作者 | 林川 來源 | 品牌頭版
巨頭間“相愛相殺”的情節(jié)總是人們熱衷探討的話題，而其中最具有代表的CP，當(dāng)屬肯德基與麥當(dāng)勞。
在中國(guó)，從商場(chǎng)、火車站、機(jī)場(chǎng)，到旅游景點(diǎn)，幾乎有肯德基的地方，附近就有麥當(dāng)勞。
按慣性思維，作為洋快餐領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們不應(yīng)該彼此避開、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)嗎？畢竟再好的選址，競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)分流一部分客人，在一起開店，它們圖的是什么？
制造爆點(diǎn)聚勢(shì)引流
先講一個(gè)故事：有一對(duì)兄弟賣豆腐，兄弟倆各自開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠(yuǎn)的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，哥哥賣的豆腐硬質(zhì)飽滿。
剛開始人們都希望吃弟弟店里的豆腐，后來發(fā)現(xiàn)軟質(zhì)的吃久了就漸漸乏味了，于是哥哥的店生意開始興隆起來，后來前往兩家店的顧客漸漸達(dá)到了一個(gè)平衡點(diǎn)。
麥當(dāng)勞和肯德基就是這種關(guān)系，既是“敵人”，又是“朋友”。
“1＋1＝3”，他們之所以把店開在一起，無非是想將原本分散的消費(fèi)者集中起來，聚合人氣，形成集聚效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)，降低營(yíng)銷成本。
這就涉及到心理學(xué)上的“爆發(fā)點(diǎn)”理論，就像水溫升至100℃就會(huì)沸騰，當(dāng)某種因素累積到一定程度，也會(huì)出現(xiàn)從量變到質(zhì)變的“爆發(fā)點(diǎn)”。
這也適用于消費(fèi)，通過某種方式將消費(fèi)者期望值提高到一定水平，消費(fèi)行為就會(huì)“爆發(fā)”，比如陳列產(chǎn)品時(shí)，當(dāng)單品數(shù)量達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)，就能刺激消費(fèi)意愿，讓消費(fèi)者買買買！
同樣，如果一個(gè)地方只有一家麥當(dāng)勞或肯德基，顧客為了一家麥當(dāng)勞/肯德基專門出趟門的可能性不大，但如果一個(gè)地方有麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、漢堡王等多種選擇，結(jié)果就會(huì)大不一樣。
大眾往往對(duì)于“哪里有吃的”這個(gè)問題較為敏感，而對(duì)于“哪里有麥當(dāng)勞/肯德基”這個(gè)問題就沒那么上心了。
假設(shè)麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王三者開在同一條街上，就會(huì)構(gòu)成一個(gè)小型的“美食中心商圈”，這個(gè)小商圈會(huì)給大眾一個(gè)印象：“我們這里是美食聚集地，有很多選擇，來吧”，于是，當(dāng)大眾產(chǎn)生美食消費(fèi)需求時(shí)，這個(gè)小商圈便成為了首選，因?yàn)榭傆幸患疫m合我。
相信對(duì)于大部分人來說，當(dāng)有飲食需求時(shí)，都會(huì)傾向于選擇一個(gè)繁華的美食商圈，而不是一個(gè)人煙稀少的小旮旯。
所以，從這點(diǎn)來看，肯德基和麥當(dāng)勞在一起，相比于競(jìng)爭(zhēng)帶來的損耗，更多的還是市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)。事實(shí)上，回顧肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們把店開在一起，不僅沒有導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，反而因?yàn)閷?duì)手的存在開店更快、更多。
同樣的，為了營(yíng)造類似的圈子，我們看到了安卓和蘋果，vivo和oppo，蘇寧和國(guó)美，一點(diǎn)點(diǎn)和古茗，絕味和周黑鴨，蒙牛和伊利，可口可樂和百事可樂……
總之，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聚在一起，就是為了一起造勢(shì)來達(dá)到消費(fèi)市場(chǎng)的“爆發(fā)點(diǎn)。
在廝殺中相互制衡
好的選址對(duì)于一家餐廳來說有著重要意義，他們一旦看中一塊「風(fēng)水寶地」，砸下多大成本也在所不惜。
麥當(dāng)勞和肯德基開在一起，正是源于他們對(duì)于選址和商圈劃分的“英雄所見略同”。
先回顧一下肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)陸開店的歷史：1987年11月12日，肯德基內(nèi)陸的第一家餐廳在北京前門開業(yè)，盛況空前。
40年過去了，這家店至今仍在正常營(yíng)業(yè)，并且將肯德基中國(guó)第一店作為賣點(diǎn)吸引顧客。如果打開地圖搜索這家店的位置，能在旁邊發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞的身影。
再來看看麥當(dāng)勞內(nèi)陸第一店。1990年10月8日，麥當(dāng)勞在深圳羅湖東門商業(yè)步行街開張迎客。麥當(dāng)勞所處的這條步行街，也是深圳最早、最成熟和最具規(guī)模的商業(yè)旺區(qū)。
同肯德基北京前門店一樣，深圳東門麥當(dāng)勞也仍然健在，并且，旁邊毫無意外的開著一家肯德基，兩家店距離只有174米。
由此，我們可以得出什么結(jié)論？
麥當(dāng)勞和肯德基，在選址上有著近乎一模一樣的標(biāo)準(zhǔn)和眼光：必須是中心地段，必須是商圈，必須是客流旺地。
肯德基計(jì)劃進(jìn)入某城市，會(huì)通過自己的選址決策小組來收集這個(gè)地區(qū)的資料。
商圈規(guī)劃采取的是記分方法，例如，這個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分，這些分值標(biāo)準(zhǔn)是多年平均下來的一個(gè)準(zhǔn)確經(jīng)驗(yàn)值。
通過打分把商圈分成幾大類，以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)消費(fèi)型，還有社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等。
在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場(chǎng)定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如，馬蘭拉面和肯德基的市場(chǎng)定位不同，顧客群不一樣，是兩個(gè)“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之，馬蘭拉面的選址也當(dāng)然與肯德基不同。
而肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位相似，顧客群基本重合，所以在商圈選擇方面也一樣。
這種選擇背后，涉及到一個(gè)著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理——“納什均衡”，又稱為非合作博弈均衡，由諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)家博弈論創(chuàng)始人約翰·納什提出——社會(huì)不是孤立的存在，每個(gè)人都會(huì)面臨合作和競(jìng)爭(zhēng)。
由于存在非合作博弈的納什均衡定理，麥當(dāng)勞和肯德基除了要思考自己的策略，還要思考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。
所以，這兩家快餐連鎖店選址一樣，也是為了達(dá)到一個(gè)互相抑制的平衡狀態(tài)。用《教父》里的話說就是：離你的朋友近些，但要離你的敵人更近，這樣你才能更了解他。
借“支點(diǎn)”擴(kuò)大聲量
肯德基和麥當(dāng)勞把店開在一起，其實(shí)也是一種“借勢(shì)營(yíng)銷”。
借勢(shì)這個(gè)概念早已有之，古有打仗講究天時(shí)地利人和，司馬懿也曾說過：“夫?qū)⒈?，不?zhàn)則守，不守則走，不走則逃，不逃則死”，更是直言把握時(shí)局，善以利用的重要性。
這種思維模式直到今天依舊有很好的借鑒意義，尤其是在商業(yè)營(yíng)銷領(lǐng)域，借勢(shì)而上，對(duì)于提升品牌知名度，提高產(chǎn)品銷售規(guī)模，有著至關(guān)重要的作用。
奧運(yùn)期間的“奧運(yùn)營(yíng)銷”就是典型代表。奧運(yùn)會(huì)作為人類歷史上最大規(guī)模的體育盛會(huì)，備受全球矚目。
特別是商界奇才尤伯羅斯，創(chuàng)造性地將奧運(yùn)和商業(yè)緊密結(jié)合起來，并使1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為“第一次賺錢的奧運(yùn)會(huì)”以來，奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)越來越成為眾商家關(guān)注的焦點(diǎn)。
在北京申奧活動(dòng)中，可口可樂、通用汽車、喜力啤酒、農(nóng)夫山泉、富士膠卷等品牌也積極參與其中，除了投入贊助費(fèi)外，還從公益、文化、熱點(diǎn)等各個(gè)角度采取了系列相關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)。
同處一個(gè)商圈的肯德基和麥當(dāng)勞，正是“借勢(shì)營(yíng)銷”的優(yōu)秀踐行者。他們把店開在一起的原因之一，也是為了借助對(duì)方的知名度，為自己不斷擴(kuò)大影響力，實(shí)現(xiàn)免費(fèi)宣傳，實(shí)現(xiàn)各自利潤(rùn)最大化。
眾所周知，麥當(dāng)勞和肯德基面對(duì)的消費(fèi)客群基本一致，換句話說，去麥當(dāng)勞消費(fèi)的人也會(huì)去肯德基消費(fèi)，去肯德基消費(fèi)的人也會(huì)去麥當(dāng)勞消費(fèi)。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假設(shè)消費(fèi)者一開始想去麥當(dāng)勞就餐，可是看到了肯德基推出更優(yōu)惠、更吸引人的活動(dòng)，也許他們轉(zhuǎn)身就去肯德基消費(fèi)了。
其實(shí)在生活中，當(dāng)消費(fèi)者被問及哪家的漢堡、薯?xiàng)l更好吃的時(shí)候，他們并沒有“標(biāo)準(zhǔn)答案”。不少人表示，有過在肯德基買完漢堡后，去麥當(dāng)勞買薯?xiàng)l的經(jīng)歷。如此看來，這兩大品牌實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)客群共享。
經(jīng)濟(jì)學(xué)中指出，產(chǎn)品同質(zhì)會(huì)導(dǎo)致激烈的價(jià)格戰(zhàn)，品牌需要在產(chǎn)品差異之間選擇一個(gè)平衡點(diǎn)，肯德基和麥當(dāng)勞就是在不斷的競(jìng)爭(zhēng)中尋求這種互補(bǔ)平衡。
結(jié) 語
在很大程度上，同行之間其實(shí)是形成了一種利益共同體，因此，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間不是消滅競(jìng)爭(zhēng)，而是走向“競(jìng)合”，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源為我所用。
良性競(jìng)爭(zhēng)才能做大市場(chǎng)蛋糕，共同發(fā)展。寸有所長(zhǎng)，尺有所短，任何一個(gè)企業(yè)都有自己的長(zhǎng)處和弱處。
“一山不容二虎”的日子已經(jīng)一去不返，當(dāng)我們不能夠獨(dú)步天下時(shí)，就請(qǐng)選擇和對(duì)手?jǐn)y手共進(jìn)。就像麥當(dāng)勞和肯德基一樣，大家在競(jìng)爭(zhēng)中互相提升自己的實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中甩開和其他對(duì)手的差距，使雙方在競(jìng)爭(zhēng)格局中贏得先機(jī)。
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