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績效管理是人力資源管理中一個很重要的內(nèi)容，其實大家也都比較重視，但是大家對績效管理到底是個什么、應(yīng)該怎么管，還是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。結(jié)果，一方面大家追求高績效，另一方面好像考核都有，可績效結(jié)果卻不如人意。

我們今天來試圖回答這個問題。

▲洪天峰與領(lǐng)教工坊私董會小組兄臺交流

在學(xué)術(shù)研究上，最出名的是安吉斯教授，他說“績效管理是指識別衡量以及開發(fā)個人和組織績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標保持一致的一個持續(xù)性的過程?！?/p>

可見，第一，績效管理不只是到年底發(fā)工資，分獎金，而是一個持續(xù)性過程。第二，績效要與組織戰(zhàn)略目標保持一致，需要很清晰的組織戰(zhàn)略。第三，績效包括個人績效和組織績效。這是很重要的一些理念。

在企業(yè)界一些比較偉大的CEO，他們對績效管理都很有自己的看法。比如韋爾奇說：“績效管理的最終目標并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責(zé)的努力?！?/p>

韋爾奇的意思是，績效管理更重要的是要怎么把員工調(diào)動起來，去做更多。所以，他在GE的時候，就強調(diào)“無邊界管理”——怎么打破部門墻，怎么達到一個公司最終的目標，而不是每個人自己的目標。 

IBM郭士納講：“績效管理的根本目的是為了引導(dǎo)并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。”他注重的是引導(dǎo)并激勵員工，而且強調(diào)實現(xiàn)組織和個人的共同成長。

華為任正非也有一段關(guān)于績效管理的話，他說：“績效管理的根本目的是導(dǎo)向沖鋒，保證產(chǎn)出，實現(xiàn)組織與個人的成長，落實公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，強化基于奮斗與貢獻的價值導(dǎo)向，逐步形成自我約束、自我激勵的機制，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力?！?/p>

所以不管是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對績效管理其實都有不同的看法，但是歸根結(jié)底很多東西都是一樣的：績效管理要注重過程，要跟戰(zhàn)略協(xié)同、匹配，要去激發(fā)員工，要去共同成長。

因此，我理解的高績效是什么？

如圖，橫坐標是績效水平，縱坐標是員工比例，一般來說呈正態(tài)分布。員工考評有ABCD，A是高績效，B和C的是中間部分，D則是績效水平靠后的部分。不過，績效管理的目的不是區(qū)分ABCD，而是通過績效管理能夠讓大家的績效整體往前移，都得到提升，或許ABCD的比例不變，但是每個人的績效水平都提升了，這才是績效管理的目的。

所以，績效管理是為了獲得高績效。為此要做很多事情，比如要了解下屬對工作目標、組織目標實現(xiàn)的影響；下屬和主管怎么共同努力去維持、完善、提高績效；績效是怎么衡量的，標準是什么；如何消除影響績效的因素等等?？傊?，不是只盯著結(jié)果，期望結(jié)果出現(xiàn)。

基于這樣的認識，我們得出績效管理有一些特點：它一定是過程和結(jié)果并重，而且更看重過程。它是以績效改進和提升業(yè)績水平為目的，不是以簡單的達成結(jié)果為目的。當(dāng)然，也要關(guān)注解決影響績效目標達成和提升的那些問題。它促進績效改進，是牽引為主，不是威脅。比如，如果你現(xiàn)在很多績效考核達不到目標，我就把你給開了，那就是威脅。

同時，績效管理要形成下屬和組織的互動，一個好的績效管理，下屬和組織都是受益者，所以說績效管理是組織管理中一個重要的環(huán)節(jié)。

我們對績效管理的認知有些誤區(qū)，認為績效管理是用來控制人的；績效管理是為了扣工資和獎金的；績效管理是重視和追求結(jié)果，追求業(yè)績的；績效管理就是績效考核；績效管理是人事部門的事；績效管理就是一個形式主義......

我認為這樣的理解，或多或少在兄臺的公司里是普遍存在的，所以大家一定要重視，走出誤區(qū)。

一個好的績效管理對組織和下屬雙方都是有意義的。

對于下屬（被評估的人）來說，績效管理的意義既能夠明晰工作方向和績效目標，又鼓勵下屬參與績效目標的制定，這樣可以增加其對目標的理解和信心。同時績效管理講究的是一種及時、持續(xù)、公正的績效反饋，在這個過程中不斷地去調(diào)整、修正，通過反饋、面談、討論，改進計劃和發(fā)展方向，采取行動去解決問題以達到更好的績效。

對于組織來說，實現(xiàn)組織制定的績效目標，就能夠?qū)崿F(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。通過了解每個下屬的績效貢獻，工資調(diào)整、職位調(diào)整就有了依據(jù)，同時也可以了解下屬的發(fā)展需求，建立一個好的人才隊伍。

所以績效管理的意義不只是說提供有效的工資、調(diào)薪職位調(diào)整的意義，它還有更多的意義。

我們把業(yè)界的理解稍微提煉一下，大概績效管理要達到的目標如下：

●  落實公司的戰(zhàn)略目標，滿足客戶需求；

●  通過績效管理的牽引導(dǎo)向去落實公司的核心價值觀；

●  能夠形成一個好的機制，使得內(nèi)部處在激活狀態(tài)，干部和員工永不懈??；

●  創(chuàng)造一種價值評價、價值分配的體系，讓雷峰不吃虧，讓奉獻者得到合理的回報；

●  創(chuàng)造一種員工的自我激勵、自我管理和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。

其實，華為建立績效管理也有一個過程。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源體系的進步，任正非也有一系列的思考。他說：“我們強調(diào)要創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化，要把績效管理上升到戰(zhàn)略高度去。績效考核的目的不是為了裁員，而是為了通過考核把大家放到合適的崗位上，保證每個人的能力能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標，通過個人績效目標實現(xiàn)完成公司總體目標。”

簡言之，所謂的績效是業(yè)務(wù)運作過程中所表現(xiàn)出來的狀態(tài)和結(jié)果。因此，狀態(tài)是一種績效，結(jié)果也是一種績效，它是可以通過客觀的考核和主觀評估出來的，并不完全都是客觀的考核，主觀的評估也很重要。

其實，影響績效的因素有很多，包括組織、技術(shù)、人、工具、IT技術(shù)、物理環(huán)境、人文環(huán)境等。組織就是陣型，人就是每個員工。針對這些因素，更要強調(diào)的是組織績效。其中一些因素是怎么影響組織績效的，怎么構(gòu)建組織氛圍，不同的場合用什么樣的管理風(fēng)格，怎么明確職位要求......都要搞清楚。

所以，我們講的“人事兩全”，價值創(chuàng)造針對的是事，價值評價、價值分配對應(yīng)的是人。而績效管理的意義是把人和事結(jié)合起來。

▲企業(yè)價值鏈管理整體框架

企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效。組織績效管理的團隊，有大有小，可能是三、五個人，也可能是三、五百人。組織績效管理，需要做四方面的工作：

▲組織績效管理

第一，戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼，核心就是要了解組織的KPI和優(yōu)先工作重點。因為只有優(yōu)先工作重點明確，才能夠設(shè)立好與之相應(yīng)的組織績效規(guī)劃。

我再強調(diào)KPI衡量的一定是一個組織的能力，而不是個人的能力，個人的不叫KPI叫PBC（個人績效承諾計劃）。

組織的KPI是組織能力的一個表現(xiàn)，比如供應(yīng)鏈有供應(yīng)鏈的能力，包括存貨周轉(zhuǎn)、質(zhì)量、制造費用、倉儲物流周期等等。

組織能力就意味著你跟競爭對手比，做得怎么樣？比如你有供應(yīng)鏈，對手也有供應(yīng)鏈，因為供應(yīng)鏈是為外部服務(wù)的，要有一個從外部來看供應(yīng)鏈能力的評估體系和評估指標。同理，研發(fā)也一樣。

當(dāng)然，對于主管來說，個人PBC里也有一部分內(nèi)容來自組織KPI的提升，但不是KPI本身，還一部分內(nèi)容是來自組織的優(yōu)先工作重點。其它的一些內(nèi)容包括團隊建設(shè)，下屬員工的發(fā)展，自身能力的提升等一起構(gòu)成了PBC。

戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼之后，就形成了組織的績效目標，就到了組織績效目標的執(zhí)行和監(jiān)控層，它包括月度、季度的審視，通過指標的完成情況去解決問題、推動落實、調(diào)整/重新配置資源等等。

第三塊就是組織績效評估，主要是組織的績效測評，包括KPI的測評，主管年度述職（主管的PBC評價）。

第四塊是評估結(jié)果應(yīng)用，就是根據(jù)組織的績效和主管的績效去決定團隊的績效比例（ABCD），決定主管加薪、組織的獎金包等。

這四個板塊是組織績效的一系列內(nèi)容，體現(xiàn)了組織或者部門的能力。

個人績效管理更注重的是一個管理過程，它不僅僅是績效評價，還包括個人PBC的情況。通過雙向溝通，進行目標制定，然后是績效的執(zhí)行和輔導(dǎo)，執(zhí)行的評價以及反饋的過程。

▲個人績效管理

實際上，個人的績效目標制定就是個人的PBC，也就是包括個人目標的分解、設(shè)定。包括主管在內(nèi)，每個人都有PBC，都是通過一個部門的目標分解和個人目標設(shè)定之后形成績效執(zhí)行輔導(dǎo)（日常輔導(dǎo)、中期回顧、PBC刷新、關(guān)鍵時間記錄），這之后就是評價和反饋。

需要強調(diào)的是，個人績效管理的根本目的是為了引導(dǎo)和激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織和個人的共同成長。

所以對每個人來說，我們既要盯著個人績效，也要盯組織績效，甚至組織績效更重。這樣就不會形成個人自掃門前雪——個人的績效很好，整個組織的績效一塌糊涂。可以看出，個人績效管理強調(diào)的是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向；組織的績效管理更多的是強調(diào)能力的提升。

個人績效管理的責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，不僅從量上，還要從有效上來看，量就是產(chǎn)出，產(chǎn)出就是貢獻，所以華為說苦勞不是功勞，要有效（產(chǎn)出）才行。因此，責(zé)任結(jié)果是崗位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的。通俗來講，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的職責(zé)完成。

個人績效評價就是基于崗位職責(zé)體現(xiàn)出來的，最終體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價值、為客戶創(chuàng)造有效服務(wù)，目的性是很清晰的，它不是苦勞是功勞，而功勞有沒有是客戶說了算。

簡言之，個人績效評價不能以能力為導(dǎo)向，要以提高客戶滿意度為目標，建立責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。

我們說價值評估很重要，其實，評估的就是績效，它就一定要從組織和個人兩方面切入，如果沒有組織的一套系統(tǒng)，個人是很難得到保障，這樣也很難建立一個正的反饋系統(tǒng)。同時，我們要強調(diào)的是注重組織績效，因為有好的組織績效，才會有好的個人績效。二者不是反過來的，所以大家一定要理解。

建構(gòu)績效管理體系，牽引組織能力提升

績效管理體系是一個房子，房頂是為了支撐公司和部門的業(yè)務(wù)運作；地基是公司的戰(zhàn)略和核心價值觀，公司價值理念與價值導(dǎo)向，績效管理方法論、流程與組織基礎(chǔ)、信息平臺。四根柱子是具體的績效管理體系的內(nèi)容，包括績效指標體系，績效管理制度、績效管理程序和績效監(jiān)控輔導(dǎo)。

▲績效管理體系

實際上，績效管理就是通常說的“選-育-用-留”里的“用”，在一個復(fù)雜的、多人的系統(tǒng)里怎么用才能讓“大家”這個力量匯聚到一起？

第一，要有一個績效目標系統(tǒng)，若沒有績效目標系統(tǒng)，就形不成合力。第二，要保證每個人動作都朝著一個方向，需要有一個制度系統(tǒng)，若沒有制度系統(tǒng)，就像水沒有一個水渠無法保證都往一個方向流。第三，整個過程，在池子里流的水要去管理，要有工具、有程序去撬動它。

所以績效管理系統(tǒng)不是我們很狹隘的理解——給大家定一個KPI，然后到年底考核、發(fā)工資。它包含了績效的目標系統(tǒng)、制度系統(tǒng)、管理程序和管理工具以及實施系統(tǒng)，績效的監(jiān)測等。它要形成這樣的一個循環(huán)——從績效的計劃到績效的輔導(dǎo)、評價，還包括宏觀系統(tǒng)（從公司大的層面去考慮）和微觀系統(tǒng)（從日常的運作去考慮）。

在績效管理過程中，不同人的角色是不一樣的，管理的角色，員工的角色，管理團隊以及HR的支撐，在績效管理中各字承擔(dān)不同的責(zé)任。

績效目標系統(tǒng)是從組織的戰(zhàn)略出發(fā)，到組織策略目標和KPIs，再到部門業(yè)務(wù)重點和KPIs，崗位業(yè)務(wù)重點和KPIs，它是從戰(zhàn)略到KPI，以戰(zhàn)略績效管理驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)，最終形成個人的目標計劃，包括主管、員工以及下屬的目標計劃。制定績效目標系統(tǒng)過程如下：

第一步要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不僅包括財務(wù)目標，也包括在行業(yè)中的地位、競爭能力、市場份額、投資回報、企業(yè)品牌形象等，都是很重要的因素。不過，它需要保持一定的連貫性和穩(wěn)定性。

第二步要確定公司的業(yè)務(wù)重點。根據(jù)戰(zhàn)略目標，畫一個魚骨圖來確定公司的業(yè)務(wù)重點，比如從產(chǎn)品開發(fā)還是從管理改進，還是市場領(lǐng)先等。魚骨圖跟平衡計分卡可以結(jié)合起來用。

第三步要確定KPI，我們說KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果和戰(zhàn)略能力的，它是一個組織能力和效果的評價指標，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的能力和活動，建立一種不斷增加企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高收益的機制。

所以，在制定目標系統(tǒng)時，一定要避免都是傳統(tǒng)的財務(wù)指標，因為傳統(tǒng)的財務(wù)指標有非常多的局限性，只能反映短期的績效，不能反映長期的績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只是從財務(wù)角度，沒有從客戶的角度去衡量；不能夠明確的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程的能力和活動。

除了財務(wù)指標，還有人力指標，過程指標等，當(dāng)然指標也不是越多越好。最終它把內(nèi)部和外部、財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期、過程和結(jié)果等指標綜合起來。

如何設(shè)定和確定績效目標值？這不是上級強加給下級的，也不是下級說了算，而是一個自下而上和自上而下雙方溝通達成共識的過程。關(guān)于設(shè)定目標值有下面幾個方面：

為什么？驅(qū)動行為，成為部門個人與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的紐帶。

誰？指標責(zé)任人向上層管理提出目標值的建議，雙方溝通達成共識，上層管理確定目標值。

何時？在每個評估期開始前設(shè)定，一般在年度規(guī)劃、做預(yù)算時設(shè)定目標。

怎樣？制定指標要貫徹的smart原則，即具體可量化、可達到，結(jié)果為導(dǎo)向，以時間為基礎(chǔ)原則，一般來說公司層面的指標有25個；部門指標一般是少于或等于15個；團隊指標一般少于10個。同時，要設(shè)置紅綠燈狀態(tài)和警示，以體現(xiàn)指標的實際表現(xiàn)。不過，我們要根據(jù)具體的情況去定。

另外，績效目標溝通需要做到3+1對齊，具體指什么？目標對齊、思路對齊、理念對齊，基礎(chǔ)是對PBC的認識和理解要對齊。對齊之后才能夠幫助下屬聚焦正確的事，輔導(dǎo)下屬將事情做正確，激勵下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情。

所以績效目標系統(tǒng)不是一個死的、冰冷的數(shù)字，而是通過溝通，在目標制定過程中的深入做，而不是領(lǐng)導(dǎo)派一個任務(wù)，寫一個數(shù)字。

▲洪天峰在領(lǐng)教工坊私董會小組活動上

責(zé)任系統(tǒng)就是整個績效管理的組織和責(zé)任體系，各級部門主管是第一責(zé)任人包括高層管理者、中層管理者和基層管理者。

原因很簡單，如果說績效管理是人力資源管理的重要內(nèi)容，人力資源管理最終的目的是要產(chǎn)生高績效，所以責(zé)任不在人力資源部，而是在各級部門主管。我們講真正責(zé)任到人，除了業(yè)務(wù)的要求以外，還有一個就是崗位責(zé)任。另外一個是從責(zé)任到指標，也就是說除了KPI的指標，有一個基于責(zé)任的指標，比如我們說干部有干部的使命和責(zé)任。

而我們在流程里大家有不同的角色，有流程責(zé)任等，這些東西也會形成，要把它跟平衡計分卡、戰(zhàn)略解碼結(jié)合起來，最終形成部門的KPI，然后再形成個人的PBC。所以部門的KPI從兩個方向來：一個是從上或者從戰(zhàn)略分解下來；一個是從責(zé)任分解下來，然后再由指標系統(tǒng)結(jié)合個人的責(zé)任，再形成個人的PBC。

績效的制度系統(tǒng)，主要是績效的考核制度設(shè)計，對于中高基層人員需要分層、分類。

中高層是述職制度+KPI考核制度，落實公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標分解成各部門的行動綱領(lǐng)，為各部門準確思考、分解工作任務(wù)提供依據(jù)，同時形成后續(xù)考核的依據(jù)，促進高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓住重點，綜合平衡，過程中考察干部。

中層是PBC的考核，主要遵守四原則：

基層員工是按照作業(yè)要素考核，主要依據(jù)工作崗位職位與通用標準，無需單獨制定，主要通過各種操作指導(dǎo)、工作指南等進行輔導(dǎo)，平時考核結(jié)果統(tǒng)一公示，不做溝通要求；年度結(jié)果必須溝通，月度/季度考核結(jié)果直接應(yīng)用，及時評價，及時激勵。

此外，績效制度系統(tǒng)考核周期也分級，有的是月度，比如計量制員工月度考核，中基層員工（含跨部門團隊成員）是季度考核，一級部門主管、二級部門主管有季度、有年度考核。

實際上，建立制度系統(tǒng)需要有一些假設(shè)，因為制度就像一架機器一樣，復(fù)雜程度是不一樣的。

比如，華為的考評系統(tǒng)基本假設(shè)是，絕大多數(shù)員工都是愿意負責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強烈成就欲望的，是金無足赤，人無完人，優(yōu)點突出的人、缺點也明顯，換言之績效制度系統(tǒng)不要光挑人的毛病，工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進上，制度系統(tǒng)就要注重結(jié)果。還有，制度系統(tǒng)允許大家失敗，失敗是成功之母，但是不允許大家犯同樣的錯誤。員工未達到考評標準要求，管理者也有責(zé)任。

績效執(zhí)行系統(tǒng)就是微觀的績效管理循環(huán)，即一個PDCA循環(huán)，把它展開來看，就是績效的計劃、績效的輔導(dǎo)、績效的評價、績效的診斷、績效的溝通、績效的改進、績效的運用等這樣一個閉環(huán)，讓它能夠從計劃到最終的應(yīng)用，形成一個可持續(xù)改進的正反饋。

作為中基層管理者來說，要做好督導(dǎo)和執(zhí)行的工作，要去記錄、指導(dǎo)、支持、激勵、合理評價、幫助下屬、舉薦人才、營造良好氛圍，要做很多事情。

對于管理者來說，他自己去做業(yè)務(wù)工作，還把自己當(dāng)做一個獨立貢獻者，這是不行的。管理者一定要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，從一個獨立貢獻者變成一個組織貢獻者。當(dāng)然，他要去做這些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。