋速度或有望加快。數(shù)字化建設(shè)疊加渠道扁平化有利于格 力及時獲取市場信息反饋， 減少信息傳遞障礙，從而使信息傳遞的真實性與執(zhí)行效 果得到保障，并根據(jù)市場的變化，快速做出相應(yīng)決策。
四、投資建議 ?（略）
白電行業(yè)已經(jīng)邁入綜合競爭階段，以數(shù)字化帶動的全產(chǎn)業(yè)鏈效率提升或為企業(yè)未來 制勝的關(guān)鍵之一。當(dāng)前，美的產(chǎn)銷端的渠道改革紅利已經(jīng)初步釋放。復(fù)盤其改革歷 程，過程中也經(jīng)歷了陣痛，正如如今的空調(diào)龍頭格力。我們認(rèn)為，未來格力需要完成 的渠道改革有以下三點關(guān)鍵：（1）縮減渠道層級，改變銷售公司和代理商層級的智 能、縮小加價，同時指導(dǎo)終端經(jīng)銷商適應(yīng)新零售模式變化；（2）發(fā)力電商渠道，實 現(xiàn)線上線下融合；（3）加強數(shù)字化和物流建設(shè)，給新零售模式提供強大的后臺和運 行支持。
白電行業(yè)穩(wěn)健增長，龍頭憑借產(chǎn)業(yè)鏈一體化的制造壁壘、強大的品牌與渠道能力， 適應(yīng)時代的發(fā)展不斷進(jìn)行自我革新，看好未來強者恒強。
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