為了給員工拓寬“管理+專業(yè)”職業(yè)發(fā)展雙通道，任職資格是一個很好的抓手。任職資格在HR內(nèi)部也算是專業(yè)性較強的一門手藝，需結(jié)合實際定制化要求高，不能照搬照抄，根據(jù)企業(yè)變化動態(tài)迭代調(diào)整，涉及序列數(shù)量多，投入精力大，結(jié)果應(yīng)用難等諸多因素，造成持續(xù)有效落地的案例并不多見。
01 任職資格是什么？
指的是崗位性質(zhì)類似，任職要求和工作內(nèi)容相近的崗位集合，通常分為管理序列（M）、專業(yè)序列（P）、技能序列（S）。當然，結(jié)合行業(yè)特點具體序列劃分與字母代號有多種表現(xiàn)形式，如將研發(fā)技術(shù)從專業(yè)序列中單列為研發(fā)技術(shù)（T）序列等。
管理序列指帶隊伍的管理者；專業(yè)序列指專業(yè)價值貢獻者，是從事專業(yè)技術(shù)工作并對專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)成果負責的崗位集合；技能序列指技能操作人員。
在特定的工作/專業(yè)領(lǐng)域，崗位任職者所需具備的資格要求，是知識、技能、能力等方面的綜合要求，同一序列由低到高的發(fā)展路徑稱為職位通道。針對管理序列、專業(yè)序列都可以搭建不同性質(zhì)的任職資格體系，本文所指的是專業(yè)序列任職資格（基于集團化公司案例）。
02 任職資格價值？
建立一套匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的專業(yè)人才管理體系，實現(xiàn)有序的組織建設(shè)與有效的專業(yè)人才梯隊培養(yǎng)，提升員工士氣和歸屬感，賦能業(yè)務(wù)持續(xù)增長。
清晰部門人崗匹配情況，樹立專業(yè)領(lǐng)域標桿，人盡其才，才盡其用。
理解專業(yè)序列能力標準（尺子），將自身能力與標準對照（鏡子），明確發(fā)展的目標和方向（梯子）。
03 任職資格標桿企業(yè)實踐
業(yè)內(nèi)不少標桿企業(yè)在任職資格體系方面進行了不同模式的實踐與探索，我們在做任職資格前首先要認真學(xué)習領(lǐng)悟，站在巨人的肩膀上發(fā)展。
說到任職資格就無法繞開華為，華為是最早一批將任職資格落地的企業(yè)。1998年開始就與NVQ（英國國家職業(yè)資格委員會）合作開始建立任職資格體系，經(jīng)過多年完善，形成管理、專業(yè)、技術(shù)、營銷四大任職資格體系，每個序列分為六級，每級又分為四等。
華為的職級看上去具有濃厚的計劃經(jīng)濟國企薪酬等級特點，筆者認為這是與任正非前期職業(yè)生涯受軍隊、國企的影響，包括“以奮斗者為本、畝產(chǎn)增肥、多打糧食”等都體現(xiàn)出那個時代的語言特點。“中學(xué)為體，西學(xué)為用”是華為的突出特點。
阿里有兩套人才發(fā)展體系，一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業(yè)領(lǐng)域的人才（P序列），從P1到P14；另一套體系就是搞M路線，即管理者路線，從M1到M10，P與M具有一定的對等關(guān)系，如，P6=M1。專業(yè)序列被簡稱為“P序列”正是被阿里巴巴叫響的，這個互聯(lián)網(wǎng)巨頭也影響了行業(yè)內(nèi)人才評價標準，獵頭圈都會以阿里的P等級作為尋訪和推薦人選的重要標尺。
對標桿企業(yè)實踐方法論我們只能借鑒，研究思路框架和內(nèi)涵，切不可照貓畫虎，管理方法論都要根據(jù)企業(yè)自身的適應(yīng)條件。
04 專業(yè)序列藍圖設(shè)計
筆者了解到不少企業(yè)做任職資格沒有從整體思考，或許是領(lǐng)導(dǎo)交辦趕緊推進或許是自己沒有考慮清楚。有了藍圖會有什么好處？從三個層面分析：一是從整體到部分，全面思考架構(gòu)，“不謀全局者，不足以謀一域”；二是分清主次，抓住重點，分步驟實施；三是避免腳踩西瓜皮，做到哪里算哪里，虎頭蛇尾。
專業(yè)序列藍圖主要回答以下問題：
1）建立任職資格等級（縱向）；
2）劃分任職資格專業(yè)通道序列（橫向）；
3）組織機構(gòu)與管理權(quán)限設(shè)計（權(quán)限）。
任職資格等級決定了專業(yè)發(fā)展由低至高的發(fā)展階梯，通常組織規(guī)模越大（復(fù)雜），層級越多；員工培養(yǎng)周期越短，能力提升越快，級別晉升越快；組織越扁平化，層級越少。雖然專業(yè)通道是為了給員工更多機會，但不可否認的是任何通道均存在天花板，與管理通道類似專業(yè)通道級別越高的難度越大。
業(yè)內(nèi)專業(yè)序列任職資格大多基于“人才成長五級模型”為基礎(chǔ)，根據(jù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段等演化符合自身特點的模式。
專業(yè)職級可以建立由低到高設(shè)置六個職級：P1（助理級），P2（中級），P3（高級），P4（專家），P5（資深專家），P6（首席專家）。
縱向設(shè)計很重要考慮因素是如何與管理序列產(chǎn)生匹配關(guān)系。組織內(nèi)一般先設(shè)計管理層級（M），再基于此設(shè)計專業(yè)層級（P），專業(yè)序列層級對組織價值貢獻與管理層級貢獻基本等價，例如P3（高級）=M1（主管），P4（專家）=M2（經(jīng)理）。專業(yè)封頂層級建議到達公司副總層級即可。
設(shè)置P與M對等關(guān)系重要應(yīng)用在于薪酬標準、福利報銷標準、差旅標準等。薪酬管理與專業(yè)如何對應(yīng)匹配也是個重點，筆者建議兩種方式選擇：
一是薪酬職級職檔表直接以管理-專業(yè)職級表設(shè)置，不單獨建立；
二是單獨建立薪酬職級職檔表，再與“管理-專業(yè)職級表”建立關(guān)系。
考慮能力晉升量變和質(zhì)變因素，可在專業(yè)級別中分職階或小級，有利于員工實現(xiàn)“小步快跑”，尤其在高職級晉升難度增大情況下。專業(yè)序列起點從何開始設(shè)置不勝枚舉，筆者傾向從?？茟?yīng)屆生開始作為起點，初定P1-1。
假如Andy是名本科應(yīng)屆生（初定P1-2），由一個“小白”進入職場，從基礎(chǔ)輔助性工作干起，加班加點，努力向上，隨著能力提升可以熟練獨立開展例行工作（P2）。接下來發(fā)展他將面臨選擇，是想帶小組人員干活（晉升M1主管）還是繼續(xù)主要作為獨立價值貢獻者開展工作（P3高級），這取決于個人職業(yè)意愿、組織提供機會等多重因素。
專業(yè)序列通道劃分簡單的說就是要劃分多少條細分跑道，數(shù)量多少以組織規(guī)模、員工數(shù)量、價值鏈長短、序列重要性等決定。就好比我們將生物由大到小分為“域/界/門/綱/目/科/屬/種”一樣，我們要將組織內(nèi)崗位按照一定規(guī)則劃分幾個圈：“職位序列”是最大圈（管理序列、專業(yè)序列、技能序列），然后分為“職類”（如，研發(fā)、設(shè)計、市場、財務(wù)等），職類內(nèi)分解為“職種”，職種再往下細分就到了“崗位”。
為了便于后面工作有序開展，專業(yè)序列可分解為業(yè)務(wù)序列和職能序列：
業(yè)務(wù)序列指從事研發(fā)、設(shè)計、工程、營銷等與生產(chǎn)經(jīng)營直接相關(guān)的專業(yè)技術(shù)職類的集合。職能序列指從事戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、法律等專業(yè)特點突出的職能工作，為生產(chǎn)經(jīng)營活動提供相應(yīng)支持、保障作用的職類集合。
任職資格通常以“職類”為基礎(chǔ)建立標準，核心是要找到共性、可衡量比較要素建立標準，建立通道建立基本原則：
管理是有成本的，要選擇人數(shù)眾多、價值貢獻突出的職類建立獨立發(fā)展通道；
序列細分顆粒度應(yīng)適中，不易過粗或過細，便于員工橫向拓展與后續(xù)標準維護；
序列下可結(jié)合本專業(yè)特點，以“職種”為基礎(chǔ)進一步分解設(shè)置“子序列”， 可從價值產(chǎn)出角度、從能力共性要求角度、從國家職稱/職業(yè)資格類別角度考慮細分子序列，求同存異，抓大放小，切忌僅以崗位角度考慮。
專業(yè)序列管理權(quán)限類同管理者任免權(quán)限，針對集團化企業(yè)則更加復(fù)雜，原則是集團統(tǒng)一框架和方法論，抓關(guān)鍵群體，授權(quán)產(chǎn)業(yè)靈活開展，各司其職，統(tǒng)分結(jié)合，因企施策。案例中，根據(jù)集團公司管理權(quán)限設(shè)計，對于P5層級（資深專家）以上層級由集團統(tǒng)一組織評審或任命（集中）；P4層級（專家）產(chǎn)業(yè)公司牽頭評審，集團參與（指導(dǎo)）；P3-P1由產(chǎn)業(yè)公司負責評審，集團備案（授權(quán)）。
任職資格是一項長期性、系統(tǒng)性工程，各方面要通力協(xié)作，因此需要建立組織結(jié)構(gòu)保障，通常組織機構(gòu)設(shè)計：
主要職責：
是集團專業(yè)序列最高管理機構(gòu)，下設(shè)各專業(yè)序列分委會，負責本專業(yè)序列建設(shè)實施；
負責集團專業(yè)序列標準編制、認證評審、專業(yè)培養(yǎng)、評審專家?guī)旃芾淼龋?/span>
專業(yè)序列評委會日常組織協(xié)調(diào)機構(gòu)為人力資源部。
主要職責：
對集團專業(yè)序列任職資格建設(shè)進行總體設(shè)計，對產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)序列工作進行指導(dǎo)；
負責組織各序列資深專家職位（含）以上層級認證評審；
協(xié)助集團各職能部室擬訂相關(guān)職能專業(yè)序列任職資格標準與開展評審。
主要職責：
是產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)序列最高管理機構(gòu)，在集團專業(yè)序列建設(shè)框架原則下，負責本產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)序列建設(shè)實施；
負責產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)序列標準編制、認證評審、專業(yè)培養(yǎng)、評審專家?guī)旃芾淼龋?/span>
產(chǎn)業(yè)公司專業(yè)序列評委會日常組織協(xié)調(diào)機構(gòu)為本公司人力資源部，負責本公司專業(yè)序列建設(shè)日常工作
主要職責：
各專業(yè)序列應(yīng)建立評審專家?guī)欤晒緝?nèi)外部專家組成；
評審專家應(yīng)具備本序列較強專業(yè)能力，為人客觀公正，理解評價標準；
各序列可建立中評委與高評委對不同層級專業(yè)職位評審。
主要職責：
按照專業(yè)序列建設(shè)整體部署，落實本部門專業(yè)人才認證、發(fā)展與培養(yǎng)具體工作；
建立本部門相關(guān)的專業(yè)人才培養(yǎng)、培訓(xùn)體系，持續(xù)提升專業(yè)人才能力。
05 任職資格建設(shè)方法
“勝任力冰山模型”耳熟能詳，用這個工具來解析任職資格標準。對人的識別判斷是復(fù)雜的，如果我們把可觀察到的，稱為冰山以上“看得見”的部分，把不易簡單觀察，隱藏在冰山以下“看不見”的部分來看。
任職資格“看得見”的部分主要包括知識、技能。與其他人觀點不同的是，筆者不是很關(guān)注知識在任職資格的作用，從企業(yè)對員工的期望角度，不是看你掌握多少知識，而是要轉(zhuǎn)化為解決具體問題的能力。企業(yè)不是學(xué)校，不會主動教你學(xué)習知識，掌握必備的知識是員工自己的責任。所以，筆者更為關(guān)注技能指結(jié)構(gòu)化運用知識完成具體工作的能力。
任職資格“看不見”的部分更加復(fù)雜，是由員工“內(nèi)驅(qū)力/動機、個性/人格、自我形象、價值觀”等綜合影響。由此，引申出“素質(zhì)能力”，指的是不易觀察和評價，但能從人的底層影響工作績效與結(jié)果產(chǎn)出。
因此，能力評價是任職資格核心內(nèi)容，重點關(guān)注專業(yè)能力和素質(zhì)能力在價值貢獻創(chuàng)造中所發(fā)揮的作用。
專業(yè)序列角色定位劃分縱向?qū)蛹墸Q于承擔職責大小，掌握技能深度、廣度，解決問題難度，復(fù)雜度，專業(yè)領(lǐng)域地位、影響力等。角色定位決定了本序列不同層級的要求期望。
“能力”是較為抽象的概念，尤其是成年人掌握的能力通常較為復(fù)雜，并不是若干行為的簡單疊加，如學(xué)習駕駛技能、產(chǎn)品設(shè)計能力、市場規(guī)劃能力等，而是多重行為經(jīng)過復(fù)合性、長期性實踐所形成的。那么是不是沒有辦法衡量能力了呢？其實是有的。
正如上面介紹，能力是多重行為的有機組成，我們只需評估歸納出關(guān)鍵行為要項就可大體評估能力高低。是不是有了能力就夠了呢？顯然不是。能力只是履職的必要條件，需要通過結(jié)果產(chǎn)出來證明能力，因此，我們梳理不同層級的關(guān)鍵產(chǎn)出有哪些。
任職資格標準由基本條件、專業(yè)技能、素質(zhì)能力、關(guān)鍵成果、參考條件等內(nèi)容組成。
基本條件是判斷任職資格層級的基本門檻標準，較為顯著并易于判斷，通常從學(xué)歷專業(yè)、從業(yè)經(jīng)驗、職稱/職業(yè)資格等資質(zhì)指標和績效考核結(jié)果等評價。
專業(yè)技能是體現(xiàn)本專業(yè)領(lǐng)域深度、廣度的關(guān)鍵知識與技能，通過基于本專業(yè)序列工作場景的行為標準（行為內(nèi)容/方式/頻次）總結(jié)提煉3-5項進行衡量。
素質(zhì)能力是本專業(yè)優(yōu)秀者與普通者區(qū)別的深層次能力特征，可觀察、可衡量、可評價，根據(jù)戰(zhàn)略文化、序列職責，通過標桿研究、行為事件訪談、專家研討、問卷調(diào)查等方式歸納萃取3-5項進行衡量。
關(guān)鍵成果是衡量證明本專業(yè)價值貢獻的結(jié)果產(chǎn)出，通過工作成果層次、影響性，工作成果的價值貢獻性，工作成果的數(shù)量、質(zhì)量等進行評價。
參考條件主要包括品德、價值觀、個性特征等作為支持輔助性依據(jù)，主要作為否決項，不是關(guān)注重點。
基礎(chǔ)條件是各層級門檻條件，是必要條件，不應(yīng)設(shè)置標準過高。對于本專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)知應(yīng)會知識的掌握程度，可通過設(shè)置職稱或職業(yè)資格認證來檢驗，社會性評價對知識、理論性考察較多，可以借助“外力”，兩全其美。
績效是其中關(guān)鍵要素，“以價值創(chuàng)造者為本”，沒有關(guān)鍵結(jié)果亮點，能力再強也白搭，當然前提基礎(chǔ)是本企業(yè)績效管理較為規(guī)范，能夠客觀、合理體現(xiàn)績效等級區(qū)分度。
能力編寫是任職資格標準中的核心內(nèi)容，分為專業(yè)技能（硬）、素質(zhì)能力（軟）。通過能力字典方式編寫，能力字典是對任職資格標準中專業(yè)技能、素質(zhì)能力進行分析提煉，并分層級建立標準，作用在于作為標尺衡量評價對象能力方面的等級。能力標準編寫專業(yè)性強，工作量大，需要專業(yè)序列所屬部門與人力資源部共同完成。
能力較為抽象情況下，可分解為若干“能力要素”，通過“行為標準”進行衡量，這是筆者較為獨特的思路。
撰寫能力項（專業(yè)技能和素質(zhì)能力），我們要落實到具體的“行為標準”，通過做了什么？做得如何？做的特色？來投射評價具體能力的表現(xiàn)。行為標準建議通過“行為強度、影響范圍、行為一貫性”三個維度來撰寫：
行為強度：展現(xiàn)了為完成行為所采取行動的強度，以及行動的完整性和系統(tǒng)性。
影響范圍：受行為影響的人員數(shù)量、業(yè)務(wù)的規(guī)模/流程的環(huán)節(jié)、組織的層級/規(guī)模等。
行為一貫性：主要體現(xiàn)在發(fā)生行為的頻次要求不同。
每項專業(yè)技能或素質(zhì)能力根據(jù)本序列發(fā)展通道特點，由低至高劃分五個層級，作為能力實質(zhì)性提升的標準。各層級描述應(yīng)具象化，建議從中間等級開始撰寫，應(yīng)隨著層級提高體現(xiàn)明顯的階梯差異性，便于衡量評價。為了便于認證評價，將各層級能力進行賦值，比如，層級一（1分=合格；1.5分=良好；2分=優(yōu)秀）。
舉個專業(yè)技能編寫的“栗子”，給大家點直觀感覺：
關(guān)鍵成果是衡量證明本專業(yè)價值貢獻的結(jié)果產(chǎn)出，通過工作成果層次、影響性，工作成果的價值貢獻性，工作成果的數(shù)量、質(zhì)量等進行分層描述。這是衡量任職資格的最為核心的標準，沒有之一。無論候選人把自己能力吹噓得天花亂墜，最終都是要能拿出實實在在的結(jié)果來證明。
既然稱之為“成果”，是為“結(jié)果”而非“過程”。結(jié)果不是評價如何做，而是評價做成了什么？有什么效果？產(chǎn)生何種影響？很多人終日忙碌，但是梳理工作成果的時候寥寥數(shù)筆，乏善可陳，這是一種普遍現(xiàn)象。做工作就跟做企業(yè)一樣，過程再絢爛也比不過豐碩的業(yè)績結(jié)果，道理就是這樣簡單直接。
很多小伙伴不清楚關(guān)鍵成果從哪些維度編寫，筆者根據(jù)自己的理解為大家梳理了常見的關(guān)鍵成果類別項，各序列可以結(jié)合關(guān)鍵成果類別組合制定成果產(chǎn)出。
關(guān)鍵成果評價以成果評價系數(shù)形式呈現(xiàn)，便于認證評審評價，對照各專業(yè)職位職級應(yīng)產(chǎn)出關(guān)鍵成果項賦值評價系數(shù)：優(yōu)秀=1.2，合格=1.0，不符=0.6。下面給大家再舉一個“栗子”：
如果序列中存在細分子序列，如信息化序列細分系統(tǒng)開發(fā)、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)運維子序列。子序列任職資格標準編寫，區(qū)分序列中的共同性要求與差異化要求，采用模塊化方式搭建，降低編寫難度，提高撰寫效率。
06 任職資格認證流程
員工對照任職資格標準，自愿申報（個人發(fā)展是員工自己的事，組織只提供機會和平臺）。
由員工所在部門對申報材料進行審查，提出審核意見。
人力資源部負責對各部門推薦人員基本條件進行審核。
高級（含）以下職位可采用知識考試或技能測驗考察對本專業(yè)領(lǐng)域應(yīng)知應(yīng)會知識掌握程度，通過專業(yè)知識測試可參加答辯評審，專家（含）以上職位不作要求（筆者認為，知識對企業(yè)來說不重要，重要的是把知識解決實際問題的能力）。
評委會對申請人的專業(yè)技能、素質(zhì)能力、關(guān)鍵成果進行評價，根據(jù)不同專業(yè)層級采用材料評審或答辯評審。評委采用投票表決表達評審意見。
在一定范圍內(nèi)進行公示，公示期不少于5個工作日，公示無異議的，結(jié)果發(fā)文公布。
為了提高效率，簡化流程，高級職位（含）以下采用材料評審，高級職位（含）以上采用答辯評審。
關(guān)鍵工作成果（工作結(jié)果樣本+第三方證明）+ 行為面試法（關(guān)鍵事件法）；
評委在各序列評委專家?guī)熘泻Y選，專家級職位（含）以上認證應(yīng)含有跨專業(yè)序列評委（不少于評委數(shù)量1/3），增加跨專業(yè)序列評委是為了不同序列條線橫向拉通，做到相對平衡，減少本序列評價偏頗性。
評委應(yīng)至少高于被評審人1個職級。每次評審評委不少于6人，評委應(yīng)客觀、公正、獨立投票，評委通過票達到2/3（含）以上，并結(jié)合職級晉升通過率擇優(yōu)選拔。
由本序列委員會對評審過程和結(jié)果進行審核。
審批通過的職級結(jié)果，由部門負責人負責或指導(dǎo)員工直接上級將評審結(jié)果、優(yōu)勢不足等情況與員工反饋溝通。反饋是非常重要的環(huán)節(jié)。無論員工是否通過，都要將員工在認證中反映優(yōu)勢與待發(fā)展方面客觀與其反饋。這也符合前文中所述任職資格作為“鏡子”的作用。
員工如對評審結(jié)果有異議，可向部門負責人提出申訴，雙方溝通未達成共識的，可向人力資源部提出申訴，人力資源部受理申訴并報專業(yè)序列評委會審批。
?？瞥醵毤塒1-1，本科初定職級P1-2，碩士初定職級P2-1，博士初定職級P2-3，并根據(jù)畢業(yè)學(xué)校、專業(yè)與試用期表現(xiàn)適度上下浮動調(diào)整。
新入職社招員工由用人部門與人力資源部根據(jù)崗位職責、員工過往積累工作經(jīng)驗、能力、工作成果等，參照同等能力、資歷的員工初定專業(yè)序列職位職級。員工入職滿9個月后（需要員工在組織內(nèi)一段時間才可全面觀察評估能力）可通過專業(yè)評審進行確認（可升可降）。
任職資格認證絕不是“畢其功于一役”，要形成定期評審模式，滾動開展，不斷迭代，才能形成機制模式。各專業(yè)序列年度周期性開展認證評審（晉升、初定），根據(jù)具體實際確定，認證頻次一年一次（建議3-4月，與年度調(diào)薪結(jié)合）或一年兩次（上下半年各一次）。
專業(yè)序列晉升分為專業(yè)職級晉升和專業(yè)職階晉升。專業(yè)職級可形象看作“樓層”，專業(yè)職級晉升是能力提升“質(zhì)變”。專業(yè)職階可形象看作“樓層內(nèi)臺階”，專業(yè)職級晉升是能力的“量變”。
職階晉升主要以年度績效結(jié)果結(jié)合能力發(fā)展；職級晉升主要以年度績效結(jié)果，體現(xiàn)晉級的關(guān)鍵成果產(chǎn)出，通過認證評審方式評價。
專業(yè)任職資格也要做到“能升能降，能高能低”，用價值貢獻說話，出現(xiàn)降級主要情況：
違反公司規(guī)章制度，給公司經(jīng)營、聲譽造成損害且受到行政處分的；
年度績效為“不合格”或工作能力、專業(yè)能力降低的；
未能通過專業(yè)序列認證復(fù)評的；
申報材料存在弄虛作假且性質(zhì)嚴重的；
其他應(yīng)予以降級的情況。
專業(yè)序列任職資格如果沒有應(yīng)用，筆者奉勸你還不如不要做，純屬白費功夫、做無用功，反而對員工起到負面效果。應(yīng)用方式變化萬千，筆者談?wù)劤Ｒ姷膽?yīng)用。
這是員工最為關(guān)心的事項，即能力提升與報酬所得的聯(lián)動關(guān)系，求職謀生第一要務(wù)就是獲取勞動報酬，也是馬斯洛需求第一層次。同時，激勵一定要注意時效性，要做到及時激勵，否則激勵效果將會大打折扣。專業(yè)序列（P）與管理序列（M）同職級在薪酬標準、福利待遇、差旅標準等方面建立對等關(guān)系，職級調(diào)整后薪酬相關(guān)待遇于次月同步調(diào)整。
關(guān)于專業(yè)序列薪酬職級職檔表建立思路有兩種，這里再復(fù)述一遍：
一是薪酬職級職檔表直接以管理-專業(yè)職級表設(shè)置，不單獨建立；
二是單獨建立薪酬職級職檔表，再與“管理-專業(yè)職級表”建立匹配關(guān)系。
能將薪酬福利與任職資格關(guān)聯(lián)已經(jīng)不易，但是這樣就足夠了么？費了那么多精力做的專業(yè)序列體系的用途大得很，要把專業(yè)序列作為抓手和主線，串聯(lián)起人才管理的各個模塊和環(huán)節(jié)，與招聘、績效、人才發(fā)展、培訓(xùn)培養(yǎng)……都可以進行關(guān)聯(lián)和應(yīng)用。
過去招聘專員以崗位說明書（JD）招聘，過于粗狂，不夠細致，以任職資格標準招聘就更為精準，如過去要找一個硬件開發(fā)工程師，現(xiàn)在就可以細化到要招一個P2（中級）硬件開發(fā)工程師，對基本條件、能力要求、結(jié)果產(chǎn)出更加明晰。
績效輔導(dǎo)面談環(huán)節(jié)，上級不僅可以交流當期工作開展情況，還可以針對員工能力發(fā)展情況進行互動交流，把業(yè)績與能力結(jié)合起來，給予員工更多反饋內(nèi)容，使員工了解自己優(yōu)劣勢，助推職業(yè)成長。
培訓(xùn)培養(yǎng)環(huán)節(jié)，基于各專業(yè)序列任職資格建立起專屬“學(xué)習地圖”，配套多元化培養(yǎng)培訓(xùn)內(nèi)容，促進員工能力提升效率，對企業(yè)自身隊伍“造血”機能大有裨益。
人才盤點，如果說前面的應(yīng)用還是以個體微觀層面的話，那么人才盤點就是從組織層面把專業(yè)人員與組織發(fā)展關(guān)聯(lián)起來。以各序列任職資格等級作為專業(yè)人才盤點標準，圍繞公司業(yè)務(wù)重點分析我們的核心專業(yè)是什么？在這些領(lǐng)域組織內(nèi)專業(yè)人才從數(shù)量到質(zhì)量現(xiàn)狀如何？是否足以滿足業(yè)務(wù)供給？如果不能，那么如何補充，外招和內(nèi)培的配比是怎樣的？這樣就把人與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)起來。
多重職業(yè)通道也是給員工提供更多選擇，通過內(nèi)部市場化的人才配置，使人力資源在組織內(nèi)達到較憂也符合當下激發(fā)個人，激活組織的理念，通道轉(zhuǎn)換主要有專業(yè)序列中不同序列間轉(zhuǎn)換（P to P），另外一種就是專業(yè)序列與管理序列間相互轉(zhuǎn)換（M to P）
不同專業(yè)通道轉(zhuǎn)換：原有專業(yè)職位和職級保留，一年后參加轉(zhuǎn)換后的專業(yè)序列任職資格標準評審確定新的專業(yè)職位職級。
管理與專業(yè)通道轉(zhuǎn)換：管理與專業(yè)序列在滿足相關(guān)條件，可按原職級對等相互轉(zhuǎn)換。
07 澄清典型誤區(qū)
實踐中，筆者發(fā)現(xiàn)還有不少對于任職資格的誤區(qū)，本文最后進行下澄清，避免后來者誤入歧途。
小伙伴經(jīng)常搞不靈清，任職資格是什么，那么我們反過來說任職資格不是什么，把相似的工具與之混淆，簡單區(qū)分下任職資格與崗位說明書（JD）、作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）區(qū)別。
1）與崗位說明書（JD）區(qū)別：崗位說明書是對任職該崗位基本條件（學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗、履歷等）和崗位職責（具體做哪些工作內(nèi)容）描述，主要運用于招聘和定崗定編、績效制定等，是能干這個崗位的門檻條件，沒有體現(xiàn)勝任該崗位的區(qū)分性。
任職資格是更加細化，以能力和關(guān)鍵成果為核心評價從事同一序列的員工等級差異，更加具象化和細致化。用比喻崗位說明書和任職資格關(guān)系，就如蘋果（崗位說明書）與蘋果高低等級標準（任職資格）之間的關(guān)系。
2）與作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）區(qū)別：作業(yè)指導(dǎo)書是對本崗位各項工作流程標準化，是實踐中最佳的操作規(guī)程，能夠確保員工學(xué)習上手快，具有明確指導(dǎo)性，提高效率效果等優(yōu)勢。但是，SOP應(yīng)用場景有局限性，只針對能具象化的工作流程，較為復(fù)雜性的工作內(nèi)容無法簡單通過SOP描述，如投資決策能力、市場敏銳性，就如我們做菜與專業(yè)廚師菜譜流程一樣，但就是拿不出那種效果一樣。
任職資格避開對能力形成過程復(fù)雜性評價，“以終為始”通過結(jié)果產(chǎn)出倒推能力表現(xiàn)。任職資格的能力和產(chǎn)出需要大量作業(yè)環(huán)節(jié)與長期實踐的積累，作業(yè)指導(dǎo)書是從事某項具體工作內(nèi)容的具象化標準，但是能力的培養(yǎng)提升和中高層級的結(jié)果產(chǎn)出要復(fù)雜得多。
任職資格實踐中容易走偏，要么做得“過于繁瑣”，看起來顯得非常“專業(yè)”，純屬趙括“紙上談兵”大而無當；要么做得“過于簡單”，無法體現(xiàn)關(guān)鍵區(qū)分性。這兩種極端雖然南轅北轍，但卻殊途同歸，不能落地，反映了同一根本問題：對任職資格本質(zhì)理解不夠清晰。
對于企業(yè)任職資格要務(wù)實，關(guān)鍵是要好用。如何理解“好用”，能基本客觀衡量出同一序列不同能力人員等級，評價結(jié)果整體沒有爭議。同時，標準不是面面俱到才好，能夠基本客觀區(qū)分即可，要秉承“最小的投入換取最大的收益原則”，一個蘋果的好壞，并不是要全吃完才知道吧？
標桿企業(yè)有獨到的方法和實踐檢驗，我們可以學(xué)習借鑒，揣摩其思路和模式，可以幫助我們少走很多彎路。但切不可照搬照抄。因為管理無定式，標桿企業(yè)任職資格方法論一定是適合本企業(yè)文化管理土壤中生長出來的。你所在的組織同樣有自己獨特的文化特質(zhì)，因地制宜，量體裁衣才是適合的。不要迷信標桿，沒有最好的，只有適合的，切記“學(xué)我者生，似我者死”。
如果任職資格不與薪酬待遇掛鉤，那么無論其他環(huán)節(jié)做得再優(yōu)秀，最終的結(jié)果也是“零”。因為本質(zhì)上，沒有激勵作用的活動是不可能激發(fā)員工參與和投入，物質(zhì)激勵是永恒不變的主題，把薪酬待遇和任職資格等級強關(guān)聯(lián)，一方面使企業(yè)將有限的薪酬資源像重點員工傾斜，另一方面對員工也形成正向激勵效果。同時，激勵一定要及時，過了時效期，激勵效果就大打折扣。
這是常見任職資格標準編寫的場景，或許HR為了體現(xiàn)自己專業(yè)性，或許業(yè)務(wù)部門沒空搭理你，結(jié)果就成了HR一方的“獨角戲”，最終形成的任職資格標準質(zhì)量可想而知。
這里有個觀點要澄清，組織內(nèi)到底誰更透徹了解所有職位能力、經(jīng)驗、成果要求？是HR嗎？是老板嗎？是領(lǐng)導(dǎo)嗎？這些都不正確。真正理解的只能是本崗位的員工。作為HR是人力資源理念、方法、工具的專家，組織內(nèi)更重要是教會業(yè)務(wù)部門管理者和員工接受公司人才管理理念并踐行，HR給予顧問/支持/賦能角色。
如果上述觀點您認同的話，那么任職資格編寫方法也是同理，HR要把任職資格方法工具教會各序列編寫人員，使他們理解和使用這套方法論，對于共性要求HR可以統(tǒng)一編寫作為各序列共性標準，具體序列關(guān)鍵成果、專業(yè)技能一定要本序列資深的專業(yè)人員執(zhí)筆。
任職資格是一個很好的抓手工具，作為專業(yè)人才管理主線，有利于組織的專業(yè)人才梯隊建設(shè)，使選人用人標準更加客觀明確。如果沒有很好與HR其他模塊關(guān)聯(lián)，那么就有點低估這個工具的效用。上文也談到，任職資格可以與招聘、績效、培訓(xùn)培養(yǎng)、員工關(guān)系等產(chǎn)生關(guān)聯(lián)和交集，將任職資格使用多元化也體現(xiàn)對這種方法理解的深度。
簡要介紹了任職資格的內(nèi)容，關(guān)于細化操作還有很多內(nèi)容可以談。對于管理的套路和方法，一定不要陷入“教條主義”、“本本主義”、“經(jīng)驗主義”。“沒有抽象的真理，真理總是具體的”。從實踐中來，到實踐中去，唯有實踐才是鮮活的、生生不息……
