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文 / 歐陽杰，華夏基石高級合伙人、副總裁，華夏基石數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級首席專家，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)專家
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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組織活力探源序列之七：組織發(fā)展（The Nature of Organization Development）
組織發(fā)展是近年來人力資源管理領(lǐng)域比較熱的話題，不少單位設(shè)置了組織發(fā)展相關(guān)崗位。從知名企業(yè)在招聘網(wǎng)站上發(fā)布的組織發(fā)展相關(guān)崗位的職責(zé)說明看，大家對組織發(fā)展的理解大體可分為三類，即組織結(jié)構(gòu)與崗位編制管理、人才培訓(xùn)特別是干部培養(yǎng)、勝任力模型和員工職業(yè)發(fā)展通道與體系建設(shè)。這三類雖相關(guān)，但其區(qū)隔度不亞于招聘和培訓(xùn)之別。這樣問題就來了，為什么專業(yè)相隔甚大的職責(zé)，會用同一職位名稱冠之呢？與之相映成趣的是組織發(fā)展在西方不管是理論界還是實(shí)踐界，其影響力已大不于前，以至于有學(xué)者說，組織發(fā)展已死。
本文探討組織發(fā)展的本質(zhì)，試圖講清楚組織發(fā)展是什么，之于企業(yè)意義又在何方。
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西方的組織發(fā)展到底在探討什么？
多篇文獻(xiàn)綜述認(rèn)為，組織發(fā)展的淵源可以追溯到1939年的盧特·勒溫所發(fā)表的一篇關(guān)于“民主-專制”管理風(fēng)格的文章以及其在霍伍德工廠開展且后來延續(xù)了很長時間基于行動學(xué)習(xí)和參與式管理的一系列實(shí)驗(yàn)。OD在60年代迅速興起，西方組織理論界許多大伽都參與其中，比如埃德加·沙因、道格拉斯·麥格雷戈、克里斯·阿吉里斯、沃倫·本尼斯、杰伊·弗睿斯特、約翰·科特等，70-80年代步入低潮，雖在90-00年代有復(fù)興，但整體上講OD在西方學(xué)術(shù)界影響力日益淡化，逐步讓位于組織變革與創(chuàng)新。
雖不同學(xué)者對OD定義不同，但也有不少共識，茲總結(jié)如下：
OD的定位。和組織變革密切相關(guān)，甚至有些學(xué)者認(rèn)為OD是組織變革的主要方法（major approach to organization change）。
OD的目標(biāo)。主流觀點(diǎn)是提升組織效能和組織健康度，其他目標(biāo)包括促進(jìn)員工學(xué)習(xí)與成長、提升員工幸福指數(shù)、推動組織變革、提升組織競爭力與盈利能力等。
OD的對象。包括個體層面的心智模式與行為方式、群體層面的行為規(guī)范與互動過程，組織層面的結(jié)構(gòu)與流程。
OD的特征。一是和組織目標(biāo)相關(guān)，二是基于行為科學(xué)，三是持續(xù)時間長，四是系統(tǒng)性工程。
基于OD定位和目標(biāo)出發(fā)，筆者將西方OD領(lǐng)域80多年的十大主流實(shí)踐從兩個維度歸結(jié)為四類，見下圖。這兩個維度，第一個維度是對組織是什么的假設(shè)，《美國傳統(tǒng)詞典（第三版）》（American Heritage Dictionary，把Heritage翻譯為傳統(tǒng)有些貶義，Heritage原義是遺產(chǎn)和文物，編者為這個詞表明詞典中很多解釋都是美國的精華沉淀）中組織一詞5個解釋中與管理學(xué)中的組織相關(guān)的有兩個：一是為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的一群人，羅賓斯的《組織行為學(xué)》和巴納德的《經(jīng)理人員的職能》中組織的定義與此相符；二是將一群人系統(tǒng)協(xié)同起來以高效完成商業(yè)目標(biāo)的結(jié)構(gòu)，韋伯的科層組織和明茲伯格《卓有成效的組織》中的對組織理解即屬此范疇。另一個維度，是OD研究的學(xué)術(shù)領(lǐng)域，或者說研究方法，一個是從心理學(xué)的視角研究組織，研究個體在組織中的心理與行為特征；一個是社會學(xué)，即從整體視角看社會群團(tuán)的運(yùn)作規(guī)范與演進(jìn)規(guī)律?；蛘吒唵蔚卣f，從心理學(xué)視角研究組織，是先個體再群體，而社會學(xué)的視角則是先群體再個體。
（一）基于上述兩個視角，筆者把OD領(lǐng)域的十大主流實(shí)踐歸結(jié)為四類，解讀如下：
1、團(tuán)隊(duì)動能。側(cè)重群體層面，主要研究方法為心理學(xué)中的行為科學(xué)。其中T-Group側(cè)重提高參與者的人際敏感性與自我認(rèn)知，主要參與者是不在同一個組織工作的陌生人。行動研究、行動學(xué)習(xí)、正向探詢、過程咨詢的參與者均來自同一工作單位，不同的是：
行動研究和正向探詢均由顧問主導(dǎo)，顧問以專家身份用“醫(yī)生和病人”模式開展工作。不同的是，行動研究側(cè)重問題導(dǎo)向，背后的假設(shè)是通過解決問題來推動組織發(fā)展；正向探詢則聚焦挖掘組織中的閃光點(diǎn)并將其弘揚(yáng)光大，背后的假設(shè)是鞏固長處以讓組織在未來獲得更大的成功。
行動學(xué)習(xí)和過程咨詢均由客戶主導(dǎo)，兩者都強(qiáng)調(diào)顧問與客戶的平等關(guān)系，顧問以導(dǎo)師身份用“教練和球員”模式幫助客戶掌握方法以讓客戶自己去發(fā)現(xiàn)自己的問題/強(qiáng)項(xiàng)進(jìn)而促進(jìn)組織發(fā)展。不同的是，過程咨詢中顧問更多以旁觀者的身份，近距離觀察群體成員之間的互動過程，幫助群體成員特別是領(lǐng)導(dǎo)識別自身盲點(diǎn)，引導(dǎo)他們走出由自我認(rèn)知構(gòu)筑的陷阱；而行動學(xué)習(xí)中的學(xué)員，每個人既是學(xué)員，也是旁觀者，既強(qiáng)調(diào)解決問題的能力提升（P），更強(qiáng)調(diào)由相互反饋引發(fā)的自我反思（Q+R）以及由此導(dǎo)致的群體成員相互調(diào)適（I）。
過程咨詢和行動研究表面看是專家和客戶共同努力以解決問題并推動組織發(fā)展，但兩者有非常重要的區(qū)別，即行動研究由專家發(fā)起的，客戶更多是參與者；而過程咨詢則反過來，問題識別和過程由客戶自己主導(dǎo)，老師在中間更多是指導(dǎo)。
2、文化氛圍。更多從社會學(xué)或政治學(xué)的視角，探討組織 “合眾為一”背后的軟性粘合力量，包括組織文化和權(quán)力政治。組織文化旨在構(gòu)建共有底層假設(shè)，最高明的狀態(tài)，是員工以為他在作主，但其實(shí)他作主用的算法正是組織文化作用的結(jié)果。權(quán)力政治重在 引發(fā)組織和權(quán)力擁有者希望看到但員工不一定情愿的行為、強(qiáng)化員工對他們的依賴，其最高境界是引而不發(fā)，亦即產(chǎn)生能讓員工朝組織或權(quán)力擁有者期望的理想目標(biāo)且以其所期待方式前行的“勢”。相較而言，權(quán)力政治易變而且力量能被雙方感知到，亦即權(quán)力政治及其作用機(jī)制尚在意識層面，員工能強(qiáng)烈意識到這種力量的存在——如果意識不到或者即使意識到了但不受其影響，說明權(quán)力政治是無效。而組織文化則不同，按沙因的觀點(diǎn)，組織文化的底層假設(shè)多屬于“百姓日用而不知”的潛意識甚至是無意識。
把組織學(xué)習(xí)也歸入這個領(lǐng)域，原因如下：
組織學(xué)習(xí)與個人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)相對應(yīng)。個人學(xué)習(xí)發(fā)生在個人層面，其內(nèi)容可以包羅萬象，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)則通過改變團(tuán)隊(duì)互動過程來提升團(tuán)隊(duì)互動效能，在組織發(fā)展中不提及組織學(xué)習(xí)，顯然邏輯上不完整。
組織學(xué)習(xí)，不管是阿吉里斯所講的習(xí)慣性防衛(wèi)還是圣吉等心智模式、共同愿景和系統(tǒng)思考，均指向沙因講的底層假設(shè)。亦即，行為科學(xué)視角下的組織學(xué)習(xí)屬于組織文化建設(shè)范疇，沙因著作中很少提及學(xué)習(xí)型組織或組織學(xué)習(xí)，原因大抵大此。
3、科層控制。更多從社會學(xué)或經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角研究構(gòu)建高效分工協(xié)同網(wǎng)絡(luò)所需之制度（Institutions），包括組織結(jié)構(gòu)（Organization Structure）、業(yè)務(wù)流程（Business Process）和跨職能團(tuán)隊(duì)（Cross Functional Team）等。其中，組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)為權(quán)責(zé)切分和匯報關(guān)系；業(yè)務(wù)流程是以客戶為中心、以價值為導(dǎo)向、端到端地完成任務(wù)的最佳實(shí)踐；跨職能團(tuán)隊(duì)由來自不同領(lǐng)域的員工組成，他們走到一起的目的是為了完成某項(xiàng)任務(wù)，優(yōu)點(diǎn)是不同專業(yè)背景的員工圍繞同一目標(biāo)相互碰撞、激發(fā)創(chuàng)意進(jìn)而更好解決問題，不足是早期需要耗費(fèi)大量時間，參與式管理、全面質(zhì)量管理和六西格瑪?shù)染鶠榭缏毮軋F(tuán)隊(duì)在企業(yè)不同場景下的具體應(yīng)用。這三者的關(guān)系，是流程決定結(jié)構(gòu)，而跨部門團(tuán)隊(duì)是組織必要且有益的補(bǔ)充——在數(shù)字化時代強(qiáng)調(diào)敏捷和創(chuàng)新的企業(yè)里更是如此。
4、人才活力。側(cè)重個體層面的能力與動力，其中培訓(xùn)開發(fā)與行動學(xué)習(xí)側(cè)重個體層面的能力建設(shè)，而獎罰側(cè)重動力激發(fā)。
（二）遵循上述框架，筆者對西方OD十大主流實(shí)踐簡要解讀如下：
1、T-Group。T-Group直譯是培訓(xùn)群體，這個表述容易讓人望文生義并產(chǎn)生誤導(dǎo)，故直接用原文。T-Group通常由8-14之前并不認(rèn)識的陌生人組成小組，在較長時間里，通過團(tuán)隊(duì)互動、與老師深度交流和自我反思，體悟自己在群體互動中的感覺、認(rèn)知、行為和反應(yīng)，以及自己的這些反應(yīng)對別人的影響。T-Group的目標(biāo)是提升參與者對自己內(nèi)心的覺察力和人際敏感性，提高群體互動有效性。T-Group在OD中影響力很大，甚至有學(xué)者認(rèn)為T-Group孕育了OD——因?yàn)樯蟼€世紀(jì)60年代很多OD大師直接和間接與1947由盧克·列溫主導(dǎo)在NTL主導(dǎo)的T-Group相關(guān)。T-Group至今仍是組織發(fā)展和團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的基礎(chǔ)工具，前些年臭名昭著的教練技術(shù)是T-Group的典型應(yīng)用。
2、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)：行動研究、正向探詢、過程咨詢和行動學(xué)習(xí)
行動研究的研究對象是個人在群體中的行為，從問題出發(fā)，收集數(shù)據(jù)，分析原因，構(gòu)建模型與理論假設(shè)，實(shí)施干預(yù)，是一個循環(huán)致臻的過程。
作為管理變革和戰(zhàn)略管理的重要工具，正向探詢（Appreciative Inquiry）通過5D即Define-定義、Discovery-發(fā)現(xiàn)、Dream-展望、Design-設(shè)計(jì)、Deliver或Destiny/結(jié)果等引導(dǎo)成員關(guān)注過往關(guān)鍵成功要素、高峰時刻體驗(yàn)以及未來追求與夢想等蘊(yùn)含了活力與潛力的正向因素，旨在發(fā)現(xiàn)組織良好運(yùn)作模式，打造能讓員工核心能力和無限能力的盡情發(fā)揮的積極氛圍。
過程咨詢（Process consultant）所講的過程側(cè)重人際交互，不是哈默等人所講的業(yè)務(wù)流程。過程咨詢借助顧問提高團(tuán)隊(duì)成員了解認(rèn)知、分析處理團(tuán)隊(duì)交互中的溝通、角色扮演、群體功能、群體規(guī)范、群間關(guān)系等問題的能力，目的是讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)行更加高效。過程咨詢的核心假設(shè)是客戶能夠且必須通過參與診斷和解決方案制定等學(xué)會分析和解決問題，客戶并不需要知道問題所在，他們只需對現(xiàn)狀不滿即可——關(guān)鍵是要意識到有問題存在，而且有強(qiáng)烈改變現(xiàn)狀的意愿。詳細(xì)內(nèi)容建議閱讀沙因的名著——三卷版的《過程咨詢》。
行動學(xué)習(xí)又稱“干中學(xué)”，受訓(xùn)者通過參與項(xiàng)目、解決問題以及在優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者身邊歷練等形式，在同事支持下持續(xù)反思、不斷精進(jìn)。邁克爾·馬奎特的《行動學(xué)習(xí)進(jìn)行時》（ Action Learning in Action）是行動學(xué)習(xí)領(lǐng)域中的經(jīng)典，本書提出的行動學(xué)習(xí)公式“AL=P+Q+R+I”被業(yè)內(nèi)廣泛認(rèn)可：
AL：Action Learning，行動學(xué)習(xí)
P：Programmed Knowledge，已編排好了的結(jié)構(gòu)化知識，與在現(xiàn)場中涌現(xiàn)出來的知識相對。這是行動學(xué)習(xí)和實(shí)踐工作最大的區(qū)別，即行為學(xué)習(xí)雖強(qiáng)調(diào) “干”，但更看重有“劇本”的學(xué)，旨在讓員工學(xué)習(xí)從自發(fā)上升到自覺。
Q：Questions，通過學(xué)習(xí)“劇本”、頭腦風(fēng)暴與360度反饋等發(fā)現(xiàn)自己和團(tuán)隊(duì)存在的問題，這是行動學(xué)習(xí)和純粹工作實(shí)踐又一個很重要的不同，即用劇本描述的理想狀為“鏡子”照現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，挖掘根因，找到舉措、彌補(bǔ)差距。
R：Reflection，通過自我反思，找到底層根因，找出解決方案。
I：Implementation，執(zhí)行，并由此展開新一輪且在更高層面的循環(huán)。
3、組織文化。文化有很多定義，甚至有一個說法，有多少個企業(yè)文化研究者，就有多少企業(yè)文化的定義。當(dāng)然，這不是說文化領(lǐng)域是沒有共識、各說各話的叢林。在研究了很多文化定義以及理論大家的文獻(xiàn)后，筆者認(rèn)為可從三個方面來把握和理解文化：
本質(zhì)上講，文化是由世界觀、價值觀、人生觀和方法論耦合而成的底層操作系統(tǒng)；
表相上看，文化是“我們這邊的做事方式”；
功能上講，文化是一種社會控制機(jī)制，與權(quán)力和政治、科層控制（如績效和激勵、分工和合作等）一起，影響甚至決定員工在企業(yè)里的行為。
4、權(quán)力和政治。亞里斯多德說，人是天生的政治動物。組織本身就是個政治系統(tǒng)，權(quán)力和政治之于個體行為影響巨大。如普費(fèi)弗（Pfeffer）1978年所指出的，認(rèn)為組織目標(biāo)理性且上下一致、事實(shí)清晰無疑、假定組織發(fā)展按計(jì)劃、線性漸進(jìn)式推進(jìn)，這無疑不合現(xiàn)實(shí)，因?yàn)榻M織中一部分人眼中理性的東西，在另一部分人那里就是非理性的存在。
5、組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織。組織學(xué)習(xí)（Organizational Learning）從個體學(xué)習(xí)(personal learning）借鑒引申而來，其代表人物，一是阿吉里斯，他的核心觀點(diǎn)是組織內(nèi)部是有防衛(wèi)系統(tǒng)的，越是聰明的人，潛在防衛(wèi)體系就越強(qiáng)，不打破固有甚至自己都不曾意識到的習(xí)慣性防衛(wèi)，組織學(xué)習(xí)與組織發(fā)展就無從談起；二是圣吉，他于1990年出版的《第五項(xiàng)修煉》及其后的系列著作現(xiàn)在都非?；?，可謂名滿天下；三是野中郁次郎和竹內(nèi)弘高，他們兩位合著的《知識創(chuàng)造的螺旋》在知識管理領(lǐng)域中被奉若圭臬。
6、參與式管理。麥格雷戈將員工參與管理定義為為發(fā)揮員工能力、鼓勵員工對組織成功做更多努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。其隱含的邏輯是：讓員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工積極性更高、對組織會更忠誠，由之而來的自然是生產(chǎn)力水平更高。全面質(zhì)量管理及其升級版六西格瑪是參與式管理的升級。
7、組織設(shè)計(jì)。在理論研究和企業(yè)實(shí)踐中，組織設(shè)計(jì)（Organization Design）一直都處在中心位置，領(lǐng)域里的專家可謂群星閃耀，比如弗雷德里克·泰勒、亨利·法約爾、馬克思·韋伯、亨利·明茲伯格、邁克爾·哈默、杰伊·加里布雷斯等。加里布雷斯是矩陣組織設(shè)計(jì)與運(yùn)營專家中的專家，所寫的《如何駕馭矩陣型組織——IBM和寶潔等企業(yè)是如何通過組織設(shè)計(jì)來獲取商業(yè)成功的？》（Design for Success）是研究矩陣組織的權(quán)威著作。
8、流程優(yōu)化與再造。1990年邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮合著的《企業(yè)再造》是管理學(xué)中里程碑式的巨著。分工提升效率，合作創(chuàng)造價值；分工越細(xì)，合作越難。明茲伯格在1981年出版的《卓有成效的組織》中指出可通過六種方式促進(jìn)協(xié)同，即相互調(diào)適、直接監(jiān)督、流程標(biāo)準(zhǔn)化、成果產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)知識標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化，雖邏輯完整、理論完美，但現(xiàn)實(shí)中如何應(yīng)用還有很多難題需要解決?！镀髽I(yè)再造》把企業(yè)看成流程的集合，提出以客戶為中心、以價值為導(dǎo)向、端到端地審視和重構(gòu)流程，從理念到方法和工具，給出完整的解決方案。哈默等人在企業(yè)界掀起的流程優(yōu)化與企業(yè)再造風(fēng)一直延續(xù)到現(xiàn)在，奠定了流程信息化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理論基礎(chǔ)。
9、學(xué)習(xí)與成長。培訓(xùn)開發(fā)是企業(yè)視角，員工視角叫“學(xué)習(xí)與成長”，包括培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展、人才梯隊(duì)與關(guān)鍵人才隊(duì)伍建設(shè)、以及領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)等，側(cè)重提升個人能力——而且是與職位相結(jié)合的履職能力。
10、獎罰與激勵。在上述所有主題中，獎罰與激勵是最古老也是演進(jìn)最慢的領(lǐng)域。因?yàn)楠劻P基于人性，而人性雖然不能說是亙古不變，但的確演進(jìn)很變。但這既不代表他們不重要——賞罰與激勵在組織變革與組織發(fā)展中一直都處在中心地位，更不代表他們不需要研究——雖然人性不變但在不同時代不同場景下，激勵的載體、要點(diǎn)與表現(xiàn)形式也在且亦須與時俱進(jìn)。
（三）總結(jié)：西方的組織發(fā)展到底在探討什么？
綜上，OD領(lǐng)域非常宏大，可謂包羅萬象，以至于大家在談OD時，雖然用的是同一個詞，但由于OD內(nèi)涵太廣外延廣闊，所以大家所指的并不是同一個東西。這不管是在理論研究上，還是在實(shí)際操作中，都會帶來很多麻煩。正因如此，所以有文獻(xiàn)說，OD已死。
但是，OD自誕生始，就是用科學(xué)方法解決組織變革與成長的問題。因?yàn)樽兏锖统砷L是企業(yè)永恒的主題——烏卡時代更是如此，因?yàn)橛每茖W(xué)方法解決實(shí)際問題，并將管理上升到科學(xué)層面，是自泰勒以來理論界和實(shí)踐界都在孜孜以求的境界。所以從這兩個角度講，OD永生。
02
組織發(fā)展躍遷模型與組織躍遷經(jīng)典案例
（一）組織發(fā)展概念探源
先看組織。在本系列第一篇文章《組織的本質(zhì)》中，筆者將組織定義為沉淀在腦、內(nèi)化于心的員工和員工之間的聯(lián)接，形象地說組織是張“互聯(lián)網(wǎng)”，不過節(jié)點(diǎn)不是電腦而是人腦，聯(lián)接人腦的不是網(wǎng)線而是權(quán)力、流程和情感。
這個視角下的組織，和《美國傳統(tǒng)辭典》對組織的五個解釋中的最后一個解釋即“組織是系統(tǒng)協(xié)同個體去從事商業(yè)的結(jié)構(gòu)”高度吻合。如果我們把組織理解為深隱在員工背后旨在把員工整合起來以集體行動的結(jié)構(gòu)，那么，西方OD視角下的四個象限，有且只有一個象限，即科層控制。
再看發(fā)展。發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)對經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長兩個詞做了嚴(yán)格區(qū)分，茲摘錄如下：
經(jīng)濟(jì)增長通常指在較長時間跨度上，一個國家人均產(chǎn)出水平的持續(xù)增加。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是在經(jīng)濟(jì)增長的基礎(chǔ)上，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和社會結(jié)構(gòu)持續(xù)高級化的創(chuàng)新或變化過程。一般來說，經(jīng)濟(jì)發(fā)展包括三層含義：（1）經(jīng)濟(jì)總量增長，即一個國家或地區(qū)的產(chǎn)品和勞務(wù)的增加，它構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)；（2）經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的改進(jìn)和優(yōu)化，即一個國家或地區(qū)的技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、收入分配結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和人口結(jié)構(gòu)等持續(xù)向上優(yōu)化；（3）經(jīng)濟(jì)質(zhì)量的改善和提高，即一個國家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)效益改善，包括比較優(yōu)勢的提升等。
上述比較對組織發(fā)展同樣適用。組織發(fā)展既包括量上增長——主要體現(xiàn)在節(jié)點(diǎn)數(shù)量和連接豐富度兩個方面，更包括質(zhì)上躍遷——主要體現(xiàn)在模式升級與結(jié)構(gòu)優(yōu)化兩個方面。嚴(yán)格意義上講，沒有質(zhì)上躍遷就沒有組織發(fā)展。舉個例子，如果一個企業(yè)組織模式不變，僅是把三個事業(yè)部增加到五個甚至十個事業(yè)部，不能叫組織發(fā)展——因?yàn)闆]有質(zhì)上躍遷。
進(jìn)而言之，組織發(fā)展可分為分階段躍遷和局部優(yōu)化。階段躍遷的說法與哈默等人的企業(yè)再造相似，在下文中詳述。局部優(yōu)化，顧名思義是在整體框架不大動的前提下，通過流程優(yōu)化、職位豐富化和權(quán)責(zé)合理化等提升組織運(yùn)營效率。
（二）組織發(fā)展躍遷模型（筆者總結(jié)）
探討組織結(jié)構(gòu)分類的文章很多。明茲伯格在《卓有成效的組織》一書將組織分為創(chuàng)業(yè)型、機(jī)械型、專業(yè)型、事業(yè)部和創(chuàng)新型等五類，羅賓斯的《組織行為學(xué)》把組織分為簡單結(jié)構(gòu)、科層結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、虛擬組織和無邊界組織等；還有個廣泛被引用但難為界定版權(quán)的分法是把組織結(jié)構(gòu)分為直線式、職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式等五種。雖然上述分類很有影響力，但是這些分類有一個共同特征，即更多是用歸納法從實(shí)踐中總結(jié)出來的，很難說這些分類是基于什么標(biāo)準(zhǔn)，以及分類結(jié)果是否滿足“完全窮盡、相互獨(dú)立”。
有鑒如此，筆者在《組織的本質(zhì)》一文中基于責(zé)權(quán)矩陣對組織結(jié)構(gòu)做了一個分類，參見下圖。從組織發(fā)展視角看，下圖也是組織躍遷路徑圖。
對上圖所列三種典型組織形態(tài)解讀如下：
科層型組織強(qiáng)調(diào)上級對下級的絕對控制，通過人治加法制把個體組合成一維直線或直線職能型組織。與之對應(yīng)的管理理論，是泰勒、法約爾、吉爾布雷絲夫婦和韋伯等人的經(jīng)典管理理論，強(qiáng)調(diào)員工只有一個上級且不應(yīng)越級指揮。
流程型組織的特點(diǎn)，一是“流程管理例常，命令管理異?！?，權(quán)力授在流程上；二是用流程端到端拉通職能以高效為客戶創(chuàng)造價值；三是通常有二維甚至多維。與之對應(yīng)的管理理論，是哈默、錢皮以及達(dá)文波特等人為代表的流程管理學(xué)派，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要以客戶為中心，須用端到端的流程為客戶創(chuàng)造價值并組織工作。
智慧生態(tài)型組織的特點(diǎn)是把共性能力構(gòu)建在數(shù)字平臺上，實(shí)時賦能一線團(tuán)隊(duì)高效且敏捷地響應(yīng)市場變化與客戶需求。其終極狀態(tài)用《六祖壇經(jīng)》的話講是“一即一切，一切即一”。“一即一切”是不同崗位、不同職能、不同員工的權(quán)責(zé)能，均為組織這個“一”在不同場景下之分有；“一切即一”是指每個員工都能實(shí)時且應(yīng)需地調(diào)用企業(yè)擁有的資源與能力，即便獨(dú)處于萬里之外的異域也不是一個人在戰(zhàn)斗，而是有整個組織的實(shí)時支持，能呼喚萬里之外的平臺炮火。
上圖沒有出現(xiàn)很多組織結(jié)構(gòu)分類中提到的事業(yè)部，主要原因有兩個：
事業(yè)部是一種分權(quán)形式，與之相應(yīng)的分類從更宏觀的視角看是郡縣制、聯(lián)邦制和邦聯(lián)制，與之相對應(yīng)的管控方式如財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控等。將事業(yè)部制和直線職能制及矩陣制分為一類，邏輯上站不住腳。這個可能有些抽象，但如果我說，今天來的朋友很多，有北京人、湖南人、男人，你一下子就會感覺不對。
從組織發(fā)展演進(jìn)視角講，很難說分權(quán)的事業(yè)部就一定比集權(quán)的公司制要好。其中比較有名的例子，一是商鞅改封建制為郡縣制，讓弱秦迅速強(qiáng)盛并在130多年后一統(tǒng)天下；二是喬布斯重回蘋果后優(yōu)化與簡化產(chǎn)品組合，變事業(yè)部制為職能制，在其后十幾年的時間里推出了很多永久改變世界的偉大產(chǎn)品，把蘋果打造成全球市值最大的偉大組織；三是從全球大公司演進(jìn)趨勢看，隨著數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，越來越多的大公司走“一個集團(tuán)”之路，亦即化零為整，這在一定程度上講，也是逆分權(quán)事業(yè)部之趨勢。
為什么說，上圖是組織躍遷路徑圖？主要原因如下：
從權(quán)責(zé)兩個維度探討分類與組織的本質(zhì)相符。如前所述，組織是承載分工合作的底層結(jié)構(gòu)。職責(zé)分維探討分工以提升效率，權(quán)力分類研究權(quán)力載體與表現(xiàn)形式，全局整合研究如何合異質(zhì)的“眾”即部門為和而不同的“一”以創(chuàng)造價值。
兩個維度中的刻度，每向前一步都意味著組織向上躍遷一層。責(zé)的維度上，有命令、流程和數(shù)字，意味著從人治-法制-法治-道治/無為而治，把人治和法制合二為一，是因?yàn)檫@兩個本質(zhì)上都還是王在法上，只有程度之異而無本質(zhì)之別。從責(zé)的角度，分為一維二維和平臺生態(tài)，意味著同一片責(zé)任田從一類眼睛看守到多類眼睛看守，雖然增加了管理的復(fù)雜度，但卻能提升管理精細(xì)度、洞察精準(zhǔn)度（對客戶和責(zé)任田）和信息透明度，降低企業(yè)內(nèi)部的博弈內(nèi)卷度和對英雄的依賴度。隨著數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，從一維到二維和平臺生態(tài)躍遷帶來的管理復(fù)雜度會因數(shù)字技術(shù)發(fā)展而逐漸消解，但其帶來的價值卻能借助數(shù)字技術(shù)平臺而指數(shù)級放大。
演進(jìn)趨勢上看，金字塔式直線職能型組織到二維或多維矩陣流程型組織再到智慧生態(tài)型組織，一脈演進(jìn)，絲毫不差。關(guān)于這一論斷的實(shí)例，在下文詳細(xì)展開。
（三）組織躍遷經(jīng)典案例
上圖所示的組織躍遷模型有些抽象，接下來我們研究三個實(shí)際案例。
1.IBM的百年發(fā)展史中的組織躍遷
參見筆者所寫的《IBM百年組織演進(jìn)史》，在華夏基石e洞察上可以查到。從組織發(fā)展視角，筆者將IBM組織發(fā)展的躍遷路徑總結(jié)如下：
2.華為成立35年以來的組織躍遷
探討華為自1987年成立以來到現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的文章，參見《標(biāo)桿研究：1987年到2021年華為組織是如何變遷的》（作者不詳）和孟慶豐的《華為30年組織架構(gòu)衍變概覽》，這兩篇文章在百度上能夠搜索到。這兩篇文章都很不錯，從史料豐富程度上講，前一篇更勝一籌；從理論深度上看，后者明顯優(yōu)于前者。
從組織發(fā)展視角，筆者將華為從1987年至今的組織躍遷路徑總結(jié)如下圖。需要說明的是，華為2021年起相繼成立很多軍團(tuán)，從組織演進(jìn)上講，是華為在產(chǎn)品線和區(qū)域線的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了原先就有但相對弱化的行業(yè)線或客戶線。為什么需要強(qiáng)化行業(yè)線？是因?yàn)槭苊绹驂?，能容得下華為的“新地”已經(jīng)不多，須在“老地”上精細(xì)開墾才能活下去。
3.美的發(fā)展史上的組織躍遷
美的是中國制造企業(yè)的標(biāo)桿，從組織視角看美的，其發(fā)展演變可以分為四個階段。每個階段的組織架構(gòu)參見知乎上的《標(biāo)桿企業(yè)組織架構(gòu)變遷探究8——美的》。這篇文章沒有把美的組織架構(gòu)變化背后的邏輯講清楚，本文做個補(bǔ)充。
第一個階段是1997以前，典型的直線職能制，實(shí)行中央集權(quán)。美的成立可追溯到1968年，1980年進(jìn)入家電行業(yè)，1993年上市。
第二個階段是1997年到2011年，主基調(diào)是事業(yè)部，走分權(quán)擴(kuò)張的道路，主要策略是放權(quán)給錢，用簡單粗暴的方式激發(fā)大家活力，大家共享發(fā)展成果。1996年美的的銷售收入25億元，有五大產(chǎn)品品類1000多種產(chǎn)品，靠少數(shù)幾個強(qiáng)人，很難應(yīng)對競爭，也抓不住當(dāng)時中國城市發(fā)展帶來的千載難逢的勃發(fā)家電市場。在彭劍鋒老師帶領(lǐng)的咨詢團(tuán)隊(duì)協(xié)助下，何享健親自操刀事業(yè)部的改革，總部通過權(quán)、責(zé)、利、能、廉五個字抓事業(yè)部的核心班子建設(shè)，放手事業(yè)部獨(dú)立發(fā)展，解決了當(dāng)時困擾美的發(fā)展的三大問題——人的責(zé)任和動力問題、組織的機(jī)制和活力問題、產(chǎn)品和市場的專業(yè)化運(yùn)作問題。這次改革用美的內(nèi)部人的話講，是完成了從游擊隊(duì)向正規(guī)軍的升級。這個改革，開啟了美的歷史發(fā)展氣勢如虹的十五年，營收從1996年25億增長到2011年的1341億，增長54倍，年復(fù)合增長率高達(dá)30%。
第三個階段是2012年到2015年。改革的背景有三個，一是職業(yè)經(jīng)理人方洪波全面執(zhí)掌美的，以何享健為代表的第一代創(chuàng)始人淡出企業(yè)經(jīng)營管理；二是中國家電市場野蠻增長時代及其帶來的紅利基本結(jié)束，行業(yè)呈寡頭競爭，企業(yè)須在產(chǎn)品領(lǐng)先和成本領(lǐng)先上同時卓越才有可能持續(xù)領(lǐng)先；三是十五年的事業(yè)部運(yùn)作，各事業(yè)部大而全、組織膨脹、執(zhí)行力低、運(yùn)營成本高，發(fā)揮不了“集中力量辦大事”集團(tuán)優(yōu)勢。在這樣的背景下，方洪波基于“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運(yùn)營”的戰(zhàn)略，在組織上操刀美的歷史上的第二次重大變革，從分權(quán)事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營走向“既有事業(yè)部經(jīng)營激情，也有總部管控賦能”的集團(tuán)化運(yùn)作，將四大集團(tuán)18個事業(yè)部變成9個事業(yè)部、8個職能部門、7個共享平臺。另一個重要變革，是通過端到端流程打通以及隨之而來的標(biāo)準(zhǔn)化、制約化、信息化和數(shù)字化提升運(yùn)營效率。這兩大舉措一起圍繞打造 “一個美的”，這次組織變革非常成功，完全可以寫入大型組織變革的經(jīng)典案例。用美的內(nèi)部人的話講，這次變革助推美的完成了從正規(guī)軍向集團(tuán)軍的躍遷，開啟了美的隨之而來的高質(zhì)量增長：從2011年到2018年七年間，營收從1341億增長到2018年2597億，七年增長94%；同期利潤從66億增長到201億，增長235%；人均勞效從69萬增長到226萬，增長275%。
第四個階段是2019年到現(xiàn)在。這段時間組織架構(gòu)的主要變化，是總部分為8個平臺職能和10個公平支持平臺，同時將9個事業(yè)部重組為5個事業(yè)群組。另一個重要變化，是美的流程數(shù)字化和業(yè)務(wù)智能化上取得了極大進(jìn)展，成了中國制造企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的明星與標(biāo)桿，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型網(wǎng)上有很多介紹，此處不贅述。這次改革的背景，一是美的集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合有了很大的變化，除了傳統(tǒng)2C的家電外，還有2B業(yè)務(wù)如在業(yè)界玩得風(fēng)生水起的庫卡機(jī)器人和美云智數(shù)等；二是在數(shù)字技術(shù)迅速發(fā)展及對傳統(tǒng)行業(yè)顛覆加速的背景下，美的將 “產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運(yùn)營”戰(zhàn)略升級為 “全面數(shù)字化、全面智能化”；三是經(jīng)過2012年開啟的平臺整合積累了一些經(jīng)驗(yàn)，也發(fā)現(xiàn)了不少問題，需借鑒外部先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)重新定位和精細(xì)化總部職能。整體來說，美的2019年組織變革的底層邏輯與2012年相比，變化不大，可以理解為2012年改革在數(shù)字化新時代下支撐新的戰(zhàn)略的繼續(xù)推進(jìn)。用美的內(nèi)部人的話講，此次組織變革幫助美的從集團(tuán)軍向數(shù)智軍成功轉(zhuǎn)型，成效卓著：營收由2018年的2597億增長到2021年的3412億，3年增長32%；利潤從201億增長到259億，增長29%；人均勞效從226萬下降到206萬，下降9%。人均勞效降低主要原因，一是2B業(yè)務(wù)占比加大，二是2B業(yè)務(wù)的人均勞效本來就不及2C的家電制造，三是美的2B業(yè)務(wù)發(fā)展處在投入期，規(guī)模效應(yīng)還不能被充分發(fā)揮。
（四）組織躍遷小結(jié)：看起來紛繁不一，規(guī)律一脈相承
IBM、華為和美的，分處不同行業(yè)，但如上所述，這三個企業(yè)的組織躍遷路徑竟然是一脈相隨。事實(shí)上，筆者總結(jié)的組織躍遷模型，不但適用于企業(yè)，還適用于行業(yè)和軍隊(duì)；不僅能解釋中國企業(yè)，還能解讀國外企業(yè)；不僅對過去有很強(qiáng)的解釋力，而且能對組織演進(jìn)之道、各發(fā)展階段組織將面臨的問題以及突圍之道等有很強(qiáng)的預(yù)測力。這些說明什么？組織發(fā)展有其著超越文化背景和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等在內(nèi)的內(nèi)在規(guī)律，這一規(guī)律的有效性，有如馬克思主義所講的社會縱向發(fā)展必然沿奴隸社會、封建社會、資本主義社會、社會主義社會和共產(chǎn)主義社會漸次演進(jìn)一般。
03
組織發(fā)展與企業(yè)轉(zhuǎn)型：一個整合的框架
當(dāng)我們把組織理解為深隱在員工背后的結(jié)構(gòu)之時，組織發(fā)展就呈現(xiàn)為組織在本文第二張圖所示的由權(quán)責(zé)矩陣上的向上躍遷——我們姑且將其稱為狹義的組織發(fā)展。這就帶來了另一個問題，即企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略落地，光有狹義的OD肯定不夠。借鑒西方OD的智慧，結(jié)合筆者經(jīng)驗(yàn)，筆者提出一個企業(yè)轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略落地的整合框架。如下圖：
與本文總結(jié)的西方主流OD相比，本框架變化有三處：
刪除了組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織。原因如前所述，組織學(xué)習(xí)所探討的話題，與沙因文化觀中的底層假設(shè)高度重疊。當(dāng)然我們將其精華部分，移植到文化落地之中。
增加了基于戰(zhàn)略的人才規(guī)劃與團(tuán)隊(duì)更替，將人才活力升級為人才供應(yīng)鏈。背后的原因，是人才獲取與團(tuán)隊(duì)更替雖不在OD范疇之中，但對其戰(zhàn)略落地至關(guān)重要。
在跨部門團(tuán)隊(duì)下增加高管治理與轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組。背后的原因是企業(yè)轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略升級于企業(yè)而言在一定程度上講是逆天改命，實(shí)踐中失敗的多成功的少，其中很重要的一點(diǎn)是缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)中堅(jiān)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模大了后，這個領(lǐng)導(dǎo)中堅(jiān)當(dāng)然不能只是一個超級英雄，而應(yīng)是一個完美的超級團(tuán)隊(duì)。打造這個超級團(tuán)隊(duì)，除了個體層面的努力自我超越外，同樣需要一個制度構(gòu)建。這就是具有普適意義的高管治理結(jié)構(gòu)，以及因企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略落地是極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程，故而需要一個由一把手親自掛帥的企業(yè)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組總攬全局、協(xié)調(diào)四方，和支撐領(lǐng)導(dǎo)小組意圖得以落地的PMO管理機(jī)制。關(guān)于高管治理結(jié)構(gòu)，華夏基石苗兆光老師在“華夏基石e洞察”上有一系列非常好的文章，建議大家仔細(xì)閱讀。
大家看上面這張圖，第一感覺可能是很難。是難，如果不難的話，為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗案例遠(yuǎn)多于成功、企業(yè)戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的不到二成呢？假定戰(zhàn)略本身沒有問題，亦即如華為任總所說的，方向大體正確，那么出現(xiàn)上述現(xiàn)象的背后原因，除了事情本身復(fù)雜之外，是目前學(xué)界并沒有給出一個解決這些復(fù)雜問題的有效理論框架。華為任總說，組織充滿活力，非常正確，也非常重要。怎樣把這句經(jīng)典轉(zhuǎn)化為大型復(fù)雜組織的自覺且正確的系統(tǒng)行動？華為熵減模型并沒有給出答案。筆者在全面閱讀了西方將近2000頁OD文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，結(jié)合自己經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來的如上圖所示的企業(yè)轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略落地的整合框架，至少在邏輯上是站得住腳的。王東岳老師說，凡邏輯成立，事實(shí)必須呈現(xiàn)。沿王東岳老師的經(jīng)典名言往下走，企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略落地所要做的工作，就是用上述框架解碼戰(zhàn)略，化普遍真理為企業(yè)個性化和當(dāng)下化的具體行動，然后堅(jiān)毅執(zhí)行、迭代前進(jìn)。
這當(dāng)然是一個范圍大且跨時長的復(fù)雜變革，其成功有賴于強(qiáng)有力的科學(xué)變革管理。變革管理在西方也是一個大師云集的領(lǐng)域，筆者將在本序列的下一篇文章中解讀。
一家之言，歡迎指正。
