文 / 王魚缸
3個(gè)月，100元，4000億。
4月，五糧液成為國內(nèi)市場第四只股價(jià)（茅臺(tái)、洋河、古井貢酒）破百的酒企。從1月4日算起，五糧液三個(gè)多月時(shí)間里，總市值上浮2000多億站上4000億大關(guān)。
市場還在為3月底，五糧液發(fā)布的2018財(cái)年年報(bào)感到興奮。
五糧液2018年不管是營收增幅還是凈利潤增幅都超過行業(yè)平均水平。在報(bào)告期內(nèi)，公司營收跨上400億元新臺(tái)階，營收增幅創(chuàng)三年來新高。
五糧液是曾經(jīng)的“酒王”，企業(yè)重新回歸快發(fā)展通道，是不斷試錯(cuò)調(diào)整，與經(jīng)銷商博弈，與市場共振的結(jié)果。
如今的白酒市場，茅臺(tái)是眾所周知的“老大”。但如果把時(shí)間的卷尺拉長一點(diǎn)，在1994-2013年的19年時(shí)間內(nèi)，五糧液才是市場霸主。
長達(dá)近20年的前任龍頭如何滑落王座，我們需要簡單概述一下這個(gè)行業(yè)的發(fā)展史。
中國白酒市場的真正開端是在1988年，有兩個(gè)標(biāo)志：
這一年7月，國家直接放開了名酒價(jià)格，以前憑票購買產(chǎn)品的時(shí)代結(jié)束。各類名酒身價(jià)開始暴漲。茅臺(tái)直接從35元/瓶增長到140元/瓶。
?1988年價(jià)格放開后，引發(fā)全民搶購潮。
同年9月，輕工部組織商業(yè)部、國家技術(shù)監(jiān)督、中國食協(xié)等單位，在遼寧省朝陽市召開了“酒類國家標(biāo)準(zhǔn)審定會(huì)”，這才通過了我們?nèi)缃袷煜さ摹皾庀阈桶拙啤钡攘鶄€(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)。
時(shí)代的機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。
此時(shí)在五糧液當(dāng)了4年廠長的王國春，已經(jīng)基本完成了企業(yè)內(nèi)部的管理與生產(chǎn)重塑。1989年五糧液在白酒業(yè)率先掀起提價(jià)潮，使自身價(jià)格超越第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年五糧液提價(jià)，超越第二代“大哥”汾酒，至此五糧液作為第三任市場頭名，持續(xù)領(lǐng)先。
漲價(jià)也成為五糧液的常態(tài)。1998年，五糧液在深交所上市，而老對手的茅臺(tái)單價(jià)200元左右，比五糧液要低幾十元。五糧液成為整個(gè)市場當(dāng)之無愧的價(jià)格最貴、最具知名度的白酒業(yè)風(fēng)向標(biāo)。
一覽眾山小后，五糧液如何繼續(xù)攀登高峰，考驗(yàn)著王國春領(lǐng)導(dǎo)的管理層。
白酒畢竟是產(chǎn)品，圍繞它無非兩個(gè)思路：做品牌還是做規(guī)模。
王國春選擇了做大五糧液規(guī)模，創(chuàng)立買斷經(jīng)營模式，推出大批OEM產(chǎn)品。王國春當(dāng)時(shí)認(rèn)為，五糧液在高檔酒優(yōu)勢已明顯，借助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點(diǎn)。
?第一任掌門王國春。
這兩年，市場對這個(gè)決策已有定論，OEM對于高端白酒品牌來說，是弊大于利。但如果以這種事后諸葛亮的標(biāo)準(zhǔn)，忽略當(dāng)時(shí)的客觀市場條件，就去批判前人的決策，是不公平的。
五糧液選擇做規(guī)模，主要有兩個(gè)背景。
一是價(jià)格。1989-1998年，五糧液幾乎年年漲價(jià)，從30元漲價(jià)到250元左右，已經(jīng)是市場之最。但價(jià)格能一直漲下去嗎？#如果五糧液知道飛天茅臺(tái)能漲到2000元！#
二是產(chǎn)能。與動(dòng)輒從生產(chǎn)到出廠，至少要經(jīng)過3-5年時(shí)間的醬香型白酒比如茅臺(tái)不同，濃香型白酒比如五糧液，生產(chǎn)周期大概在45天-120天左右。做個(gè)簡單的生產(chǎn)關(guān)系換算，五糧液的產(chǎn)能大概是茅臺(tái)的4~5倍。1990-2002年，五糧液第三次完成擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)能達(dá)到20萬噸，茅臺(tái)同時(shí)期的產(chǎn)能不到萬噸。
一個(gè)更具體的現(xiàn)實(shí)是，五糧液這20萬噸的產(chǎn)能里，只有不到10%的酒能做高端產(chǎn)品，剩下的90%怎么辦？
一句話總結(jié)，五糧液價(jià)格已到頂點(diǎn)，而巨大的產(chǎn)能需要消化。
OEM適逢其時(shí)。
OEM在我國制造業(yè)很常見，無非是找人代工，輸出品牌，是一種門檻較低的合作模式。OEM的難度在于，品牌方怎么去把控代工方的產(chǎn)品質(zhì)量，并且能讓消費(fèi)者相信OEM產(chǎn)品和廠家的原產(chǎn)品在質(zhì)量上真的沒有區(qū)別。
富士康代工的蘋果，時(shí)代皮具代工的普拉達(dá)、MK，消費(fèi)者都買得很放心、很開心。巔峰時(shí)期廣州承接代工了60%的國際奢侈品品牌。所以O(shè)EM模式并沒有問題，只要品控做得好，只會(huì)讓品牌商更強(qiáng)。
王國春推行的買斷經(jīng)營模式，簡單來講就是，合作方準(zhǔn)備好錢和方案，五糧液派人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，合作方負(fù)責(zé)包裝與推廣。翻譯一下就是，五糧液負(fù)責(zé)搞產(chǎn)品，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)做營銷。
中國能生產(chǎn)五糧液的只此一家，但有錢做推廣的經(jīng)銷商就太多了。王國春的這個(gè)模式，相當(dāng)于用五糧液的品牌為這些小品牌背書，其吸引力可想而知。
五糧春、五糧醇、金六福、瀏陽河等子品牌快速成為名牌。在那個(gè)電視廣告效果強(qiáng)大的時(shí)期，特別是央視，一時(shí)間被五糧液的徒子徒孫們刷了屏。
但五糧液巔峰時(shí)期有近千個(gè)子品牌，更多的打著五糧液旗號的不知名品牌，在默默的被市場消化，無論消費(fèi)者體驗(yàn)好壞。
?五糧液旗下眾系列。
王國春這個(gè)模式獲得了巨大的成功。不僅讓五糧液通過OEM實(shí)現(xiàn)了規(guī)模利潤迅速增加，也在整個(gè)行業(yè)掀起模仿潮。汾酒、瀘州老窖等濃香型品牌自不必說，就連做醬香的茅臺(tái)都在這時(shí)期快速擴(kuò)張，其品牌頂峰時(shí)期也達(dá)到了200多個(gè)。
王國春的策略成功做大了五糧液的規(guī)模，但核心的蛋糕卻變小了。由于近千家品牌的市場擠占，再加上管理混亂，讓五糧液的主品牌價(jià)值不斷被稀釋，大經(jīng)銷商制度導(dǎo)致五糧液對終端掌控力下降，為后來的發(fā)展埋下了隱患。
2005年，茅臺(tái)凈利潤反超五糧液，這時(shí)五糧液的營收仍然是茅臺(tái)的2倍有余。要知道1998年五糧液上市時(shí)，營收和凈利潤都是茅臺(tái)的4倍以上。
推行買斷經(jīng)營模式七年，貫穿白酒黃金十年，從最終結(jié)果來看，五糧液無疑是得不償失。
2008年，唐橋接替王國春成為五糧液新一任掌門人，上任第一件事就是推行“1+9+8”品牌戰(zhàn)略，意圖聚焦主品牌，降低眾多子品牌的沖擊。
?第二任掌門人唐橋。
但請神容易送神難。
所有持有五糧液子品牌的經(jīng)銷商，特別是大經(jīng)銷商，都是掏了真金白銀做了市場的，五糧液以自身利益出發(fā)的戰(zhàn)略對子品牌并沒有約束力。更難的是，由于核心品牌的影響力下滑，五糧液的核心產(chǎn)品在市場已經(jīng)出現(xiàn)價(jià)格倒掛等惡劣情況，渠道危機(jī)隨時(shí)有可能爆發(fā)。
在各種客觀、主觀的因素下，五糧液只梳理、清退了44家經(jīng)銷商。2016年春季糖酒會(huì)上，媒體報(bào)道幾乎每兩三個(gè)站位就有一個(gè)五糧液的子品牌在招商，引發(fā)業(yè)界熱議。
相對之下，同時(shí)期的茅臺(tái)更堅(jiān)決。一年之內(nèi)，茅臺(tái)集團(tuán)由原來的214個(gè)品牌、2389款產(chǎn)品縮減至59個(gè)品牌、406款產(chǎn)品，砍掉了七成以上的品牌。2012年12月，茅臺(tái)在全國經(jīng)銷商大會(huì)警告旗下經(jīng)銷商，必須守住價(jià)格底線，誰做不到就不要做了。
物以稀為貴，茅臺(tái)收縮戰(zhàn)線，饑餓營銷，使其品牌價(jià)值一直強(qiáng)勢。
2013年，茅臺(tái)營收超越五糧液，后者徹底失去“酒王”的位置。
2013年后，茅臺(tái)作為白酒業(yè)的標(biāo)桿，其精細(xì)操作渠道和單品品牌宣傳的思路，對于行業(yè)來說是真正的珠玉在前。
五糧液清理子品牌勢在必行，但過去多年推行的大經(jīng)銷商制，讓雙方依賴與掣肘同時(shí)存在。2013-2015年，白酒行業(yè)進(jìn)入新一輪調(diào)整期。以往五糧液與經(jīng)銷商積攢的問題集中爆發(fā)出來，大經(jīng)銷商與五糧液甚至打起了官司。
五糧液要聚焦主品牌，改變與大經(jīng)銷商的關(guān)系是前提條件。過往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)讓五糧液明白，像主人一樣命令經(jīng)銷商放手是行不通的，要讓經(jīng)銷商變成真正的朋友。
國企混改為五糧液提供了解決問題的思路，可以通過股份將經(jīng)銷商變成股東，利益一致。
2015年10月，五糧液通過非公開發(fā)行有關(guān)的議案。中間經(jīng)歷一系列的審核通過，到2017年才有了結(jié)果，這是后話。
2017年3月，李曙光空降五糧液成為新一任掌門人。
與唐橋類似的是，李曙光也推行了“1+3”高端品牌戰(zhàn)略，以及 “4+4” 系列酒品牌策略。高端品牌數(shù)量從“1+9”變成“1+3”，可以清晰的感覺到，李曙光想進(jìn)一步讓五糧液聚焦高端的意圖。
五糧液清理子品牌已經(jīng)是共識，怎么做才能讓各方基本滿意才是關(guān)鍵。
6月，五糧液運(yùn)營商代表工作會(huì)在宜賓召開。李曙光上任以來首次公開面向五糧液核心運(yùn)營商。會(huì)前，李曙光率領(lǐng)公司高管分列兩行，在紅毯兩邊歡迎運(yùn)營商代表。
?第三任掌門人李曙光（右一）帶領(lǐng)五糧液領(lǐng)導(dǎo)班子歡迎經(jīng)銷商。
會(huì)上，李曙光向經(jīng)銷商們釋放了更多的善意。“讓經(jīng)銷商賺錢”、“下半年還會(huì)漲價(jià)”、“擴(kuò)產(chǎn)10萬噸”、“力爭重新回歸品牌、市場和市值的龍頭地位”……經(jīng)銷商們聽得滿意的同時(shí)，李曙光也提出要以“百城千縣萬店”工程，為五糧液營銷體系做轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新。
李曙光希望廠商與經(jīng)銷商協(xié)作發(fā)展，一體轉(zhuǎn)型，一起向“市場”而非“批價(jià)”要效益。轉(zhuǎn)型這樣的話，經(jīng)銷商們過往聽得太多了。臺(tái)上的李曙光說的再情真意切，臺(tái)下的經(jīng)銷商們也許在會(huì)上有所感動(dòng)，但并不會(huì)付諸行動(dòng)。
11月，五糧液歷時(shí)兩年多的混改工作終于塵埃落定。
五糧液以非公開發(fā)行方式發(fā)行約8564萬股人民幣普通股，除了引入企業(yè)員工以及戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)成為股東，五糧液的重要經(jīng)銷商也被納入到五糧液的股權(quán)結(jié)構(gòu)中來。
23名通過君享五糧液1號參與到認(rèn)購中的經(jīng)銷商，從具體名單上看，其中包含了銀基貿(mào)易發(fā)展(深圳)有限公司、宜賓市智溢酒業(yè)有限公司、湖南省糖酒副食品總公司以及北京朝批商貿(mào)股份有限公司等知名大經(jīng)銷商。
這意味著，核心經(jīng)銷商與五糧液真正成為利益共同體。這也為五糧液將經(jīng)銷模式從“貿(mào)易型”向“營銷型”轉(zhuǎn)變奠定了經(jīng)銷商基礎(chǔ)。
可以說2017年，李曙光主導(dǎo)的五糧液為經(jīng)銷商改革做好了鋪墊，埋好了伏筆。
那么2018年就是決定五糧液營銷改革的關(guān)鍵一年。這一年業(yè)績增長，一切好說；反之，五糧液對經(jīng)銷商的管理將更加艱難。
慶幸的是，五糧液在2018年交出了公司營業(yè)收入和凈利潤均創(chuàng) “歷史最佳”的成績。上任24個(gè)月的李曙光，擁有了對經(jīng)銷商改革的天時(shí)（行業(yè)上升周期）、地利（第二沖第一愿景）、人和（混改落地與2018年業(yè)績）。
就在股價(jià)破百的同一周，五糧液已向運(yùn)營商、專賣店下發(fā)了關(guān)于清理下架和停止銷售“VVV”、“五糧PTVIP”、“東方嬌子”、“壹玖壹捌1918”這四個(gè)總經(jīng)銷品牌消息。困擾五糧液多年的清理子品牌問題，迎來了歷史性的一步。
