（報(bào)告出品方/作者：國泰君安，劉越男、于清泰）
核心觀點(diǎn)
網(wǎng)約車既是生意也是公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，核心壁壘在于對運(yùn)力的掌控力。
①出行市場規(guī)模達(dá) 2 萬億，四輪出行占比 47%，高頻剛需增速 近 15%；傳統(tǒng)出租車是一門靠牌照的生意，痛點(diǎn)多、效率低、區(qū)域割 據(jù)明顯；
②網(wǎng)約車本質(zhì)是出行需求與運(yùn)力的時(shí)空匹配；需求潮汐屬性， 分散且同質(zhì)化、價(jià)格敏感、無粘性；供應(yīng)鏈短，附加價(jià)值空間小，運(yùn) 力控制難，司機(jī)存多平臺棲息傾向；
③網(wǎng)約車本質(zhì)上賺的是規(guī)模與匹 配效率的錢，強(qiáng)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；構(gòu)建壁壘的核心在于對運(yùn)力的控制能 力，路徑有二：
1）產(chǎn)品端多元化補(bǔ)充運(yùn)力；
2）供給側(cè)做重做深提升 B 端粘性。
④出行是重要的公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，一線城市持續(xù)縮緊政 策，監(jiān)管趨嚴(yán)倒逼平臺變革，合規(guī)與安全始終是監(jiān)管重點(diǎn)。
為何而戰(zhàn)更關(guān)鍵：醉翁之意在移動支付，參與者目的各不相同。
①高 頻剛需的出行是移動支付的重要場景，網(wǎng)約車場景對移動支付而言拉 新推廣成本更低；
②不以盈利為目標(biāo)的打法加劇了出行大戰(zhàn)的慘烈程 度：騰訊為滴滴帶來了資本、流量、技術(shù)支持，阿里攜支付寶全力扶 持快的，補(bǔ)貼大戰(zhàn)戰(zhàn)況空前慘烈。
③參與者目的各不相同：BAT 意在 生態(tài)閉環(huán)，賦能產(chǎn)業(yè)鏈，因此投資代理人戰(zhàn)爭；美團(tuán)意在完善生活服 務(wù)生態(tài)，因此做流量聚合平臺，整車廠為拓展服務(wù)及緩解庫存壓力。
BAT御三家從不缺席，安內(nèi)后合力攘外，但獨(dú)木難成舟，網(wǎng)約車龍頭都在多元化。
①騰訊阿里早期即介入，寡頭競爭格局很快形成，移 動支付市場破局目的達(dá)到后燒錢回報(bào)邊際降低，滴滴快滴合并共御外 敵 Uber；
②Uber 與百度合作來勢洶洶，但滴滴憑巨頭支持貼身肉搏， 全球扶持 Uber 對手圍魏救趙，監(jiān)管趨嚴(yán)背景下 Uber 與滴滴最終相 互持股退出中國市場；
③但行業(yè)依然存在諸多爭議：BC 兩端缺乏粘 性，補(bǔ)貼持續(xù)盈利難；C2C 與 B2C 路線在搖擺，合規(guī)做不大，做大 不合規(guī)；真?zhèn)喂蚕泶鏍幾h，新增產(chǎn)能與閑置資源利共存；
④全球網(wǎng)約 車平臺都在第二增長曲線，Uber 正成為一家外賣和配送公司；滴滴 在出行領(lǐng)域產(chǎn)品、運(yùn)力控制能力、AI 及數(shù)據(jù)分析技術(shù)優(yōu)勢明顯，入 局社區(qū)團(tuán)購既為發(fā)展，也能提升估值；美團(tuán)連接人與服務(wù)業(yè)務(wù)邏輯清 晰，出行是本地生活服務(wù)重要一環(huán)，美團(tuán)對此始終虎視眈眈。
1. 既是生意亦是公共基礎(chǔ)服務(wù)，始終在與監(jiān)管博弈
1.1. 出租車是一門靠牌照的傳統(tǒng)生意，痛點(diǎn)多且區(qū)域割據(jù)
“行”是規(guī)模達(dá)到 2 萬億的高頻剛需市場，整體維持穩(wěn)健增長。城市化 進(jìn)程持續(xù)深入，企業(yè)商業(yè)活動增加以及居民生活水平提高驅(qū)動交通需求 不斷增長，國內(nèi)路面交通市場規(guī)模由 2015 年的 13,853 億元人民幣增至 2019 年的人民幣 15,158 億元，預(yù)計(jì) 2025 年將達(dá)到人民幣 19,066 億元。
四輪出行是占比最高，增速最快的細(xì)分賽道。2019 年，包括順風(fēng)車、出 租車及網(wǎng)約車在內(nèi)的四輪出行市場為人民幣 7,119 億元，共占路面交通 市場總量的 47.0%，并預(yù)期于 2025 年增至人民幣 11,005 億元，將占市 場份額達(dá)到 57.7%。
傳統(tǒng)出租車行業(yè)是依靠牌照準(zhǔn)入的管制行業(yè)，區(qū)域割據(jù)特征明顯，行政管制下供給和運(yùn)營效率有較大改善空間。為防止行業(yè)過度競爭和路面擁 堵加劇，政府對出租車和私家車牌照數(shù)量管制趨緊，車輛數(shù)量和服務(wù)價(jià) 格受到嚴(yán)格管控，司機(jī)準(zhǔn)入門檻高且服務(wù)形式單一，供給側(cè)運(yùn)力與市場 需求匹配存在滯后。
等車時(shí)間長是痛點(diǎn)。2019 年我國城市出租車保有量為 110.24 萬臺，同比 增速僅為 0.48%；超過 50%的消費(fèi)者表示打車平均等待時(shí)間在 10 分鐘 以上，早晚高峰期和極端天氣情況等待時(shí)間超過 20 分鐘以上。
1.2. 網(wǎng)約車本質(zhì)是時(shí)空匹配，供需均存在多平臺棲息傾向
出行是 B 端 C 端同時(shí)動的本地生活服務(wù)，本質(zhì)是出行需求與運(yùn)力在時(shí) 間和空間上的匹配。前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社會通過將出行乘車需求與運(yùn)力供 給集中到“車站”的方式實(shí)現(xiàn)二者的時(shí)空匹配；傳統(tǒng)線下出租車揚(yáng)招模 式則是通過司機(jī)的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出模糊的需求曲線，實(shí)現(xiàn)供需匹配。
互聯(lián)網(wǎng)改變了供需之間信息流的傳遞方式，通過提升信息傳遞效率，實(shí) 現(xiàn)了對出行需求和供給曲線的無限趨近，進(jìn)而提升資源的時(shí)空匹配效率， 進(jìn)而獲取超額利潤。網(wǎng)約車還提升了城市公共交通服務(wù)峰值運(yùn)力彈性， 最高提供了 15-20%的總運(yùn)力補(bǔ)充。
需求端：潮汐屬性，分散且同質(zhì)化需求、價(jià)格敏感、無粘性。
出行需求具備典型的潮汐屬性，對運(yùn)力的時(shí)間和空間都有匹配需求：早 晚高峰（需求占比近 40%）及天氣惡劣時(shí)間需求集中式爆發(fā)，階段性需 求大于供給，但閑時(shí)卻出現(xiàn)供大于求。出行路線存在階段性集中現(xiàn)象， 人流呈單一方向流動：早晚高峰在居住區(qū)和市中心之間潮汐式流動。
同質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，C 端價(jià)格敏感無粘性。城市通勤需求高頻且標(biāo)準(zhǔn)化程 度高，乘客對價(jià)格敏感，誰補(bǔ)貼更高用戶就會流向哪個(gè)平臺。需求特征 決定了用戶之間較少存在互動，對單一司機(jī)的評論無法對其他用戶產(chǎn)生 正外部性；高峰期用戶之間本質(zhì)上是競爭關(guān)系，爭奪有限的供給側(cè)司機(jī)， 在“叫到車”為核心目標(biāo)引導(dǎo)下，天然存在多平臺棲息的傾向。
供給側(cè)：供應(yīng)鏈短，提供附加價(jià)值的空間小，平臺缺乏對運(yùn)力的控制， 司機(jī)也存在多平臺棲息傾向。
平臺與司機(jī)無雇傭關(guān)系，通過規(guī)則進(jìn)行規(guī)范，且由于網(wǎng)約車供應(yīng)鏈短， 由此導(dǎo)致平臺對運(yùn)力的控制能力弱：春節(jié)等節(jié)假日、惡劣天氣情況下， 由于司機(jī)回家、畏懼惡劣天氣而選擇下線，由此導(dǎo)致供給側(cè)運(yùn)力流失的 情況（司機(jī)下線）。
同時(shí)，單一司機(jī)產(chǎn)能存在瓶頸上限，平臺上司機(jī)之間本質(zhì)上是競爭關(guān)系。 需求高峰期平臺對司機(jī)議價(jià)能力弱，交通需求淡季司機(jī)同樣存在多平臺 棲息特征，能夠帶來更多單量、更優(yōu)質(zhì)派單的平臺具備短期優(yōu)勢。
1.3. 賺規(guī)模與匹配效率的錢，欲筑壁壘核心是控運(yùn)力
網(wǎng)約車本質(zhì)上賺的是規(guī)模與匹配效率的錢，強(qiáng)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，弱規(guī)模效應(yīng)。
對網(wǎng)約車平臺收入進(jìn)行拆解：
傭金率有天花板，平臺增長靠做GMV。收入提升存在 GMV 和傭金 率兩大途徑，但傭金率提升有上限和平衡點(diǎn)，過高則出現(xiàn)供給端運(yùn)力 流失，因此做大 GMV 是做大收入的核心路徑；
GMV 的增長本質(zhì)是比拼規(guī)模和匹配效率：GMV 可以進(jìn)一步拆分為 訂單數(shù)和客單價(jià)增長，訂單數(shù)是規(guī)模的指標(biāo)，其增長取決于訂單量與 訂單完成率，考驗(yàn)需求端的訂單時(shí)間和距離與供給側(cè)運(yùn)力的空間分 布匹配效率；
客單價(jià)提升主要來自產(chǎn)品升級差異化服務(wù)：客單價(jià)受訂單距離、時(shí) 間、產(chǎn)品等級、單價(jià)影響。訂單距離與時(shí)間一定，市場化競爭與出租 車定價(jià)錨雙重約束下單價(jià)浮動空間有限，提供差異化服務(wù)（如專車等） 成為客單價(jià)提升的主要路徑；
總運(yùn)力是上述所有要素的總約束，控運(yùn)力是核心壁壘：運(yùn)力的時(shí)空匹配能力決定了網(wǎng)約車平臺的派單效率和服務(wù)體驗(yàn)，目前主要通過提 供司機(jī)獎勵(lì)實(shí)現(xiàn)運(yùn)力提升。
先發(fā)優(yōu)勢需要沉淀出跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對規(guī)模和效率提升都很明顯：行業(yè) 發(fā)展初期，由于需求和供給密度低，經(jīng)常會出現(xiàn)需求和供給時(shí)空匹配難 度高，派單時(shí)間長，距離遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響供需體驗(yàn)。經(jīng)過多年市場教育， 網(wǎng)約車頭部平臺已經(jīng)積累起了足夠龐大的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，帶來了需求和 供給密度的提升，這直接提升了供需時(shí)空匹配的效率，帶來了更優(yōu)質(zhì)的 打車體驗(yàn)。
對乘客而言，3-5 分鐘的等待時(shí)間需要高密度、廣覆蓋的運(yùn)力網(wǎng)，以及強(qiáng) 大運(yùn)算能力支撐的派單系統(tǒng)，快速計(jì)算出最優(yōu)路線。對司機(jī)而言，訂單 包含接單距離和行程距離，派單距離遠(yuǎn)會導(dǎo)致司機(jī)單位時(shí)間訂單完成效 率的降低，進(jìn)而影響單位時(shí)間收入。
早期網(wǎng)約車采用直線距離（不考慮堵車，單行道因素）派單系統(tǒng)，主要 派單邏輯為距離優(yōu)先。隨著地圖技術(shù)進(jìn)步逐漸改為 ETA（Estimated Arriving Time）派單系統(tǒng)，根據(jù)實(shí)時(shí)地圖，考慮了堵車，單行道等因素計(jì) 算出來的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間。ETA 派單技術(shù)對地圖和算法要求極高，因此派 單系統(tǒng)（算法）是網(wǎng)約車行業(yè)的核心技術(shù)。
滴滴的派單邏輯是 GMV 最大化的全局最優(yōu)，但需求高峰期運(yùn)力是唯一約束，派單邏輯作用并不明顯：供需預(yù)測，路徑規(guī)劃，服務(wù)分（司機(jī)服 務(wù)評價(jià)系統(tǒng)），云計(jì)算和機(jī)器學(xué)習(xí)，目標(biāo)函數(shù)為 GMV 最大化的全局最優(yōu) 解。但這種派單策略在運(yùn)力緊缺受限的情況下，作用并不明顯：車的利 用率達(dá)到了峰值，供給端運(yùn)力成為核心約束，供需的分析匹配并不重要。
網(wǎng)約車構(gòu)建壁壘的核心在于對運(yùn)力的控制能力，提升供給側(cè)運(yùn)力控制的路徑有二：
1）多樣化產(chǎn)品補(bǔ)充峰值運(yùn)力；
2）做重做深：拉長供應(yīng)鏈長度并增加復(fù)雜度，深度參與產(chǎn)業(yè)鏈上游，， 在用戶、司機(jī)都難控的情況下，通過控車來提升運(yùn)力控制。
路徑一：順風(fēng)車與拼車是解決運(yùn)力不足，提升運(yùn)力控制力的有效產(chǎn)品嘗 試，同時(shí)也拉低了價(jià)格門檻，收割價(jià)格敏感客群。拼車將需求在時(shí)間上 和空間上做聚合，將乘客需求集中到主干線上進(jìn)行匹配，極大提高了司 機(jī)單次接載能力。拼車的過程中會產(chǎn)生拼成效應(yīng)：重合路線越多，拼成 效應(yīng)越明顯。
Uber 推出的 Uber Express Pool 產(chǎn)品即是基于上述原理：選擇 express pool 的乘客需要先等待 2-3 分鐘，系統(tǒng)計(jì)算出乘客的上車地點(diǎn)，乘客根 據(jù)地圖指示走到上車地點(diǎn)（2-3 個(gè)街區(qū)）上車，到達(dá)目的地附近時(shí)，乘客 下車，行走幾個(gè)街區(qū)到達(dá)目的地。
Uber Express Pool 通過低價(jià)吸引更多乘客使用拼車，提高訂單密集度； 通過乘客步行到上車/下車點(diǎn)，做到需求在空間上的聚合，司機(jī)只需要在 主路上接上乘客即可，極大的降低繞路時(shí)間，也提高了路線重合的比例。
實(shí)際運(yùn)營情況更為復(fù)雜，順風(fēng)車面臨監(jiān)管和盈利難題。順風(fēng)車業(yè)務(wù)在實(shí) 際運(yùn)營中存在拼車的接受不高、實(shí)際路況的多變、地圖準(zhǔn)確度低等情況 導(dǎo)致拼成效應(yīng)弱，司乘兩端都長期處于需要補(bǔ)貼的情況，Uber、滴滴的 拼車業(yè)務(wù)目前仍未實(shí)現(xiàn)盈利。
路徑二：在供給側(cè)產(chǎn)業(yè)鏈做深做重。豐富供應(yīng)鏈深度，通過增值服務(wù)價(jià) 值創(chuàng)造提升 B 端粘性和運(yùn)力控制。平臺通過持續(xù)豐富供給側(cè)的供應(yīng)鏈， 提升產(chǎn)品端的豐富度以及供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度。
滴滴發(fā)展歷程中始終在對供給側(cè)深度投入，體現(xiàn)出對控運(yùn)力的強(qiáng)烈意愿。滴滴通過提升技術(shù)能力和研究深度來優(yōu)化運(yùn)力調(diào)配，還與多家車企和研究院合作，在新能源、自動駕駛、大數(shù)據(jù)、智慧出行等前沿領(lǐng)域不斷突 破，持續(xù)強(qiáng)化供應(yīng)鏈能力。
提高車主、司機(jī)對平臺的粘性：滴滴從 2016 年開始，為司機(jī)提供免 費(fèi)體檢權(quán)益，并推動建立車主服務(wù)信用體系，鼓勵(lì)好服務(wù)能有好收入。 推出車主成長計(jì)劃。
保證充足的車源供應(yīng)：滴滴通過金融合作的方式，幫助租賃公司購置 車輛投入滴滴的平臺運(yùn)營，面向個(gè)人購車者，上線“一號有車”商城， 提供金融購車渠道。
降低車輛在運(yùn)營成本：與加油方合作，為車主提供低價(jià)加油權(quán)益；推 出小桔充電，整合各充電樁運(yùn)營商的充電服務(wù)，為新能源車主提供充 電便利，滴滴還在推進(jìn)維修保養(yǎng)的業(yè)務(wù)整合。
2018 年 8 月，滴滴在“順風(fēng)車事件”后，已經(jīng)開始全面開展“網(wǎng)約車” 合規(guī)業(yè)務(wù)，并于 2018 年 12 月宣布組織架構(gòu)調(diào)整，標(biāo)志著滴滴在供給側(cè) 做重做深的全面加速：
?？燔囀聵I(yè)群合并，成立網(wǎng)約車平臺公司，原專車事業(yè)部負(fù)責(zé)人付強(qiáng) 為集團(tuán)高級副總裁兼網(wǎng)約車公司 CEO；
原小桔車服和汽車資產(chǎn)管理中心（AMC）合并，升級為新車服，成 立車主服務(wù)公司，由原快車事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳汀為集團(tuán)高級副總裁兼 車主服務(wù)公司總經(jīng)理。
2018 年滴滴宣布成立圍繞車主和汽車的一站式汽車服務(wù)平臺。滴滴聯(lián)合 31 家汽車產(chǎn)業(yè)合作方，正式宣布搭建“洪流聯(lián)盟”，參與企業(yè)包括從零 部件到整車制造再到新能源產(chǎn)業(yè)，縱向整合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈：
北汽、廣汽、大眾、奇瑞、比亞迪等一線汽車廠商；
寧德時(shí)代、特來電等新能源企業(yè)；
造車新勢力車和家、威馬汽車；
行業(yè)零部件廠商大陸集團(tuán)。
滴滴將每公里運(yùn)營成本作為核心指標(biāo)，在車輛設(shè)計(jì)階段就與產(chǎn)業(yè)上下游合作，重新定義、打造專屬于共享的汽車產(chǎn)品。滴滴正在跟很多的汽車 企業(yè)在展開合作，設(shè)計(jì)面向未來的共享汽車。公司與車企共建汽車運(yùn)營 商平臺，代替家庭擁有汽車，試圖搭建服務(wù)與共享汽車的租售、加油、 維保、充電、金融等一系列的支持體系。
共享汽車將更多考慮車輛安全性，把車輛的主動安全措施，電池的安全性等等，與滴滴線上的安全科技進(jìn)行結(jié)合。同時(shí)共享用車會優(yōu)先考慮車 內(nèi)乘坐體驗(yàn)，而不是因外表要炫酷而犧牲車內(nèi)空間。滴滴代號為“D1” 的共享汽車系列產(chǎn)品已投入使用，車輛的單位里程運(yùn)營成本有望下降 50%。
提供差異化的產(chǎn)品服務(wù)是現(xiàn)階段提升客單價(jià)的主要路徑。市場化競爭與 出租車定價(jià)錨雙重約束下單價(jià)浮動空間有限，提供高溢價(jià)服務(wù)產(chǎn)品是提 高客單價(jià)核心路徑。中高端市場藍(lán)海，利潤空間大且增長迅速。公務(wù)接待、企業(yè)服務(wù)市場需求的日益增長，以專車優(yōu)享等品類市場規(guī)模持續(xù)增 加，但專車定價(jià)高且成本相對較大，切入的平臺數(shù)量相對較少，市場存 在增長潛力。
滴滴專車平臺向服務(wù)質(zhì)量優(yōu)秀并且車況符合要求的司機(jī)開放專車升級服務(wù)，鼓勵(lì)服務(wù)優(yōu)秀的司機(jī)接更高級別的訂單。申請升級后通過考核可 以進(jìn)行專車升級。
申請條件：
1、車況 B 級/C 級/D 級；
2、歷史服務(wù)星級在 4.7 星及以上；
3、完成訂單數(shù)≥20 單
考核條件：
1、車況 B 級/C 級/D 級；
2、最近 30 天完成規(guī)定訂單量；
3、無投訴；
4、成交后取消率≤25%
車況級別與升級車型關(guān)系：
1、符合條件的 B 級車可申請舒適型專車，C 級車可申請豪華型專車，D 級車可以申請商務(wù)型專車；
2、豪華型、商務(wù)型專車可以向下接舒適型專車訂單。
首次申請升級與再次升級的區(qū)別：
1、升級準(zhǔn)備首次申請升級的司機(jī)，滴滴平臺要求司機(jī)完成線上資料補(bǔ)齊 并審核通過、在線培訓(xùn)和考試、線下驗(yàn)車、線下拍攝專車頭像、線下領(lǐng) 取專車物料 5 項(xiàng)升級準(zhǔn)備工作。這 5 項(xiàng)準(zhǔn)備可以并列進(jìn)行，全部完成后 可以進(jìn)行升級。再次升級無需再次重復(fù)這 5 項(xiàng)升級準(zhǔn)備；
2、升級考核首次申請升級有試用期環(huán)節(jié)，在完成升級準(zhǔn)備后進(jìn)入 50 單 試用期（要求 30 天內(nèi)完成，未完成情況下訂單量向下一個(gè) 30 天累積）。 在試用期內(nèi)以專車身份接單，完成試用考核后正式升級為專車。首次升 級失敗可申請?jiān)俅紊?，考核期?30 單（要求 30 天內(nèi)完成，未完成情 況下訂單量向下一個(gè) 30 天累積）?？己似趦?nèi)保持快車（優(yōu)選型）身份， 通過考核后升級成功。
租賃、代駕、貨運(yùn)等衍生模式逐步出現(xiàn)。以平臺為核心資源，網(wǎng)約車企業(yè)開始向分時(shí)租賃業(yè)務(wù)、同城貨運(yùn)和新能源共享汽車等衍生業(yè)務(wù)拓展， 成為平臺供應(yīng)鏈的有效補(bǔ)充。網(wǎng)約車平臺的核心資源能力稟賦在上述領(lǐng) 域具有較強(qiáng)的復(fù)用性。
1.4. 公共基礎(chǔ)設(shè)施屬性強(qiáng)，合規(guī)與安全是監(jiān)管重點(diǎn)
網(wǎng)約車既是生意，也是公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，始終是監(jiān)管的對象：國家對 網(wǎng)約車行業(yè)的監(jiān)管存在大的指導(dǎo)性框架，但網(wǎng)約車本地生活服務(wù)特征明 顯，區(qū)域情況差異大，落地執(zhí)行需要因地制宜。網(wǎng)國家交通委的政策只 起大方向指引作用，難以對不同發(fā)展階段的城市統(tǒng)一監(jiān)管尺度，由此導(dǎo) 致政策落地有較大差異性，部分平臺得以在不同城市依靠政策的不明確 而野蠻生長，區(qū)域割據(jù)情況依然很嚴(yán)重，市場始終有新的參與者進(jìn)入， 試圖在某一區(qū)域割據(jù)分得一杯羹。
網(wǎng)約車模式的爭議性由來已久，Uber 早已在各國引發(fā)不正當(dāng)競爭。Uber 首創(chuàng)的專車模式雖然迅速通過網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)在全球范圍內(nèi)收割市場，但因使 用未注冊的私人或租用汽車提供收費(fèi)運(yùn)輸服務(wù)而在多個(gè)國家遭到法律 禁止。
專車模式給當(dāng)?shù)卣黾訄?zhí)法壓力的同時(shí)，也壓縮了傳統(tǒng)出租車公司的 生存空間，而市場基本還處于立法過渡期，缺乏完善的監(jiān)管體系前 Uber 難以被普遍接受。
一線城市持續(xù)縮緊政策，監(jiān)管趨嚴(yán)倒逼平臺變革。北京和上海等一線城 市為整治專車帶來的黑車滋生以及共享模式導(dǎo)致交通持續(xù)擁堵引起的 城市流動癱瘓問題，自 2016 年起開始堅(jiān)持實(shí)施“京人京車、滬人滬牌” 的規(guī)定。
滴滴在上海的司機(jī)中滬籍僅占 2.5%，這一細(xì)則導(dǎo)致專車規(guī)模迅速縮減， 司機(jī)供給大幅下降，帶來車費(fèi)的水漲船高，最終迫使平臺整治現(xiàn)有模式， 進(jìn)行其他業(yè)務(wù)布局緩解供給端的壓力。
“順風(fēng)車事件”加速行業(yè)合規(guī)步伐，安全是監(jiān)管的重中之重。滴滴在經(jīng) 歷順風(fēng)車“空姐搶劫案”事件后加大力度搭建安全保障體系“All in”安 全，開始全面建設(shè)平臺運(yùn)營安全保障體系；安全也成為代表滴滴出行服 務(wù)品質(zhì)的重要標(biāo)簽之一。
2019 年滴滴在安全領(lǐng)域投入近 20 億元，安全工作團(tuán)隊(duì)擴(kuò)充至 2,548 人， 設(shè)置安全責(zé)任書、安全績效考核、嚴(yán)格落實(shí)追責(zé)機(jī)制外，通過上線一鍵 報(bào)警、酗酒報(bào)備、“加密行程錄音、錄像”和“黑名單”等功能，打造完 整的安全管理體系。
2. 為何而戰(zhàn)更關(guān)鍵：醉翁之意不在出行，在移動支付
2.1. 移動支付才是真正目的，出行是必爭的高頻場景
高頻剛需的出行是移動支付的重要場景，支付才是出行大戰(zhàn)巨頭參與的 最終目的。出行作為高頻、剛需場景，是爭奪移動支付市場的重要抓手。 2016-2020 年中國移動支付用戶規(guī)模增長 3.28 億人，復(fù)合年增長率 13.74%。巨頭投入巨資進(jìn)行的網(wǎng)約車大戰(zhàn)表面上是爭奪高頻本地生活服 務(wù)市場份額，但實(shí)際上更是為了爭奪更為重要的移動支付市場。
2.2. 不以盈利為目的的打法提升了出行大戰(zhàn)的慘烈程度
支付寶憑淘系交易平臺優(yōu)勢長時(shí)間占據(jù)支付市場主導(dǎo)地位，移動互聯(lián)網(wǎng) 及生活服務(wù)場景崛起成為逆襲新機(jī)遇。支付寶創(chuàng)立時(shí)間早，背靠天貓?zhí)?寶交易平臺屬性優(yōu)勢明顯，天然壟斷電商交易場景的支付份額。但移動 互聯(lián)網(wǎng)崛起，本地生活服務(wù)等線下交易場景興起，為新入局者提供入局 機(jī)遇。
網(wǎng)約車的補(bǔ)貼大戰(zhàn)對巨頭而言其實(shí)是一筆劃算的買賣：網(wǎng)約車帶來的移 動支付增量用戶的拉新推廣成本更低。因此騰訊的加入幾何級別提升了 網(wǎng)約車大戰(zhàn)的燒錢規(guī)模與慘烈程度：滴滴在接入微信支付后的原計(jì)劃是 開展百萬級的促銷推廣活動，騰訊處于推廣微信支付的考慮直接升級為 千萬級，乘客和司機(jī)兩端的雙向補(bǔ)貼迅速引爆成交量和用戶量。
騰訊在網(wǎng)約車大戰(zhàn)中為滴滴帶來了三方面支持：資本、流量、技術(shù)。
注入發(fā)展資本。1,500 萬美元投資，全國范圍內(nèi)的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，幫助滴 滴快速拓展規(guī)模開城拓土；
開放流量入口。騰訊為滴滴出行開放微信和手機(jī)版 QQ 兩大移動端 流量入口，在微信錢包中以第三方服務(wù)的方式進(jìn)行對接，彼時(shí)微信和 QQ 用戶量分別為 6 億和 8 億人，龐大用戶資源為平臺引流；
技術(shù)平臺支持。騰訊集團(tuán)動用已有的大數(shù)據(jù)、騰訊云和騰訊地圖等技 術(shù)平臺對接滴滴后臺彈藥庫，大規(guī)模開展數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)推送和精準(zhǔn)營銷服務(wù)，同時(shí)調(diào)動公司技術(shù)精英和基礎(chǔ)設(shè)備，幫助滴滴 快速提高作戰(zhàn)的應(yīng)對能力和服務(wù)器承壓能力。
阿里攜支付寶全力扶持快的，補(bǔ)貼大戰(zhàn)戰(zhàn)況空前慘烈。阿里與快的合作 后，隨即宣稱網(wǎng)約車平臺補(bǔ)貼額度將永遠(yuǎn)高過滴滴出行 1 元錢，無論金 額大小都會持續(xù)加注。滴滴為持續(xù)作戰(zhàn)，選擇與騰訊各拿50%加碼預(yù)算， 并運(yùn)用游戲運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)提出隨機(jī)補(bǔ)貼的方式，每單補(bǔ)貼額度 10-20 元不等， 迫使快的無法持續(xù)跟進(jìn)。
三個(gè)月內(nèi)雙方均宣稱所投入補(bǔ)貼金額超過 20 億元，彼時(shí)網(wǎng)約車市場蛋 糕被迅速做大，數(shù)億用戶被拉新上線，迅速完成市場教育。
2.3. 參與者目的各不同：賦能、閉環(huán)、服務(wù)延伸、平衡需求
網(wǎng)約車市場主要參與者包括：網(wǎng)約車創(chuàng)業(yè)企業(yè)、BAT、本地生活服務(wù)企 業(yè)、傳統(tǒng)整車企業(yè)、地圖導(dǎo)航平臺以及政府。各方戰(zhàn)略目標(biāo)不同、資源 能力稟賦不同，導(dǎo)致打法不同。
爭奪支付市場之外，對巨頭而言出行之戰(zhàn)更在于布局：完善生態(tài)，賦能 產(chǎn)業(yè)鏈，提高出行數(shù)字化水平。出行作為高頻引流場景通過豐富的生態(tài) 進(jìn)行轉(zhuǎn)化變現(xiàn)是更為現(xiàn)實(shí)的路徑；而通過數(shù)據(jù)賦能互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)結(jié)合， 賦能公共服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，做 2B 和 2G 的服務(wù)則是 BAT 更長期的目標(biāo)。
騰訊加碼 To B 端深化產(chǎn)業(yè)鏈融合：微信借出行一戰(zhàn)移動支付份額實(shí)現(xiàn) 逆襲；對于出行市場的布局，騰訊始終強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)回歸連接的本質(zhì)， 未來將借助技術(shù)優(yōu)勢與連接能力，推動出行產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的更新迭代，最 終將成果反映在對 C 端用戶需求的快速反應(yīng)能力上。
為豐富布局，近年來騰訊在出行領(lǐng)域持續(xù)提供技術(shù)附能，從提供道路交 通信息和旅行線路安排等信息顯示服務(wù)，拓寬到通訊網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)管理服 務(wù)，提升 B 端合作深度，不斷通過投資并購的方式賦能平臺。
出行也成為微信商業(yè)生態(tài)拓展本地生活服務(wù)的重要觸點(diǎn)：出行大戰(zhàn)為騰 訊生態(tài)帶來了大量低成本移動互聯(lián)網(wǎng)增量活躍用戶；隨后騰訊為滴滴開 放二級流量入口（在微信支付頁面中），并加速利用小程序?qū)痈啾镜?生活服務(wù)，不斷拓寬服務(wù)場景。
阿里的夢想始終在商業(yè)操作系統(tǒng)，出行是其本地生活服務(wù)全場景數(shù)字化 觸點(diǎn)的關(guān)鍵一環(huán)：阿里已在物流、大數(shù)據(jù)服務(wù)、云計(jì)算能力和金融服務(wù) 領(lǐng)域進(jìn)行深入布局。出行是阿里本地生活的重要一環(huán)。
阿里通過集團(tuán)生態(tài)的布局獲取四大核心競爭能力，包含路線規(guī)劃技術(shù)和 高精度匹配的地圖產(chǎn)品、強(qiáng)算力和高存儲的云計(jì)算能力、支付寶的支付 體系加持以及 ALiOS 提供的前沿物聯(lián)網(wǎng)布局，如何協(xié)調(diào)和應(yīng)用將成為未 來戰(zhàn)局的關(guān)鍵。
出行是美團(tuán)本地生活服務(wù)重要一環(huán)，聚合模式對美團(tuán)而言是更優(yōu)選擇。網(wǎng)約車是高度標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，B 端和 C 端均缺乏粘性，C 端補(bǔ)貼拉新效果明顯但留存難。從美團(tuán)角度考慮，在滴滴長期占據(jù)主導(dǎo)地位的情況下， 做引流式聚合平臺是比較理想的商業(yè)模式。
聚合模式以美團(tuán)為核心整合出行資源，消費(fèi)者能夠自行選擇不同平臺、 不同車型，簡化流程、有效提高出行效率，并綁定參與者各方利益。聚 合模式本質(zhì)上凝聚了各家網(wǎng)約車平臺的運(yùn)力資源，提高現(xiàn)有行業(yè)的資源 利用率，提升城市單點(diǎn)的運(yùn)力密度。
車企平臺獲得流量供給實(shí)現(xiàn)冷啟動。聚合模式的推出是美團(tuán)、高德等平 臺聯(lián)合首汽約車、曹操出行等主機(jī)廠平臺的一次彎道超車。在滴滴多年 占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)的情況下，美團(tuán)和高德運(yùn)用自己的流量端口開放給手握政 策紅利、急需冷啟動的車企平臺，同時(shí)車企平臺也幫助美團(tuán)在美團(tuán)打車 業(yè)務(wù)受阻之時(shí)探索破局路徑。
美團(tuán)利用自己的城市服務(wù)功能和出行進(jìn)行結(jié)合，打造一站式的出行平臺， 例如美團(tuán)的餐飲商家頁面“一鍵叫車”可以識別用戶位置及商家地址， 自動填寫地址，另外美團(tuán)的酒店旅游、休閑娛樂等其他品類商家將會陸 續(xù)接入，實(shí)現(xiàn)交叉資源利用。
整車廠入局：既為服務(wù)延伸，也緩解庫存壓力。福特等老牌車企或獨(dú)立 或聯(lián)合搭建網(wǎng)約車平臺，加碼出行服務(wù)業(yè)務(wù)一方面是提供除了銷售整車 之外的服務(wù)延伸，完善自身商品和服務(wù)體系；同時(shí)，出行業(yè)務(wù)對整車需 求有明顯促進(jìn)作用，通過成立融資租賃公司等方式，拓展出行業(yè)務(wù)在某 這用程度上起到了緩解庫存壓力的作用。
整車企業(yè)選擇多點(diǎn)開花布局試點(diǎn)的方式切入網(wǎng)約車市場，結(jié)合自身資源 能力稟賦發(fā)揮地域性作戰(zhàn)優(yōu)勢。T3 出行以南京總部為核率先開通南京、 天津、杭州、廣州、武漢和重慶等城市；享道出行以上?？偛繛橹鳎M(jìn) 駐上海、鄭州、昆山、蘇州等 48 個(gè)城市，車輛近 4 萬臺；東風(fēng)出行率先 在武漢、十堰和襄陽開城，計(jì)劃投入 10,000 臺。
政府平衡中老年群體需求利益，申程出行關(guān)注線上化進(jìn)程中忽略的弱勢 群體。網(wǎng)約車市場的迅速發(fā)展對原有揚(yáng)招市場沖擊明顯，技術(shù)快速發(fā)展 過程中忽略了仍然習(xí)慣于揚(yáng)招為主的中老年乘客以及對于智能手機(jī)使 用不熟練的中老年司機(jī)群體。
申程出行是由上海市政府主導(dǎo)，聯(lián)合上汽集團(tuán)共同打造的上海市出租車 統(tǒng)一平臺。平臺由政府背書，迅速覆蓋上海所有出租車企業(yè)，主要服務(wù) 于有出租車出行意愿的上海市民，平臺還與出租車候客點(diǎn)聯(lián)網(wǎng)，增設(shè)了 線上線下一鍵叫車功能，解決老年人揚(yáng)招難的問題。
從“裁判員”到“運(yùn)動員”，新模式試水靈活調(diào)節(jié)監(jiān)管風(fēng)向。申程出行將 城市出租車資源進(jìn)行整合，從細(xì)分市場切入幫助原有的揚(yáng)招群體提升體 驗(yàn)感。在法規(guī)過渡期中政府從“裁判員”轉(zhuǎn)換為“運(yùn)動員”將是一次新 模式的試水，平臺的發(fā)展效果將進(jìn)一步影響未來政府監(jiān)管的發(fā)展走向。
3. 御三家從不缺席：BAT促合并，安內(nèi)后合力攘外
3.1. 出行是本地生活服務(wù)，延續(xù)了地推致勝區(qū)域爭奪的特點(diǎn)
出行作為本地生活服務(wù)，強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)是啟動期開疆?dāng)U土的核心能力。滴滴切入市場初期沒有選擇租車公司為重心的 B2C 模式，而是選擇了做 信息撮合的 C2C 平臺模式進(jìn)行資源匹配，優(yōu)勢在于擴(kuò)張速度快、輕資產(chǎn) 高 ROI，突破爆發(fā)臨界點(diǎn)后能夠快速實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
前期司機(jī)的拉新注冊是冷啟動期需要解決的核心問題，程維出身阿里中 供系 B2B 地推鐵軍，地推經(jīng)驗(yàn)豐富。滴滴從 0 到 1 首先選擇了與腰部和 尾部出租車公司展開合作，在出租車司機(jī)智能手機(jī)普及率不高、搖搖握 緊首都機(jī)場時(shí)，滴滴選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京西站和南站，在狹小的車站等位通道 中利用短暫的 3-5 分鐘時(shí)間，地推人員迅速完成篩客、咨詢、復(fù)制 app、 安裝，最后發(fā)放使用流程的傳單。地推人員從早上 7 點(diǎn)展開地推工作， 持續(xù)作戰(zhàn)到晚上 10 點(diǎn)，每個(gè)服務(wù)點(diǎn)一天至少為 500-600 位司機(jī)解決安裝 問題。
滴滴地推人員始終與時(shí)間和裝機(jī)量賽跑，2012 年冬天，單在北京西站滴 滴出行就安裝超過 1 萬個(gè)司機(jī)端，程維將滴滴的地推模式復(fù)制到多個(gè)城 市實(shí)現(xiàn)逐個(gè)擊破，2013 年底滴滴市場份額為 39.2%，已大幅超過搖搖的 9%，滴滴的版圖擴(kuò)張始終來自地推團(tuán)隊(duì)小米加步槍式的游擊戰(zhàn)。
網(wǎng)約車延續(xù)了本地生活大戰(zhàn)區(qū)域分割，逐城爭奪的特點(diǎn)。不同城市政策 差異和當(dāng)?shù)鼐用癯鲂辛?xí)慣不同，網(wǎng)約車市場打法通常以逐城對壘、由點(diǎn) 及面策略為主，2010 年的早期入局者從一線城市切入，滴滴和易到從北 京市場入局，隨后轉(zhuǎn)戰(zhàn)深圳、上海和廣州，搖搖扎根北京以首都航站樓 和客運(yùn)中心為支點(diǎn)穩(wěn)扎穩(wěn)打，大黃蜂深耕上海提供本土化服務(wù)，平臺運(yùn) 用地理優(yōu)勢創(chuàng)造早期壁壘，區(qū)域作戰(zhàn)特點(diǎn)明顯。
一線及新一線市場占比 41%但漸成紅海，戰(zhàn)局向二三線市場傾斜。
移動 互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂和一二線市場網(wǎng)約車滲透率漸近飽和，向二三線城 市持續(xù)下沉成為增長的核心驅(qū)動力。滴滴發(fā)展研究院以數(shù)字出行為核心 反映的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)活躍指數(shù) DEVI（Digital-travel Economic Vitality Index） 顯示，2020 年一線和新一線城市年度總值貢獻(xiàn)分別為 19%和 22%，二線 城市總值貢獻(xiàn)占比為 32%。
分區(qū)域看：蘭西、中原和遼中南地區(qū)網(wǎng)約車市場增速明顯快于長江三角 洲、珠江三角洲、京津冀和成渝城市群。
低線市場人均私家車、公交車資源并不稀缺，對網(wǎng)約車出行的替代效應(yīng) 強(qiáng)，三線以下城市需求并不旺盛。出租車是一二線市場重要的出行選擇， 但非低線市場的重要選擇。出租車保有量 TOP30 城市中 26 個(gè)均為二線 及以上城市。低線市場出行中私家車對網(wǎng)約車和出租車需求的替代效應(yīng) 明顯。
3.2. 寡頭格局很快形成，滴滴快滴合并阿里騰訊共同持股
資本在早期即介入，群雄混戰(zhàn)很快過渡到寡頭競爭。2010 年易到用車最 先入局網(wǎng)約車市場，隨后搖搖、滴滴、快的、大黃蜂和百米等平臺相繼 成立，布局北京、上海、杭州、廣州、深圳等一線戰(zhàn)場，在真格基金、 紅杉中國、泛城資本的重金投放下，市場迅速向少數(shù)寡頭競爭格局集中。
搖搖徘徊不定失先機(jī)，錯(cuò)失騰訊投資機(jī)會最終退出市場。2012 年搖 搖在真格基金、紅杉中國 350 萬美元的支持下一度叱咤京城網(wǎng)約車 市場，大力投放電臺廣告和媒體宣傳，并通過股權(quán)和人脈打下北京 最密集的出租車聚集地首都機(jī)場 T3 航站樓，一度將滴滴打的無路 可走。
但彼時(shí)搖搖主打的 Uber 專車復(fù)制模式在國內(nèi)并不成熟，受政策和 監(jiān)管影響大，模式轉(zhuǎn)型陣痛期徘徊不前。2013 年騰訊曾率先向搖搖拋出收購的橄欖枝，搖搖招車王煒建以不同意喪失控制權(quán)為由拒絕， 騰訊退而求其次與滴滴合作，使得背靠巨頭的滴滴迅速發(fā)展。最終 搖搖在 2014 年滴滴與快的的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中因運(yùn)營資金出現(xiàn)缺口而退 出戰(zhàn)場。
易到用車管理層固步自封，過于佛系而延誤戰(zhàn)機(jī)。易到作為最早入 局網(wǎng)約車市場的玩家，始終沒有真正參與到其他平臺補(bǔ)貼和營銷的 戰(zhàn)爭中，最終因旁觀戰(zhàn)局而延誤戰(zhàn)機(jī)，失去大量市場份額后賣身樂 視。
大黃蜂深耕上海，滴滴“魔術(shù)貼”打法圍追堵截。大黃蜂在 2013 年 1 月在上海市場上線，覆蓋上海 20%的出租車，上線 1 個(gè)月內(nèi)擁有 1 萬名乘客。滴滴在進(jìn)攻上海市場的時(shí)候針對大黃蜂采取“魔術(shù)貼” 打法，即以壓倒性的優(yōu)勢覆蓋大黃蜂的所有服務(wù)點(diǎn)，大黃蜂每設(shè)立 一個(gè)服務(wù)點(diǎn)，滴滴隨即設(shè)立 4-5 個(gè)進(jìn)行圍打，并且集結(jié)全國的地推 精英在上海備戰(zhàn)。經(jīng)過幾個(gè)月的拉鋸戰(zhàn)滴滴終于立足，上海市場形 成滴滴、快的和大黃蜂“三足鼎立”之勢。
網(wǎng)約車市場的火熱吸引百度的投資目光，為得到巨頭支援，大黃蜂 率先找到百度提出融資需求，滴滴為防止百度投資大黃蜂后打破市 場均勢也加入談判。但在滴滴與百度周旋之際，快的捷足先登并購 大黃蜂，躍升為市場龍頭，至此市場進(jìn)入滴滴與快的寡頭互搏階段。
巨頭合并不是簡單的歷史重復(fù)，而是多重因素博弈下的局部停火。在補(bǔ) 貼大戰(zhàn)持續(xù)一年之后，滴滴和快的最終選擇在 2015 年 2 月 14 日情人節(jié) 合并，而同一時(shí)刻外賣市場的價(jià)格戰(zhàn)依然處于白熱化階段。
網(wǎng)約車市場握手言和是巨頭在“安內(nèi)”和“外患”下的妥協(xié)：
核心目標(biāo)移動支付市場教育以及新格局已成，曠日持久投入的回報(bào) 在降低。通過借助出行大戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)移動支付市場教育和打破支付寶在 支付份額的壟斷目的已經(jīng)達(dá)到，微信支付實(shí)現(xiàn)與支付寶的分庭抗禮。 繼續(xù)在出行戰(zhàn)場加碼補(bǔ)貼的邊際收益正在降低。
全球巨頭 Uber 與百度合作強(qiáng)勢入局，龍頭需要合并共御外敵。彼 時(shí) Uber 作為全球出行行業(yè)龍頭估值已經(jīng)達(dá)到 500 億美元，且同百 度達(dá)成了戰(zhàn)略合作，共享百度的地圖和搜索技術(shù)。而滴滴出行彼時(shí) 估值僅 160 億美元，Uber 是滴滴和快的最強(qiáng)大的敵人。
投資團(tuán)隊(duì)推動合并，意在加速上市。滴滴和快的高管團(tuán)隊(duì)在補(bǔ)貼大戰(zhàn)后中筋疲力盡，投資人對資金回報(bào)率要求推動兩家合并套現(xiàn)。
合并后程維團(tuán)隊(duì)擔(dān)任高管，阿里騰訊各占一席，投資人保持中立。滴滴 和快的的合并主要有三個(gè)重要內(nèi)容：第一，兩家繼續(xù)堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展，管 理團(tuán)隊(duì)擁有絕對控制權(quán)，投資人不能染指，合并后的重要決策由程維、 呂傳偉和柳青三個(gè)核心管理人決策；第二，業(yè)務(wù)發(fā)展對騰訊和阿里沒有 任何損害和偏袒，微信支付和支付寶將繼續(xù)與滴滴快的展開合作；第三， 合并過程中投資人始終保持中立。
滴滴和快的的合并創(chuàng)造中國互聯(lián)網(wǎng)歷史最大的并購案，兩家合并前份額 快的和滴滴為 56.55%和 43.3%，合并后份額之和為 99.8%。
3.3. Uber 來勢洶洶，滴滴貼身肉搏奪回本土定價(jià)權(quán)
Uber 是一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手：“人民優(yōu)步”靠拼車和補(bǔ)貼搶份額。中 國出行市場潛力遠(yuǎn)超美國，Uber 入局是必然，2015 年中國城市通勤人數(shù) 達(dá) 7.5 億人，私家車擁有量 69/1,000 人，遠(yuǎn)低于美國 786/1,000 人，同時(shí) 大陸智能手機(jī)使用人數(shù)超過 9 億人，創(chuàng)始人 Kalanick 直言“中國的市場 潛力比美國大”。
Uber 在 2013 年登陸時(shí)通過 Uber Black 切入中高端市場，因中國用戶不 習(xí)慣使用信用卡支付、APP 缺少預(yù)約服務(wù)、算法自動匹配，司機(jī)無權(quán)自 主接單等問題飽受水土不服困擾。Kalanick 通過旁觀滴滴快的補(bǔ)貼大戰(zhàn) 逐步轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，推出低價(jià)版“人民優(yōu)步”加速本土化引流，為拼車用戶 和司機(jī)提供 2-3 倍的補(bǔ)貼，實(shí)則以拼車名義走“專車業(yè)務(wù)”的老路。在 灰色地帶帶來的爭議聲中繼續(xù)推出“人民優(yōu)步+”新版拼車服務(wù)，迅速入 侵北京、上海、廣州、深圳等 14 個(gè)城市。
Uber 依靠全球市場規(guī)模和融資能力輸血不斷加碼補(bǔ)貼：2015 年 3 月宣 布打車費(fèi)用降價(jià) 30%，給乘客和司機(jī)兩端補(bǔ)貼，每單最高補(bǔ)貼超過 10 元， 2016 年 Uber 宣稱其業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋超過 21 個(gè)城市，搶占市場份額超過35%。
Uber 與百度聯(lián)手，基于百度地圖的布局實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。2015 年 12 月 17 日，百度正式宣布投資 Uber，這次戰(zhàn)略合作不但代表 BAT 相繼入局， 更意味著 Uber 在國內(nèi)市場獲得新的流量端口，在 Google 地圖外獲得本 土化的渠道，而百度終于實(shí)現(xiàn)出行市場的鏈接進(jìn)行布局，雙方的合作是 各取所需，“云服務(wù)+車聯(lián)網(wǎng)”創(chuàng)造想象空間。
滴滴憑地推能力和資金實(shí)力逐城對壘，構(gòu)建“反 Uber 聯(lián)盟”，疊加政策 收緊大背景 Uber 被迫退出。
滴滴背靠巨頭資本優(yōu)勢和流量資源，應(yīng)對策略除跟注補(bǔ)貼外，選擇 “結(jié)硬寨，打呆仗”的陣地戰(zhàn)打法，滴滴不斷融資拓展城市覆蓋率， 拓寬疆土覆蓋面，同時(shí)主打“潮汐戰(zhàn)略”，拓展順風(fēng)車、快車、代駕、 試駕、巴士和飛機(jī)等新業(yè)務(wù)線，搶占先機(jī)迫使對手燒光補(bǔ)貼自動出 局。2015 年底滴滴宣布其專車業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋 259 個(gè)城市，擁有超過 500 萬名注冊司機(jī)，日均訂單量超過 400 萬單，市場份額達(dá)到 83% 以上。
同時(shí)，滴滴憑借阿里騰訊背景掌握了流量優(yōu)勢，戰(zhàn)況激烈時(shí)騰訊微 信平臺對 Uber 存在屏蔽限流，實(shí)現(xiàn)了對 Uber 的強(qiáng)力阻擊。
“圍魏救趙”全球扶持 Uber 競爭對手構(gòu)建“反 Uber 聯(lián)盟”。滴滴 為應(yīng)對 Uber 對國內(nèi)市場的入侵選擇圍魏救趙的戰(zhàn)略，2015 年 9 月 滴滴投資 Uber 在美國最大的競爭對手 Lyft 共 1 億美元。Lyft 是美 國第二大出行平臺，網(wǎng)絡(luò)覆蓋超過 190 個(gè)城市，月完成單量超 700 萬單。
同時(shí)滴滴參股印度最大的共享出行公司 Ola（網(wǎng)絡(luò)覆蓋 102 個(gè)城市， 日均提供超過 100 萬次出行服務(wù)）和東南亞 Grab（在 6 個(gè)國家提供 日均近 150 萬單出行服務(wù)），在全球范圍形成反 Uber 聯(lián)盟，既加速 全球化布局，又牽扯 Uber 在中國市場精力。
政策監(jiān)管收緊的大背景也不利于 Uber 在陌生的中國市場繼續(xù)拓展。專車業(yè)務(wù)屬于監(jiān)管灰色地帶本身存在爭議，相較 Uber Black 的司機(jī) 擁有專業(yè)執(zhí)照，“人民優(yōu)步”涉嫌無照經(jīng)營。2015 年在廣州、成都 和洛陽等城市當(dāng)?shù)毓ど叹帧⒔晃凸蚕群髨?zhí)法調(diào)查和約談告誡 Uber 涉嫌組織私家車介入平臺從事非法運(yùn)營，同時(shí)為消除“黑車” 隱患，政策要求取消平臺在高峰和平峰的調(diào)價(jià)，Uber 失去低價(jià)引流 的能力。而滴滴同期順利獲得上海市交通委率先頒發(fā)的網(wǎng)約車平臺 經(jīng)營資格許可。
賣掉中國業(yè)務(wù)為上市準(zhǔn)備，Uber 退出的很體面。滴滴與快的合并帶來的 國內(nèi)市場優(yōu)勢，加之 Uber 在政策和全球市場的受限使得 Uber 產(chǎn)生賣掉 中國業(yè)務(wù)的想法。2016 年 8 月 1 日滴滴打車與 Uber 中國實(shí)現(xiàn)合并，Uber 出售 Uber 中國業(yè)務(wù)換取滴滴 20%股權(quán)，同時(shí)滴滴以 680 億估值向 Uber投資 10 億美元，雙方 CEO 將互相成為對方董事。
中國業(yè)務(wù)本身是 Uber 加速上市而必須入局的版圖，但補(bǔ)貼持續(xù)加碼下 跟注得不償失，通過合并交易，Uber 獲得了中國市場的份額，滴滴為 IPO 掃清障礙。在戰(zhàn)術(shù)層面上 Uber 退出的非常體面，中國網(wǎng)約車市場進(jìn)入到 滴滴一超多小局面。
4. 模式之爭：盈利存困境，路線存爭議，共享辯真?zhèn)?/strong>
4.1. BC 兩端缺乏粘性，網(wǎng)約車盈利存難題
C 端與 B 端均缺乏粘性，市場化競爭下需要持續(xù)補(bǔ)貼控運(yùn)力是網(wǎng)約車平臺盈利難的核心原因。
海外網(wǎng)約車平臺龍頭目前仍在虧損，司機(jī)激勵(lì)及用戶激勵(lì)成本居高不下。Uber 成本結(jié)構(gòu)中，包含司機(jī)激勵(lì)、保險(xiǎn)和信用卡費(fèi)用的營業(yè)成本項(xiàng)占收 入比例達(dá)到了 46%，而包含了司機(jī)、乘客拉新成本、乘客促銷成本的銷 售費(fèi)用項(xiàng)占比同樣達(dá)到了32%，對司機(jī)和乘客的用戶激勵(lì)占比達(dá)到78%。
Lyft 對司機(jī)的激勵(lì)力度更大，營業(yè)成本占收入比例達(dá)到了 61%，銷售費(fèi) 用占比為 18%，二者合計(jì)占比與 Uber 接近為 79%。
滴滴同樣面臨 Uber 與 Lyft 的困境：根據(jù)滴滴每單 UE 模型，滴滴每單 平均傭金抽成為 19%，約 7%（占傭金收入的 40%）的傭金提成被用于 平臺司機(jī)激勵(lì)，以提升供給端司機(jī)粘性，由此導(dǎo)致剔除業(yè)務(wù)經(jīng)營成本與 支付手續(xù)費(fèi)后每單虧損為客單價(jià)的 2%。
4.2. C2C 與 B2C 困局：合規(guī)的做不大，做大的不合規(guī)
B2C 更合規(guī)，但擴(kuò)張邊際成本高，最大規(guī)模的速度很慢。與市場 C2C 輕 資產(chǎn)模式迅速擴(kuò)大規(guī)模、爭先覆蓋城市不同，神州專車的 B2C 模式主打重資產(chǎn)，組建車隊(duì)不斷擴(kuò)軍，培訓(xùn)專業(yè)司機(jī)上崗，提供完備牌照，同時(shí) 因獨(dú)立提供車輛和司機(jī)來源，B2C 模式是更符合監(jiān)管要求的合規(guī)商業(yè)模 式，也是是國內(nèi)汽車租賃公司、車企入局網(wǎng)約車的最優(yōu)路徑。
C2C 平臺模式擴(kuò)張邊際成本低，但對運(yùn)力掌控力差，且司機(jī)資質(zhì)審核成 本高，存在合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。
神州專車想要與滴滴肉搏必須擴(kuò)大規(guī)模，但成本居高不下。滴滴和 Uber 在 2015 年展開補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)，2014 年就已經(jīng)上市的神州租車攜神州專車 平臺，在 2015 年 1 月 28 日也殺入網(wǎng)約車戰(zhàn)場，一場模式之爭在所難免。
神州專車 B2C 模式需要公司購置車輛組建車隊(duì)，支付額外維修費(fèi)用、油 電費(fèi)用、車輛牌照和司機(jī)保險(xiǎn)等運(yùn)營成本，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和市場 競爭更加激烈，閑置車輛成本走高和日均租金收入持續(xù)走低，純運(yùn)力模 式嚴(yán)重制約神州租車的規(guī)?；l(fā)展。
新政約束+市場競爭導(dǎo)致收入下降，司機(jī)流失致使閑置車輛增加拉高成本，多因素使凈利潤迅速下滑。2017 年北京和上海發(fā)布網(wǎng)約車新政，要 求網(wǎng)約車司機(jī)必須有本地戶籍，這一政策嚴(yán)重打壓兩城平臺司機(jī)數(shù)量， 加之滴滴等平臺在全國的布局成熟，激烈的市場競爭帶走大批司機(jī)， 2017 年上半年公司平均日租金收入同比減少 24%，司機(jī)的流失帶來車輛 閑置成本的走高，公司凈利潤迅速下滑。
2017、2018 年公司凈利潤下降 39.66%、67.08%，2019 年更是因出行需 求下降、折舊成本上升的影響，凈利潤下降 89.31%。
神州專車退出不等于 B2C 模式失敗，滴滴試水自營構(gòu)建業(yè)務(wù)閉環(huán)。神州 租車的敗局由政策新規(guī)、內(nèi)部管理不善和公司關(guān)聯(lián)交易共同導(dǎo)致，但B2C 模式下對運(yùn)力的更強(qiáng)控制力驅(qū)動滴滴跟進(jìn)：滴滴率先與汽車租賃公司合 作打造 C2B2C 模式，緩解司機(jī)購車壓力的同時(shí)加強(qiáng)司機(jī)和車輛管理，加 速供給端建設(shè)。
滴滴自建車隊(duì)，打造重資產(chǎn)壁壘豐富業(yè)務(wù)閉環(huán)，2021 年滴滴推出首款新 能源網(wǎng)約車 D1，已經(jīng)率先在湖南長沙開始投放市場，第一批 D1 車型超 過 700 輛，提供半年租和一年租兩種模式，月租金分別為 4399 元和 4299 元，滴滴為 D1 提供資源傾斜，在派單量、保證單量和流水都創(chuàng)建優(yōu)勢， 逐步探索線上+線下融合、平臺與運(yùn)力結(jié)合的新模式。
4.3. 真?zhèn)喂蚕碇妫菏情e置產(chǎn)能利用，還是新增了產(chǎn)能？
分享經(jīng)濟(jì)是什么？將海量且分散化的社會閑置資源進(jìn)行平臺化的集聚 及復(fù)用，實(shí)現(xiàn)供需匹配的優(yōu)化，最終創(chuàng)造有價(jià)值的新經(jīng)濟(jì)生態(tài)。
分享經(jīng)濟(jì)的五大驅(qū)動因素，有效降低網(wǎng)約車平臺的信息不對稱并實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率提升：
用戶驅(qū)動：分享經(jīng)濟(jì)由用戶個(gè)人意愿、需求、體驗(yàn)、價(jià)值和分享所 驅(qū)動，私家車主能夠選擇專車、快車、代價(jià)和順風(fēng)車等多種模式參 與，乘客多元化需求得到滿足；
信任驅(qū)動：互聯(lián)網(wǎng)+分享經(jīng)濟(jì)模式不但對司機(jī)、乘客和平臺的連接、 交互、關(guān)系進(jìn)一步強(qiáng)化，更體現(xiàn)信任在其中的作用，只有多方互相 信任才能推動分享經(jīng)濟(jì)的運(yùn)轉(zhuǎn)；
平臺驅(qū)動：分享經(jīng)濟(jì)只有通過平臺作為媒介進(jìn)行資源集聚才能最大 化發(fā)揮作用，更好的解決信息不對稱，實(shí)現(xiàn)供需匹配和交易；
數(shù)據(jù)驅(qū)動：分享經(jīng)濟(jì)的開端是信息化和數(shù)據(jù)化，第二階段是聚類和 結(jié)構(gòu)化，進(jìn)行用戶畫像，第三階段是預(yù)測和智能化，滴滴所處的階 段在于通過數(shù)據(jù)的上線實(shí)現(xiàn)需求的預(yù)測，利用動態(tài)價(jià)格機(jī)制緩解交 通擁堵；
價(jià)值驅(qū)動：閑置資源、過剩產(chǎn)能可以參與價(jià)值創(chuàng)造，認(rèn)知盈余和閑 暇時(shí)間可以進(jìn)行利用，通過深度的融合連接和深度交互創(chuàng)造價(jià)值。
共享的理想很豐滿，但出行的潮汐式需求特征以及趨嚴(yán)的監(jiān)管環(huán)境決定了現(xiàn)階段網(wǎng)約車以新增供給為主：順風(fēng)車是最能體現(xiàn)共享出行理念的產(chǎn) 品：聚合需求分享供給突破忙時(shí)產(chǎn)能瓶頸；但規(guī)模尚小、且處于監(jiān)管灰 色地帶。專車與快車模式仍是主流，平臺做大 GMV 動機(jī)下目前專職司機(jī)與租賃用車與私家車并存，本質(zhì)上是閑置產(chǎn)能與增量產(chǎn)能兩種途徑共 同彌補(bǔ)忙季產(chǎn)能瓶頸。
租賃公司與平臺合作提供運(yùn)營車輛，滿足合規(guī)需求。租賃公司與平臺合 作的方式是取長補(bǔ)短，組建車隊(duì)招募司機(jī)使得平臺合規(guī)化，平臺可以為 租賃公司引流，但合作的模式本身只是各取所需的妥協(xié)，規(guī)模擴(kuò)張的邊 際成本過高導(dǎo)致為司機(jī)創(chuàng)造就業(yè)的能力有限，無法實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)能的創(chuàng)造。
5. 為何都在多元化：獨(dú)木難成舟，變現(xiàn)靠生態(tài)
5.1. Uber正逐漸活成一家外賣和配送公司
Uber 通過中高端專車發(fā)家，由高端市場滲透到低端市場。Uber 的發(fā)展 路徑與國內(nèi)網(wǎng)約車發(fā)展軌跡截然不同，差異源自美國人均汽車保有量高 和出租車公司巨頭在市場構(gòu)建的強(qiáng)大壁壘。創(chuàng)始人 Kalanick 于 2010 年 首次在舊金山上線 UberCab，以林肯、凱迪拉克和寶馬七系等高端車型 為主，目標(biāo)用戶是收入豐厚的城市白領(lǐng)，提供差異化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。隨著 規(guī)模的擴(kuò)大品類也逐漸豐富，2012 年 UberX 的推出為普通私家車創(chuàng)造 機(jī)會，最終才與傳統(tǒng)租車公司展開正面競爭。
彼時(shí)紐約政府面臨財(cái)政壓力，Uber 與政府談判，每一次載客都將支付近 9%的消費(fèi)稅，每個(gè)月將帶來千萬級的企業(yè)征稅，紐約市長 Bloomberg 在 2013 年卸任前為 Kalanick 批準(zhǔn) 6000 個(gè)出租車執(zhí)照勛章，Uber 在紐約第 一次獲得出租車試點(diǎn)機(jī)會。
Uber 在達(dá)到臨界爆發(fā)點(diǎn)后迅速形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，爆發(fā)式增長。2014 年下 半年紐約的 Uber 司機(jī)數(shù)量從 7,000 增加到 16,000 名以上，2015 年 3 月 Uber 紐約注冊車輛達(dá)到 14,000 輛，首次超過依靠執(zhí)照勛章運(yùn)營的黃色 出租車數(shù)量。隨后 Uber 將模式復(fù)制到各大城市，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全覆蓋。
Uber 逐漸從單一的出行服務(wù)平臺，發(fā)展為一站式智能服務(wù)的供應(yīng)商。網(wǎng) 約車平臺需要規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張才能將網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)最大化，Uber 在十年時(shí)間 已經(jīng)覆蓋全球超過 2400 個(gè)城市，但專車模式因處于政策灰色地帶，在荷 蘭、德國、泰國、日本、韓國、等多個(gè)城市因非法打車為由遭到禁止， Uber 被逼開拓其他業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)第二曲線的增長。
以強(qiáng)大的平臺運(yùn)營能力為基礎(chǔ)，Uber 選擇試水門檻較低的外賣業(yè)務(wù)：
2014 年 Uber Fresh 率先在加州圣莫尼卡試水送餐；
2015 年外賣應(yīng)用 Uber Eats App 上線，進(jìn)駐加拿大多倫多；
2016 年，Uber Eats 在全美推廣，年底實(shí)現(xiàn) 60 個(gè)城市運(yùn)營，3 個(gè)城 市盈利。
2020 年新冠疫情重創(chuàng)出行市場，卻意外推動外賣市場快速發(fā)展，外 賣業(yè)務(wù)目前已成為 Uber 的主要營收來源，2020 年第四季度外賣業(yè) 務(wù)占公司營業(yè)收入的 58.59%。
Uber 還在貨運(yùn)業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)和船運(yùn)業(yè)務(wù)、金融服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)行拓展， 利用技術(shù)積累和產(chǎn)品研發(fā)打造智能化平臺，逐步向一站式的多功能服務(wù) 商方向成長。
Uber 為供需兩端創(chuàng)造三重價(jià)值，給未來增長創(chuàng)造想象空間：
第一重為體驗(yàn)價(jià)值的升級，Uber 改變傳統(tǒng)出行體驗(yàn)，以出行為軸豐 富多功能場景，輔以新潮的營銷策略引流；
第二重為對碎片化價(jià)值的釋放，通過對司機(jī)碎片時(shí)間和資源的再利 用創(chuàng)造有彈性的商業(yè)模式，技術(shù)賦能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)優(yōu)化；
第三重為重構(gòu)品牌與用戶的連接方式，Uber 回歸互聯(lián)網(wǎng)公司最本質(zhì) 的連接屬性，充分與用戶的生活各方面進(jìn)行連接，創(chuàng)造新的業(yè)態(tài)。
Uber 是滴滴的前車之鑒：要想持續(xù)生存需要不斷拓寬邊界。專車市場始 終處于政策灰色地帶，規(guī)模的擴(kuò)張存在監(jiān)管隱患，同時(shí)疫情對出行市場 重?fù)舻贡破髽I(yè)轉(zhuǎn)型，Uber 近年來持續(xù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張，通過規(guī)?；瘶?gòu)建新領(lǐng)域 的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，根本原因是因?yàn)楣居芰Σ粡?qiáng)，始終沒有穩(wěn)定盈利， 面對類似困境的滴滴同樣需要向多引擎發(fā)展構(gòu)建壁壘才能實(shí)現(xiàn)長期的 持續(xù)經(jīng)營。
5.2. 滴滴在出行領(lǐng)域優(yōu)勢明顯，社區(qū)團(tuán)購既為發(fā)展亦撐估值
滴滴的核心優(yōu)勢在于：多樣化產(chǎn)品以及背后的深度服務(wù)能力、深耕產(chǎn)業(yè) 鏈帶來的對運(yùn)力的掌控力、AI 及數(shù)據(jù)技術(shù)能力支撐的高供需匹配效率。
但市場滲透率見頂急需破局，橙心優(yōu)選試水社區(qū)團(tuán)購探索第二曲線。雖 然滴滴在出行市場占據(jù)龍頭多年，但隨著市場滲透率逐漸見頂、盈利能 力始終較弱的問題，公司急需布局新業(yè)務(wù)發(fā)展第二曲線。
農(nóng)產(chǎn)品市場作為本地生活服務(wù)的重要場景，橙心優(yōu)選的布局可以實(shí)現(xiàn)引 流并構(gòu)筑自己的供應(yīng)鏈能力。2020 年滴滴旗下的橙心優(yōu)選社區(qū)團(tuán)購平臺 正式上線，上線 45 天日單量即突破 10 萬單，三個(gè)月日單量突破 280 萬 單，滴滴逐漸從網(wǎng)約車市場巨頭向多功能集團(tuán)發(fā)展。
滴滴全國首家社區(qū)生鮮超市“橙心優(yōu)選超市”在成都開業(yè)后隨即宣布啟 動“小店戰(zhàn)略”，計(jì)劃 3 年至少開設(shè) 100 萬個(gè)橙心優(yōu)選小店，目前已經(jīng)在 重慶、湖北、浙江、四川、江西五個(gè)省市試水運(yùn)行。根據(jù)橙心優(yōu)選的“小 店戰(zhàn)略”，在未來 3 年內(nèi)，對全國至少 100 萬個(gè)團(tuán)長提供上述合作幫扶服 務(wù)并植入“橙心優(yōu)選”標(biāo)志。
以出行為軸深耕生態(tài)，多領(lǐng)域持續(xù)探索第二增長曲線。滴滴除布局外賣 和社區(qū)團(tuán)購?fù)猓€積極拓寬海外業(yè)務(wù)、滴滴金融服務(wù)以及滴滴云加碼大 數(shù)據(jù)和云計(jì)算，同時(shí)以滴滴科技為中心，構(gòu)建滴滴大腦、滴滴安全、自 動駕駛以及智慧交通研究，在多個(gè)領(lǐng)域中拓展生態(tài)邊際，建造競爭壁壘。
5.3. 美團(tuán)的虎視眈眈：本地生活服務(wù)生態(tài)的拼圖中重要一環(huán)
出行是本地生活服務(wù)中的重要一環(huán)，美團(tuán)必然會涉及：美團(tuán)業(yè)務(wù)邏輯連接人與服務(wù)，切入網(wǎng)約車市場邏輯通順。本地生活戰(zhàn)場考驗(yàn)平臺的運(yùn)營 能力以及線下履約的地推能力，二者缺一不可。但滴滴憑借供給側(cè)深耕 在產(chǎn)品體系、運(yùn)營能力、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、政策合規(guī)把握方面仍有優(yōu)勢。
美團(tuán)試圖依靠簡單粗暴的補(bǔ)貼打開市場，但新環(huán)境下資本、監(jiān)管都不允 許大規(guī)模價(jià)格戰(zhàn)再次發(fā)生：2018 年 3 月美團(tuán)打車發(fā)起上海攻勢，美團(tuán)打 車在 3 月 21 日登陸上海時(shí)單日訂單超過 15 萬單，然而當(dāng)日便被上海政 府部門約談。到四月初，美團(tuán)打車的補(bǔ)貼額度下滑之后，市場份額被壓 制到 15%以下。根據(jù)極光數(shù)據(jù)，第二個(gè)季度，美團(tuán)保持了小額度補(bǔ)貼， 但美團(tuán)司機(jī)、乘客端留存在持續(xù)下行。
資金、監(jiān)管、上市三重壓力下，美團(tuán)放緩網(wǎng)約車市場推進(jìn)速度。之后美 團(tuán)只在上海南京兩個(gè)城市提供服務(wù)，并在隨后招股說明書中說明要對網(wǎng) 約車業(yè)務(wù)所帶來價(jià)值重新考慮，近期內(nèi)將不會再有大的動作。
美團(tuán)退而選擇聚合模式，構(gòu)建“吃喝玩樂”產(chǎn)業(yè)鏈納入出行端口。美團(tuán) 在試水美團(tuán)打車業(yè)務(wù)失敗后推出的聚合模式，與自身一站式服務(wù)的屬性 完美契合，出行服務(wù)與美團(tuán)旅游、餐飲、訂票訂酒店等業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)， 有效加深用戶粘性。
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