淺談組織級(jí)項(xiàng)目管理推廣經(jīng)驗(yàn)
*How to implement organizational project management system *
Abstract: How to implement organizationalproject management system? And how to do it effectively? This papergive nine problems and the solution or method for each problem.
Key words: Project management; Organizational project management;
CMM; ISO9001; SPI software process improvement; Metrics; software process management.
摘 要: 本文結(jié)合筆者實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，向讀者闡述了組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的推廣過(guò)程中的問(wèn)題和解決方法。如何實(shí)施和推廣組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系，如何有效實(shí)施和推廣？文章給出九個(gè)關(guān)于組織級(jí)項(xiàng)目管理實(shí)施推廣的問(wèn)題并給出對(duì)每個(gè)問(wèn)題在實(shí)際中的解決建議和方法。
關(guān)鍵詞:
項(xiàng)目管理、組織級(jí)項(xiàng)目管理、CMM、ISO9000、過(guò)程改進(jìn)、度量、過(guò)程管理。
中圖法分類號(hào): 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: ②
目前國(guó)內(nèi)IT公司的企業(yè)管理越來(lái)越以項(xiàng)目為核心，而且項(xiàng)目不僅僅是單一的軟件項(xiàng)目或者系統(tǒng)集成項(xiàng)目，往往各種類型的項(xiàng)目并存，或者同一個(gè)客戶、同一個(gè)合同要分解為若干個(gè)不同類型的項(xiàng)目來(lái)執(zhí)行和實(shí)施，甚至要根據(jù)客戶的要求來(lái)組織和管理這些項(xiàng)目。這樣就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題，就是如何在組織層次管理這些不同類型、不同規(guī)模、不同領(lǐng)域的項(xiàng)目，因此在組織層次建立一個(gè)組織級(jí)項(xiàng)目管理體系來(lái)適應(yīng)這種變化就顯得極為迫切。但是如何將已建立的組織級(jí)項(xiàng)目管理體系在組織內(nèi)部各個(gè)項(xiàng)目中宣貫、推行呢？
本文結(jié)合我們?cè)诮⒑屯茝V基于
CMM（其中了借鑒了眾多的理論框架和模型方法，比如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等。）的組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系過(guò)程中，遇到的問(wèn)題和困難做淺顯的論述，希望就組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的推廣、實(shí)施與讀者一起分享經(jīng)驗(yàn)，共同交流和研討。
對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講，基于以下模型(如CMMI、XP、ISO9001、PMBOK、ITIL等)、結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和組織的實(shí)際情況建立一套組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系不是一件很難的事情，當(dāng)然也需要花費(fèi)很大的精力來(lái)完成。但是最重要的是企業(yè)如何有效推廣和實(shí)施這個(gè)體系，這是關(guān)系到這個(gè)體系最終實(shí)際效果的非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和步驟。很多企業(yè)往往花費(fèi)了很大的人力和財(cái)力，通過(guò)了ISO9000或者CMM等的認(rèn)證和評(píng)估，但是卻沒(méi)有為企業(yè)提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量起到明顯的效果，充其量是拿到一紙證書(shū)。因此如何在組織中有效推廣和實(shí)施組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系，逐步改善和提高組織的項(xiàng)目管理能力，逐步通過(guò)體系建立和完善企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面就顯得尤為重要。
本文是筆者在公司內(nèi)部從建立、實(shí)施和推廣到持續(xù)改善組織級(jí)項(xiàng)目管理體系的過(guò)程中遇到的種種問(wèn)題，以問(wèn)題和解答的形式向大家闡述，算作經(jīng)驗(yàn)的積累。有些解決方法也是跟同業(yè)的同行專家學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗(yàn)，一并總結(jié)出來(lái)，可以作為企業(yè)實(shí)施和推行組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的相關(guān)人員和希望改善組織級(jí)的項(xiàng)目管理能力的技術(shù)和管理人員參考，更希望大家一起共同交流和學(xué)習(xí)。
對(duì)于在一個(gè)大型的組織內(nèi)部推廣和實(shí)施一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系，對(duì)在其中可能遇到的問(wèn)題和阻力進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，將會(huì)對(duì)于你的推廣和實(shí)施工作帶來(lái)方便和好的影響。這些問(wèn)題有些可能沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)正確的答案，但是我們可以通過(guò)分析這些問(wèn)題的原因和它帶來(lái)的影響來(lái)確定如何處理和面對(duì)，但是無(wú)論如何，我們都不可以忽略和輕視這些問(wèn)題。
以下將針對(duì)我們?cè)谕茝V組織級(jí)項(xiàng)目管理體系過(guò)程中遇到的九個(gè)典型的阻力和問(wèn)題，以及相對(duì)應(yīng)的解決方案和管理措施逐一列舉介紹。
PMO？
PMO（Project ManagementOffice）一般稱為項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部。PMO是提高組織管理成熟度的核心部門(mén)，它根據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐和公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，負(fù)責(zé)為本組織量身定制項(xiàng)目管理流程、培養(yǎng)項(xiàng)目管理人力資源、建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)、對(duì)具體項(xiàng)目提供管理指導(dǎo)、幫助組織開(kāi)展多項(xiàng)目管理等，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。如何分配給PMO的職責(zé)和權(quán)利，也是我們?cè)趯?shí)施組織級(jí)項(xiàng)目管理過(guò)程中不得不面對(duì)問(wèn)題。
首先，既然要執(zhí)行組織級(jí)的項(xiàng)目管理制度，那必須在組織層面有人來(lái)負(fù)責(zé)該工作，因此PMO就擔(dān)當(dāng)此任。任何工作，無(wú)論它的重要性如何，如果最后不能落實(shí)到有效的資源來(lái)執(zhí)行，不能保證適合的人來(lái)做的話，那這就很可能無(wú)果而終。因此有一個(gè)專門(mén)的機(jī)構(gòu)（這個(gè)機(jī)構(gòu)可以是實(shí)際存在的也可以是虛擬的，可以是兼職的也可以是專職的，視組織的規(guī)模和情況而定）來(lái)負(fù)責(zé)是必要的。
其次，讓我們來(lái)看看PMO的職責(zé)：
u 開(kāi)發(fā)和維護(hù)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序；
u 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理和咨詢和指導(dǎo)；
u 為企業(yè)提供合格的項(xiàng)目經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理；
u 為企業(yè)提供質(zhì)量保證的手段和能力；
u 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理體系的培訓(xùn)；
u 為企業(yè)提供項(xiàng)目管理的其他支持；
u 負(fù)責(zé)組織級(jí)的過(guò)程建設(shè)、組織級(jí)的財(cái)富積累、知識(shí)傳遞等。
第三，組織內(nèi)部必須有一個(gè)專家組織，PMO人員的素質(zhì)和能力往往決定組織級(jí)項(xiàng)目管理能力的高低，決定組織級(jí)體系能否發(fā)揮作用的前提條件。試想如果不是一個(gè)在該領(lǐng)域具有專家能力的人，他們制定的體系和制度能否得到執(zhí)行者的認(rèn)可？因此對(duì)于PMO來(lái)說(shuō)，具備相應(yīng)的能力是必須的。
第四，PMO組織機(jī)構(gòu)及組成人員：
PMO的組織機(jī)構(gòu)一般分為以下幾條線：
l 一是項(xiàng)目管理：包括項(xiàng)目總監(jiān)、助理項(xiàng)目總監(jiān)、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理等；
l 二是質(zhì)量管理：包括質(zhì)量總監(jiān)（組織級(jí)）、SQA（項(xiàng)目級(jí)）、審計(jì)專家、配置管理經(jīng)理、配置管理工程師；
l 三是組織過(guò)程組：包括SEPG（軟件工程過(guò)程組）、ISO9000內(nèi)審組、度量數(shù)據(jù)分析組；
l 四是知識(shí)工具：包括知識(shí)管理人員、培訓(xùn)協(xié)調(diào)人、工具開(kāi)發(fā)組。
PM和PMO還需要SQA？
這個(gè)問(wèn)題似乎很多人都對(duì)此有疑問(wèn)，既然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的直接責(zé)任人，他負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的TQC。那么為什么還需要專職的SQA來(lái)保證項(xiàng)目的質(zhì)量呢？回答這個(gè)問(wèn)題，先讓我們看一下東西方的制度和文化的不同。西方的文化強(qiáng)調(diào)分權(quán)、量化，這與西方的制度也有很大的關(guān)系。在他們的管理哲學(xué)中強(qiáng)調(diào)，不是不相信當(dāng)事人，而是必須是制度來(lái)保證獨(dú)立的第三方來(lái)對(duì)工作進(jìn)行檢查，驗(yàn)證。不論CMM還是ISO9001，都是我們引進(jìn)的西方的管理模型和標(biāo)準(zhǔn)，因此我們就不得不考慮這些模型和標(biāo)準(zhǔn)背后的管理文化的差異。對(duì)待SQA這個(gè)角色來(lái)說(shuō)就是最典型例子。
在軟件項(xiàng)目中，SQA正是這樣的角色，他是規(guī)范過(guò)程的引導(dǎo)者、過(guò)程執(zhí)行的監(jiān)督者。是獨(dú)立于項(xiàng)目的第三只眼睛，從不同的視角來(lái)審視項(xiàng)目的問(wèn)題，并將此通過(guò)單獨(dú)的渠道匯報(bào)給高層經(jīng)理或者項(xiàng)目的最終負(fù)責(zé)人。
在組織過(guò)程中，尤其對(duì)于實(shí)施CMM體系的企業(yè)，對(duì)于SQA這個(gè)角色的認(rèn)識(shí)更為清楚和深刻。
下面是PM、PMO、SQA的職責(zé)的比較：
角色
職責(zé)
PMO
更關(guān)注組織級(jí)的體系的建立、維護(hù)和改善；
關(guān)心整個(gè)組織的所有項(xiàng)目的成功，不是一個(gè)項(xiàng)目的成功；
對(duì)組織所有的項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和監(jiān)控；
為項(xiàng)目中的PM和SQA提供技術(shù)、工具等支持；
關(guān)心組織項(xiàng)目管理能力的成熟度。
PM
更側(cè)重于關(guān)心進(jìn)度、成本、開(kāi)發(fā)以及技術(shù)等方面；
PM對(duì)SQA的工作提供支持；
PM更關(guān)心當(dāng)前項(xiàng)目的成功，PM是直接責(zé)任者；
直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員。
SQA
側(cè)重于過(guò)程管理，對(duì)過(guò)程進(jìn)行審核，確保過(guò)程正確實(shí)現(xiàn)；
協(xié)助PM積累項(xiàng)目的過(guò)程財(cái)富；
SQA幫助PM發(fā)現(xiàn)并解決項(xiàng)目中的問(wèn)題，對(duì)于不能解決的問(wèn)題要及時(shí)上報(bào)；
SQA不僅僅關(guān)心當(dāng)前項(xiàng)目的成功，還關(guān)心整個(gè)組織的過(guò)程能力；
不直接領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組成員。
建立和實(shí)施項(xiàng)目管理體系，對(duì)企業(yè)帶來(lái)哪些利益？這也是個(gè)典型的問(wèn)題，任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理層都會(huì)對(duì)自己企業(yè)的投入能得到什么回報(bào)最為關(guān)心。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，賺取最大利潤(rùn)是最重要的。如果企業(yè)的管理者反對(duì)或者不愿意進(jìn)行某件事情，那么他就會(huì)問(wèn)做這件事情會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么經(jīng)濟(jì)上的效益。如果作為PMO的成員，當(dāng)在遇到這樣的問(wèn)題時(shí)，必須小心回答，因?yàn)檫@將成為你工作上很大的阻力和壓力。關(guān)于組織級(jí)項(xiàng)目管理會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么回報(bào)我們可以從以下幾個(gè)方面來(lái)解釋：
第一，從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，或者舉出其他企業(yè)的成功案例，或者找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣做取得了良好的效果。公司的高層經(jīng)理往往會(huì)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)步；
第二，從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，做經(jīng)濟(jì)效益的分析，參見(jiàn)下圖：
組織級(jí)體系的涉眾利益分析：
利益
涉利者
企業(yè)利潤(rùn)
過(guò)程可視化
過(guò)程財(cái)富積累
項(xiàng)目的跟蹤和控制
制度與文化
人員流失的損失
溝通
個(gè)人技能培訓(xùn)
產(chǎn)品質(zhì)量
客戶滿意
高層管理者代表企業(yè)
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SEPG
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SQA
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產(chǎn)品經(jīng)理
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PM
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技術(shù)人員
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市場(chǎng)銷售
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客戶服務(wù)
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HR
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后勤職能
客戶
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組織級(jí)體系的經(jīng)濟(jì)利益的分析：
回報(bào)
投資
增強(qiáng)過(guò)程可視化
積累組織的過(guò)程財(cái)富
提高項(xiàng)目的可控性
建立完善的制度與文化
減少人員流失的損失
提高開(kāi)發(fā)效率
減少測(cè)試成本
減少溝通成本
提高個(gè)人技能
提高產(chǎn)品質(zhì)量
減少維護(hù)成本
提高客戶滿意度
員工培訓(xùn)
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專職過(guò)程人員
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專職質(zhì)量人員
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PM計(jì)劃
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編寫(xiě)文檔
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購(gòu)買(mǎi)工具
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評(píng)審成本
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度量成本
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第三，下面這個(gè)方法也許是能更加量化，向決策人更好地解釋的途徑：
當(dāng)你面對(duì)上面的問(wèn)題時(shí)，應(yīng)該按照如下的步驟來(lái)分析答案。
1. 列出目前影響組織中軟件項(xiàng)目贏利的幾個(gè)問(wèn)題點(diǎn)，因?yàn)轫?xiàng)目管理體系不可能直接創(chuàng)造價(jià)值，我們從相反的角度來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題；
2. 分析一下這些點(diǎn)有哪些是通過(guò)過(guò)程改進(jìn)和管理可以解決的；
3. 對(duì)比實(shí)施過(guò)程改進(jìn)解決這些問(wèn)題所花費(fèi)的成本和由此而得到的成本的節(jié)約；
4. 考慮進(jìn)去實(shí)施過(guò)程改進(jìn)的其他間接獲益。
比如，下圖是我們某個(gè)部門(mén)的分析，使用了石島川的魚(yú)骨圖方法，把影響項(xiàng)目虧損的原因找出來(lái)。因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了問(wèn)題才能去解決問(wèn)題，只有針對(duì)問(wèn)題才能對(duì)癥下藥。
" />1
一個(gè)新的方法和模型，總是會(huì)有人提出負(fù)面的問(wèn)題，就如NAH癥結(jié)（NotApplicable Here），對(duì)于一個(gè)新的方法體系，大家都覺(jué)得有道理，但是具體到一個(gè)組織、一個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，總是能找出消極的理由來(lái)說(shuō)明這個(gè)方法在這兒是不合適的、是不適用的。大家堅(jiān)信這個(gè)方法或理論對(duì)于其他的組織和單位是適用的，但是到了自己頭上，往往想到的是它有哪些缺陷和不適用，對(duì)它們的優(yōu)點(diǎn)視而不見(jiàn)，總是用過(guò)于批判的眼光來(lái)審視它們，這也是造成推廣效果不理想的重要原因之一。
對(duì)于這種阻力，我們要從兩方面來(lái)分析：
l 第一：是否是真的不合適，如果是這樣，那就要從如何客戶化和實(shí)例化入手，讓它更適合該組織的特殊環(huán)境；
l 第二：如果僅僅是因?yàn)橐恍┝?xí)慣或者沒(méi)要說(shuō)服力的理由，那就不能動(dòng)搖實(shí)施推廣的信心和念頭，因?yàn)槿魏涡碌臇|西都會(huì)改變以前的某些習(xí)慣和做法，甚至?xí)|及部分人的既得利益。
這個(gè)問(wèn)題的解決方法有兩種：
l 一是強(qiáng)硬的策略，先僵化，再固化，然后再靈活化。通過(guò)僵化、固化，更深地了解和學(xué)習(xí)這些新的方法和理論，更深地了解到底不適用是人的問(wèn)題還是方法本身的問(wèn)題。然后再來(lái)定制和靈活處理。
l 第二就是針對(duì)不適合的地方進(jìn)行裁剪，當(dāng)然這必須基于對(duì)方法本身和自己的需求十分清楚才可以，否則容易畫(huà)牛不成反類馬的南轅北轍的情況。要達(dá)到目標(biāo)，正確的方向和努力是兩個(gè)必要的條件，但是如果方向是錯(cuò)誤的，那努力會(huì)讓目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。裁剪的策略和如何進(jìn)行裁剪在整個(gè)工作過(guò)程中是最困難的，正確的策略和正確地裁剪是非常重要的。為此我們需要制訂和編寫(xiě)詳細(xì)的過(guò)程裁剪的指南和項(xiàng)目的生命周期的裁剪指南。
在如何更好地適合自己組織的要求方面，也有很多好的方法可以借鑒，比如：
l 對(duì)過(guò)程進(jìn)行裁剪；
l 定義不同的項(xiàng)目的生命周期模型，比如軟件研發(fā)類、集成類、服務(wù)類等；
l 針對(duì)不同的項(xiàng)目進(jìn)行生命周期的裁剪。
實(shí)踐證明，在企業(yè)實(shí)施和推廣一個(gè)組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的阻力來(lái)自公司內(nèi)部、公司外部。（公司外部的因素涉及到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)因素和客戶因素，在此不做描述，本文重點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的因素做分析。）因?yàn)轶w系的實(shí)施，需要的是組織內(nèi)部的人員的工作方式和管理的改變，這種改變影響最大的就是技術(shù)和管理人員。有人說(shuō)：如果人沒(méi)要改變，那么一切都不會(huì)改變。因此要想獲得組織級(jí)體系的實(shí)施的成功，改變體系的主體人是最直接、最重要的一項(xiàng)工作。
所以在組織級(jí)體系推廣時(shí)最終必須實(shí)現(xiàn)人人參與，項(xiàng)目管理本身就是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，如果不是每個(gè)人都參與，就不會(huì)獲得整個(gè)項(xiàng)目的成功。而且不參與的人員將會(huì)成為阻礙的力量。正如組織管理心理學(xué)中的“歸因理論”，參與的重要性在于讓參與的人意識(shí)到項(xiàng)目的成功有自己的努力在里面，從而他會(huì)更希望成功。參與的目的是通過(guò)參與改變對(duì)項(xiàng)目管理本身的認(rèn)識(shí)和理解，了解并熟悉體系本身，學(xué)習(xí)如何在項(xiàng)目的實(shí)際過(guò)程中如何按照組織的要求和規(guī)范進(jìn)行。進(jìn)而主動(dòng)遵循規(guī)范和流程，降低推廣的成本。
相反，如果不是人人參與，每個(gè)人的想法不同，以前的經(jīng)驗(yàn)不同，甚至不同的員工以前就職的公司不同，采用不同的體系和方法，這種文化和思想上的融合是比較困難的。因此如果人沒(méi)有改變，那么整個(gè)的管理就不會(huì)改變，所以體系的推廣必須跟人的改變結(jié)合一起，相輔相成，互相促進(jìn)。
但是人的改變不是一件容易的事情，通常應(yīng)該注意的有以下幾點(diǎn)：
l 人的改變不是去改變個(gè)人的性格、個(gè)人的思想和個(gè)人的價(jià)值觀，如果這樣理解就非常危險(xiǎn)，通常會(huì)導(dǎo)致緊張的人際關(guān)系；
l 人的改變是大家達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是統(tǒng)一組織的價(jià)值觀；
l 人的改變不是一蹴而就的，需要堅(jiān)持和耐心；
l 人的改變要與公司的制度建設(shè)和組織文化建設(shè)相結(jié)合，不可單槍匹馬，孤軍奮戰(zhàn)。
這往往會(huì)成為項(xiàng)目組樂(lè)于接受并主動(dòng)歡迎的唯一的形式。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)把培訓(xùn)作為一種福利或激勵(lì)手段。而工具的推廣一方面使得項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)人員學(xué)習(xí)到最新的工具和方法，另一方面也可以提高項(xiàng)目組的成員的工作效率，為他們的日常工作提供方便，減輕日常的繁雜的工作，比如：工作量的填報(bào)、收集、問(wèn)題單的填報(bào)、跟蹤、各種報(bào)告等重復(fù)性勞動(dòng)等。
因此在推廣組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的時(shí)候考慮相關(guān)的工具的推廣是一個(gè)很好的主意。當(dāng)然工具的選擇、引入和推廣是PMO必須考慮的，什么時(shí)候引進(jìn)，引進(jìn)哪些工具？都是要慎重考慮的，因?yàn)楣ぞ叩囊肟赡軙?huì)改變已有的體系的流程和操作，包括是采購(gòu)還是自行開(kāi)發(fā)等都需要慎重考慮。下圖是選擇和引入工具的流程，供大家參考。
目前在軟件組織常用的工具有：
l 配置管理工具：VSS、CVS、CC等；
l 缺陷跟蹤工具；
l 工作量測(cè)量工具：用于工作量測(cè)量和報(bào)工、派工使用；
l KPI考核系統(tǒng)；
l 分析建模工具：Rose、PowerDisigner、ERWin等；
l 測(cè)試過(guò)程管理工具；
l 需求管理工具；
l 過(guò)程管理和度量工具等。
項(xiàng)目組人員抱怨文檔太多是一個(gè)普遍的現(xiàn)象，甚至有些人把進(jìn)度的延誤歸結(jié)為寫(xiě)了太多的文檔。抱怨文檔太多的原因有以下幾個(gè)：
1. 確實(shí)是比較多：除了技術(shù)方面必須的文檔之外，用于管理的、控制的、跟蹤記錄的、作為報(bào)告的、度量分析等文檔，文檔的工作量增加了管理的成本，同時(shí)也增加了項(xiàng)目組的負(fù)擔(dān)；
2. 重復(fù)勞動(dòng)比較多：為了針對(duì)不同的讀者（上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、客戶等）對(duì)同樣的內(nèi)容要按照不同的模板寫(xiě)多次。這種情況發(fā)生在項(xiàng)目經(jīng)理身上比較多，經(jīng)常為了匯報(bào)項(xiàng)目情況要把相同的內(nèi)容拷貝、粘貼到不同的模板交給不同的人。或者在做量化管理的時(shí)候，收集和測(cè)量一些過(guò)程數(shù)據(jù)，也存在類似的情況。有人說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理只要會(huì)在Word文檔里Copy、Paste就可以，雖然這不是現(xiàn)實(shí)，但反映了項(xiàng)目經(jīng)理的重復(fù)性勞動(dòng)確實(shí)是實(shí)際存在的；
3. 習(xí)慣以前的做法：以前可能習(xí)慣不規(guī)范的開(kāi)發(fā)，管理相對(duì)比較粗放，突然接受到新的規(guī)范，感覺(jué)文檔太多。這種情況尤其在體系剛發(fā)布，開(kāi)始推廣的時(shí)候大家反應(yīng)比較激烈。
解決方法：
1. 對(duì)于第1點(diǎn)，PMO首要的任務(wù)就是砍掉無(wú)用的文檔，合并可以合并的文檔，暫時(shí)管理上不需要的文檔作為可選文檔，不是必填的；
2. 第2條實(shí)際是一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理疲于應(yīng)付來(lái)自各個(gè)管理層的匯報(bào)請(qǐng)求，復(fù)制、修改成了項(xiàng)目經(jīng)理的家常便飯。對(duì)于這種情況，有兩個(gè)解決方法，一是規(guī)范匯報(bào)機(jī)制，規(guī)范溝通方式。二是使用工具，使用工具可以讓項(xiàng)目經(jīng)理從中提取數(shù)據(jù)，充分共享原始數(shù)據(jù)。比如度量工具、報(bào)工系統(tǒng)等；
3. 對(duì)于第三條是最讓PMO頭痛的，因?yàn)檫@種情況很容易演變?yōu)榇蠹覍?duì)體系的阻力。解決的辦法主要是宣貫、培訓(xùn)，正如3.5的介紹。
度量的目的主要是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理、有效地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，對(duì)度量數(shù)據(jù)的分析用于輔助決策、經(jīng)驗(yàn)積累、有效評(píng)估等。但是度量本身就是雙刃劍，一方面度量對(duì)于精細(xì)化管理是必要的前提，另一方面度量體系、度量的執(zhí)行需要花費(fèi)大量的人力成本，而且如果沒(méi)有明確的目標(biāo)和有效的方法來(lái)分析和利用這些數(shù)據(jù)，度量就又陷于無(wú)謂的勞民傷財(cái)，成為組織過(guò)程的累贅。
很多企業(yè)的度量陷于盲目，導(dǎo)致了很多負(fù)面的影響，進(jìn)而影響整個(gè)組織對(duì)項(xiàng)目管理體系的理解和信任。有如下問(wèn)題和誤區(qū)存在：
1. 不清楚組織的需求（到底需要度量什么）；
2. 不清楚度量的用途，認(rèn)為度量總是有用的；
3. 度量是不需要花費(fèi)的或者投入是很小的；
4. 直接用于考核，忽視了度量的導(dǎo)向作用的兩面性（最常見(jiàn)的就是代碼行作為程序員的成績(jī)，導(dǎo)致了代碼的重用性差，無(wú)效代碼增多等負(fù)面影響）；
5. 在數(shù)據(jù)分析時(shí)孤立分析數(shù)據(jù)結(jié)果，沒(méi)有考慮相關(guān)的度量指標(biāo)的結(jié)果；
6. 不相信數(shù)據(jù)，認(rèn)為數(shù)據(jù)是沒(méi)有用的。
在這里不想介紹什么樣的度量體系和方法、度量的技術(shù)和流程。僅僅結(jié)合度量在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中的好的實(shí)踐列舉給大家。對(duì)于上述誤區(qū)有以下實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)可以借鑒：
1. 需要什么才度量什么，從組織的需要、項(xiàng)目的需要、產(chǎn)品的需要、過(guò)程的需要以及管理的需要等分析，根據(jù)目標(biāo)來(lái)選擇測(cè)量指標(biāo)；
2. 度量必須用于決策并支持決策才有意義，度量必須結(jié)合組織的商業(yè)目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而努力；
3. 度量是耗時(shí)耗力的，因此測(cè)量不要花費(fèi)過(guò)多的額外工作量，測(cè)量結(jié)合在工作過(guò)程中，而不是需要額外的工作，可以考慮使用工具，減少度量的成本；
4. 不要直接用于考核，從積極和正向激勵(lì)的角度出發(fā)來(lái)設(shè)置度量考核，如果用于考核要結(jié)合多個(gè)指標(biāo)，并將數(shù)據(jù)處理后使用，不能直接使用；
5. 數(shù)據(jù)分析要考慮影響因素和相關(guān)Metrics；
6. 保證數(shù)據(jù)的完整正確，并相信數(shù)據(jù)，如果你不相信它，那它就沒(méi)有任何意義。
規(guī)范化的文化說(shuō)到底是建立一種共識(shí)，有了這種共識(shí)，規(guī)范化的制度、流程才得以順利執(zhí)行，缺少這種共識(shí)，在我們推行一個(gè)體系和制度時(shí)就會(huì)困難重重，阻力和壓力會(huì)導(dǎo)致沖突和失敗。文化相對(duì)于制度，正如道德相對(duì)于法律，對(duì)于執(zhí)行來(lái)說(shuō)可以大大降低成本。因此從一開(kāi)始就以建立共同的共識(shí)、最終建立一個(gè)規(guī)范化的文化為目標(biāo)，會(huì)使得我們的推廣行動(dòng)事半而功倍。想一想，當(dāng)規(guī)范和制度成為一種習(xí)慣的時(shí)候，我們的“推”行的工作還需要“推”才“行”嗎？當(dāng)然這個(gè)時(shí)候我們的工作重點(diǎn)就是過(guò)程的改善和維護(hù)了。
如何才能建立起規(guī)范化的文化呢？我想不同的組織和不同的人的答案肯定是不同的。我們的經(jīng)驗(yàn)就是：加強(qiáng)宣貫，不斷強(qiáng)化，建立共識(shí)，形成習(xí)慣。
總結(jié)我們?cè)趯?shí)施和推廣組織級(jí)的項(xiàng)目管理體系的過(guò)程中，決定實(shí)施推廣成功的因素有以下幾點(diǎn)：
² 有人去做 － 設(shè)立PMO或相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；
² 高層支持，下層買(mǎi)賬 － 獲得高層理解，取得下層的信任和認(rèn)可；
² 人人參與 － 建立廣泛的共識(shí)，消除潛在的阻力；改變?nèi)瞬拍芨淖兘M織；
² 建立文化 － 文化的建立標(biāo)記著體系的制度化和實(shí)施推廣的成功。
致謝 在此，我們向?qū)Ρ疚牡墓ぷ鹘o予支持和建議的同行、同事表示感謝。
References:
[1] 《軟件過(guò)程管理》，瓦茨.S.漢弗萊。北京。清華大學(xué)出版社，2003
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CMM in Practice Processes for Executing Software Projects at Infosys》，Pankaj Jalote。India，Publishing House of Electronics Industry，2002
作者簡(jiǎn)介：
李華領(lǐng)，男(漢族)，神州數(shù)碼(中國(guó))有限公司政府和公共事業(yè)本部項(xiàng)目管理部經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，曾多年從事軟件開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目管理工作，參加過(guò)三峽工程管理系統(tǒng)項(xiàng)目以及全國(guó)性的大型信息化項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和管理，主要興趣方向：項(xiàng)目管理、軟件質(zhì)量管理、CMM/CMMI等。
