投資要點(diǎn)
新茶飲需求源自成癮性、愉悅感與文化積淀。茶起源自“神農(nóng)嘗百草”，至今已越數(shù)千年歷史，長(zhǎng)盛而不衰，且市場(chǎng)規(guī)模巨大。原因在于：1）從成分看，茶飲中具備氨基酸、咖啡因等成癮物質(zhì)，能使飲用者增加愉悅感，是決定其寬賽道+高頻消費(fèi)+高復(fù)購(gòu)產(chǎn)品屬性的基礎(chǔ)。2）傳統(tǒng)茶飲具備的豐富文化內(nèi)涵與精神特質(zhì)，使其適于充當(dāng)社交與溝通的媒介，飲用者在聚集品茶的過(guò)程中，可完成聯(lián)絡(luò)感情、互通信息、洽談貿(mào)易等目的，且無(wú)過(guò)度飲用損害身體健康的擔(dān)憂。但我國(guó)茶葉多以“地名+品類(lèi)”為人熟知，如西湖龍井，黃山毛峰等，不存在具有實(shí)質(zhì)影響力的大型茶企，呈現(xiàn)“有品類(lèi)無(wú)品牌”的市場(chǎng)格局。因此，新茶飲企業(yè)未來(lái)大概率將繼續(xù)維持對(duì)茶葉原料“強(qiáng)調(diào)性?xún)r(jià)比、弱化品牌屬性”的選擇標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)前新茶飲消費(fèi)屬性逐步由可選走向必選、日常化消費(fèi)?，F(xiàn)制飲品通常指現(xiàn)場(chǎng)制作并銷(xiāo)售，供消費(fèi)者直接飲用的飲品，新茶飲屬于其中的重要分支。對(duì)比瓶裝飲品，新茶飲通過(guò)原材料升級(jí)、配料選擇范圍加寬、持續(xù)推新增加可選SKU 等優(yōu)勢(shì)，在自我迭代的同時(shí)不斷侵蝕瓶裝飲品市場(chǎng)份額。從消費(fèi)屬性看，當(dāng)前新茶飲消費(fèi)屬性已逐步由偏可選走向剛性、必選、日?；M(fèi)，新茶飲消費(fèi)者做茶飲消費(fèi)決策時(shí)，對(duì)品質(zhì)與產(chǎn)品體驗(yàn)的關(guān)注度高于價(jià)格。另外，新茶飲消費(fèi)者呈現(xiàn)年輕化、性別模糊化的特征，且線上消費(fèi)正逐步走向主流。從需求驅(qū)動(dòng)因素來(lái)看，可支配收入的增長(zhǎng)是新茶飲行業(yè)持續(xù)擴(kuò)容的消費(fèi)基礎(chǔ)與核心成長(zhǎng)催化劑。
新茶飲業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢(shì)與缺陷并存，品牌定位是直營(yíng)/加盟模式的決定因素。以業(yè)務(wù)模式角度來(lái)看，新茶飲具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、周轉(zhuǎn)快、復(fù)購(gòu)率高、毛利率高等優(yōu)勢(shì)，但由于業(yè)務(wù)門(mén)檻較低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、格局分散、新品紅利周期短暫等缺陷又限制其行業(yè)整合。為保持對(duì)消費(fèi)者的吸引力，新茶飲企業(yè)往往通過(guò)不斷推新+制造爆款單品，以滿(mǎn)足消費(fèi)者的嘗新需求，對(duì)現(xiàn)制茶飲核心競(jìng)爭(zhēng)力的維持提出了非常高的要求。因此，新茶飲業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢(shì)與缺陷并存，競(jìng)爭(zhēng)壁壘深厚、核心競(jìng)爭(zhēng)力極強(qiáng)的企業(yè)才能完成對(duì)市場(chǎng)份額的整合。不同茶飲品牌根據(jù)其定位決定業(yè)務(wù)模式，高端品牌多數(shù)使用直營(yíng)模式建立品牌形象，繼而由高線城市向二三線城市擴(kuò)容；而中低端品牌更多使用加盟模式來(lái)完成業(yè)務(wù)擴(kuò)容。
星巴克發(fā)展復(fù)盤(pán)：持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)方能成就即飲龍頭。星巴克是全球現(xiàn)制飲品市場(chǎng)中規(guī)模最大的現(xiàn)制飲品連鎖企業(yè)，在全球60多個(gè)國(guó)家擁有3.2 萬(wàn)多家門(mén)店。作為即飲咖啡龍頭，星巴克借助1950 年代咖啡“消費(fèi)升級(jí)”的契機(jī)，通過(guò)原材料質(zhì)量提升分享消費(fèi)者教育的紅利，并完成銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)容與品牌初步培養(yǎng)。
在這一基礎(chǔ)上，1987 年星巴克靈魂人物舒爾茨整合所有后開(kāi)始向美國(guó)境內(nèi)芝加哥等大中城市擴(kuò)張。在門(mén)店擴(kuò)張之外，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)開(kāi)始向現(xiàn)磨飲品傾斜，并成功打造獨(dú)具特色的“第三空間”
消費(fèi)場(chǎng)景。1999 年起，公司開(kāi)啟全球擴(kuò)張進(jìn)程，主要與當(dāng)?shù)貭I(yíng)收體量大、資金充足、經(jīng)營(yíng)模式成熟、具備一定影響力的優(yōu)質(zhì)加盟商合作，或與當(dāng)?shù)仡^部食品制造企業(yè)成立合資公司，切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。同時(shí)，公司積極拓展商超銷(xiāo)售渠道，提升加盟占比，并致力于開(kāi)發(fā)周邊以打造品牌形象，加強(qiáng)消費(fèi)粘度。
投資建議：目前新茶飲需求正快速擴(kuò)容，且整合尚未完成現(xiàn)行業(yè)務(wù)模式或并非行業(yè)最終贏家的終極業(yè)態(tài)。新茶飲需求已獲市場(chǎng)充分驗(yàn)證，且具備強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化潛質(zhì)，但行業(yè)門(mén)檻較低，其品牌核心門(mén)檻在于產(chǎn)品力（口感）+強(qiáng)供應(yīng)鏈（成本控制）+密集的網(wǎng)點(diǎn)分布（流量觸達(dá)面）。因此，能夠最大化凝聚其核心競(jìng)爭(zhēng)力，并將自身護(hù)城河抬至最高的企業(yè)，有望成為賽道中完成市場(chǎng)整合的最終贏家。星巴克的成功源自于其幾無(wú)競(jìng)爭(zhēng)短板，在對(duì)原材料的理解（咖啡豆供應(yīng)商出身）、產(chǎn)品力（兼具殺手級(jí)單品與產(chǎn)品創(chuàng)新），業(yè)務(wù)擴(kuò)容（第三空間、周邊打造、零售業(yè)務(wù)拓展）、供應(yīng)鏈（能高度把控產(chǎn)品質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)、具備強(qiáng)談判能力）等均具備超出市場(chǎng)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。對(duì)標(biāo)新茶飲，我們認(rèn)為：1）不可忽視原料供應(yīng)商未來(lái)憑借原料的理解，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，并最終通殺市場(chǎng)；2）價(jià)格低廉但口感不佳的飲品，中長(zhǎng)期內(nèi)將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，或需通過(guò)產(chǎn)品升級(jí)予以規(guī)避；3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)階至極致后，茶飲餐飲屬性或?qū)⑷趸?，電商背?shū)、線上配送品牌或成為未來(lái)業(yè)態(tài)的潛在模式之一。
風(fēng)險(xiǎn)因素：食品衛(wèi)生安全風(fēng)險(xiǎn)；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇；原材料價(jià)格波動(dòng)；門(mén)店擴(kuò)張低于預(yù)期；宏觀經(jīng)濟(jì)下行。
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