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在公司工作的24年多（其中22年在科技巨頭微軟公司）時間里，我發(fā)現(xiàn)商界幾乎不把幸福感當回事。當提到領導力時，我們想到的通常是業(yè)績、生產(chǎn)力和利潤。但這些都是卓越領導力的結(jié)果，而不是它的原因。幸福感才是實現(xiàn)變革的關鍵。如果我們熱情地投身于事業(yè)，受到自己的事業(yè)和未來努力方向的鼓舞，成功就會更容易實現(xiàn)。這便是積極領導力的魔力——它提供了登上山頂?shù)牧硪粭l更好的路，同時還讓我們享受登山的過程。通過努力成為積極領導者，我們可以為自己和團隊創(chuàng)造更加幸福和成功的生活。積極性使我們具有遠見、自信心、真實性、精力、激情、魅力和創(chuàng)造力，并使每一件事有了意義，從而幫助我們擺脫平庸，實現(xiàn)卓越。
“積極領導力4P模型”可以幫助你充分了解自己、發(fā)揮自身優(yōu)勢，同時激發(fā)出其他人的最大潛能，從而喚醒你作為領導者的潛力。
下圖中的“積極領導力4P模型”看似簡單，但可以幫助領導者制定一套新的積極領導力規(guī)則，充分發(fā)揮領導力。“積極領導力4P模型”的四個維度涉及積極領導力中的“誰”“為什么”“怎么做”“去哪里”四方面問題。
1. 積極的人：建立優(yōu)勢（“誰”）
你要了解自己是誰。找出并發(fā)揮自己的優(yōu)勢，釋放全部的領導力潛能。通過關心他人以及關注他人的優(yōu)勢而非弱點，培養(yǎng)人才并打造頂級團隊。要表現(xiàn)得真實！
▲圖 積極領導力4P模型
2. 積極的目標：個人使命與最終愿景（“為什么”）
你的目標是為世界創(chuàng)造價值，同時在這個過程中感到幸福。你要利用自己的獨特優(yōu)勢、價值和熱情，全力以赴地完成有意義的使命。你還要關注自己和團隊的最高目標（甚至完成不可能完成的任務），與團隊相互激勵。
3. 積極的過程：精力管理（“怎么做”）
你要管理自己和其他人的精力，以追求卓越的成果而不至于精疲力竭。成為“首席精力官”（Chief Energy Officer，CEO），樹立正確的榜樣，從整體上充分調(diào)動員工的精力。避免因為管理自己的體力、智力、情感和精神資源而感到倦怠。
4. 積極的地點：成功VS幸福感（“去哪里”）
聽從自己的內(nèi)心，努力實現(xiàn)成功與幸福感的平衡，不要開展你死我活的競爭。幸福感能夠孕育成功。將幸福感放在第一位，你就能學會積極生活的方式，為自己和團隊爭取有意義的回報，同時實現(xiàn)利潤目標。你可以幫助他人，利用自己的職權為世界創(chuàng)造變革。
有沒有注意到這里少了什么？沒錯，是業(yè)績。
為什么圖1中沒有業(yè)績？難道不是所有領導者都沉迷于提升業(yè)績嗎？一般是這樣，但業(yè)績本身不是一個獨立的維度。這是因為業(yè)績不是實現(xiàn)卓越領導力的原因或戰(zhàn)略，而是它的結(jié)果—業(yè)績是采取積極方法得到的積極的副產(chǎn)品。
回首在微軟工作的早些年，我當時嚴重沉迷于業(yè)績。在擔任微軟中東歐地區(qū)業(yè)務總監(jiān)時，我對成功的渴望促使我走上了一條雄心勃勃的道路—推翻現(xiàn)有管理體制，開創(chuàng)一套基于優(yōu)勢的方法，從而在不斷轉(zhuǎn)型的歐洲市場中提高團隊業(yè)績和工作動力。這條路風險很大......但好在它的效果很好。隨著信心和團隊效率的極大提高，我開始著力實現(xiàn)一個個目標，也取得了一些巨大的成功。轉(zhuǎn)型后的中東歐市場連續(xù)4年成為微軟公司業(yè)績最好的地區(qū)市場，在這段時間里，微軟也成為股市上規(guī)模最大的公司。
但成功始終是一個不斷變化的目標，我不斷地給自己和團隊施壓。與以往的所有領導者一樣，我相信全天無休止地工作是領導者的一項任務，而成功永遠有代價—我指的是個人健康和家庭付出了巨大代價。經(jīng)過多年的超負荷工作后，我的身體終于垮了，我甚至在精神病院住了些日子?；蛟S你現(xiàn)在也瀕臨崩潰？
當我不再鉆業(yè)績的“牛角尖”，將視線放到更廣闊的世界中時，我的生活發(fā)生了巨大的變化。我不再僅僅盯著業(yè)績，開始看到更大的圖景。成就斐然的領導者不光在業(yè)務上取勝，在生活中也是贏家。通過探尋自我和整合生活經(jīng)驗，我開始了解到，作為榜樣領導者，只要做到一點，那就是：提高生活質(zhì)量。
努力在事業(yè)上取得成果是很重要的。個人和企業(yè)成功領域的美國頂尖權威人士博恩·崔西（Brian Tracy）明確指出，“領導者的首要任務是取得成果”。但是在這個過程中，你沒有必要將自己和團隊變?yōu)槌晒呐`。追求勝利并不一定需要耗盡全力。“業(yè)績”當然是工作的一項重要內(nèi)容，但還有“人”的方面要考慮。領導力的人性方面應該成為領導者的首要關注點。
我認為，領導者在管理自己和團隊方面經(jīng)常犯下列錯誤：
（1）關注弱點，而非優(yōu)勢。偏離方向的領導者會浪費重要的時間、金錢和精力應對錯誤和失敗，而不會認可和利用員工的優(yōu)勢。這樣做的結(jié)果就是，團隊失去了動力和幸福感。積極的領導者則不同，他們會利用員工的“突出優(yōu)勢”，避開員工的弱點，讓其他團隊成員來填補這方面的空缺。另外，他們鼓勵團隊和組織也這樣做。
（2）沒有“夢想”。領導者必須熱愛自己的事業(yè)，并且要有目標，否則不如辭職回家。了解自己的領導者能夠激勵他人，與團隊建立情感聯(lián)結(jié)，這樣可以號召所有人朝著同一方向努力。領導力的內(nèi)涵在于領導人們過上美好的生活。積極的領導者能夠想象出光明的未來圖景，由此提高員工的積極性，并賦予工作更大的意義。
（3）管理的是時間，而不是精力。面對職場上應接不暇的要求，領導者會把工作日志的每一頁都寫滿，以為這樣可以最大限度地利用時間。相反，他們只是在大肆揮霍自己的精力，模糊工作重點，導致自己精疲力竭。時間是一種有限資源，但精力不是，精力是可再生的。領導者需要樹立正確的榜樣，杜絕無效消耗精力的行為，并制定策略，為自己的身體、頭腦、情感和精神充電。
（4）認為成功出現(xiàn)在幸福感之前。如果領導者為物質(zhì)所困，只關注物質(zhì)上的成就，例如金錢和指標，他們就會忽略有助于取得長久成功并獲得更大幸福感的更深層次的聯(lián)結(jié)和有意義的活動。利潤和名聲都很重要，但領導力的一大特權在于有機會實現(xiàn)變革。最出色的領導者發(fā)自內(nèi)心地想要幫助別人或組織，包括客戶、團隊、所在社區(qū)乃至整個社會，并以此為動力。如果領導者一味索取而不予回報，他們必定會失去員工的尊重和愛戴。
1998年，馬丁·塞利格曼在就任美國心理學會（American Psychological Association）主席時宣布，心理學的新時代到來了——人們應該看向生活更加陽光的一面。他讓人們放手去探索讓自己感到幸福和滿足的因素，而不僅僅是讓自己難過、焦慮或抑郁的因素。積極心理學在這個時期應運而生。令人震驚的是，在塞利格曼發(fā)表這一聲明的時候，心理學領域針對消極心理和積極心理的研究數(shù)量之比高達17：1。換句話說，對于每一項有關幸福和成長的研究，就有17項有關抑郁和精神錯亂的研究與之對應。
直到最近，人們還普遍認為，如果自己工作足夠努力并專注于掙很多錢，就一定能夠成功，而且只有成功了才會感到幸福。如果是這樣，那么所有找到高薪工作，開著豪華汽車，過著奢侈生活的野心勃勃的人都會感到持久的幸福。但事實正好相反，每當人們?nèi)〉昧艘豁椫卮蟪晒?span>（例如額外獲得一筆財產(chǎn)、通過考試、得到加薪），他們就會制定一個更高的目標，幸福感也隨之消失了。人們花費時間追求金錢，將它作為生活的核心目標，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)金錢無法帶來持久的幸福。
2005年的一項研究推翻了這套“幸福感來自成功”的觀念。研究人員索尼婭·柳博米爾斯基（Sonja Lyubomirsky）、勞拉·金（Laura King）和埃德·迪納（Ed Diener）在三種類型的研究（橫斷面研究、縱向研究和實驗性研究）基礎上發(fā)現(xiàn)，成功人士在取得成功之前就感到幸福了。因此，順序應該反過來：幸福感孕育了成功。在外部世界取得成功不一定使你內(nèi)心感到幸福，但從一開始就具備積極的心態(tài)，可以讓你在工作上同時獲得幸福和成功。幸福感和業(yè)績二者形影不離。
領導力在不斷變化。關于職場幸福感和積極性的新的重大研究成果徹底顛覆了商界認知。隨著合作型、參與型和變革型領導模式的出現(xiàn)，不重視這些新趨勢的領導者就會喪失加速企業(yè)發(fā)展的絕佳機會。對思想開放的高管和企業(yè)家來說，這些新的方法改變了傳統(tǒng)的“指揮和控制”的領導模式，在傳統(tǒng)模式下，專橫跋扈的領導者待在自己的象牙塔里，要求員工像機器一樣聽從指令。
在這種專制的“領導者說什么都對”的領導模式中，處于頂端的人會在工作中揮舞權力大棒，導致手下員工感到害怕，或至少對他很冷漠。但如今，以上這種威嚇戰(zhàn)術不會讓領導者走太遠。在以極端變革和不確定性為特征的商業(yè)世界中，壓力和負面情緒不斷積累，要求領導者幫助手下員工最大化地爭取福利，維持他們的精力水平，并在必要的時間和地點提高員工的生產(chǎn)力。
你可以看到，其中的關鍵是讓人們感到幸福。如果團隊成員感到幸福，成功和公司業(yè)績的提升自然會隨之而來，不需要你“發(fā)號施令”。領導者可以開展積極實踐，重點提高自我意識，發(fā)揮優(yōu)勢，提高幸福感，找到意義、目標并給予善意，通過“軟性”支持與合作獲得必要的“硬性”財務成果。
1、幸福感也有代價
員工幸福感的提升可以直接帶來利潤的增加。這是事實！大量研究已經(jīng)證實了積極性與業(yè)績之間的關聯(lián)。研究人員索尼婭、勞拉和埃德在針對225項學術研究的系統(tǒng)性分析中發(fā)現(xiàn)，對生活滿意有助于實現(xiàn)商業(yè)上的成功。積極的心態(tài)可以：
● 將面對壓力時的工作動力提高23％。
● 將生產(chǎn)力提高31％。
● 將銷售水平提高37％。
● 將獲得晉升的概率提高40％。
● 將創(chuàng)造力提升到原來的3倍。
華威大學（University of Warwick）的經(jīng)濟學家在2014年 開展的調(diào)查顯示，幸福感可以將生產(chǎn)力提高12％，缺乏幸福感的勞動者的生產(chǎn)力比普通勞動者低10％。領導力與管理研究所（Institute of Leadership＆Management）也發(fā)現(xiàn)，組織中的幸福 感是上下來回傳遞的—從領導者傳遞給團隊，再由團隊傳遞回去。幸福的領導者要保持獨立和健康，這有助于激勵他們進一步前進，并保持成功的勢頭。通過鼓勵和保證團隊的幸福感，領導者也能提升整個組織的業(yè)績和生產(chǎn)力。
一些有影響力的企業(yè)迅速體會到了“幸福感要素”的意義。例如，微軟做出了一些重大改革，創(chuàng)造了一種讓員工得到支持和回報并愿意竭盡全力工作的環(huán)境，包括提供遠程工作機會，設立創(chuàng)意項目實驗室，開展家庭活動、慶?；顒印⒐ぷ鬏o導、志愿活動、內(nèi)部醫(yī)療服務和沙龍活動，制訂個人發(fā)展計劃，并提供其他令人羨慕的待遇。微軟和其他有著相似文化的企業(yè)（例如谷歌、思科和聯(lián)邦快遞）明白很多企業(yè)不知道的一個道理：如果員工感到幸福，企業(yè)就能在市場上獲利。
然而，打造良好的工作環(huán)境并不僅僅意味著企業(yè)要提供免費的健身卡、乒乓球桌、遠程工作機會和洗衣設施；重點在于培養(yǎng)一種精神，讓工作變得有趣，使每個員工動力十足。最優(yōu)秀的企業(yè)會在培訓和發(fā)掘員工的優(yōu)勢上投資，以幫助他們成長。它們認可賦能、利他和培訓的價值，并且有著比“賺很多錢”更加長遠的目標，這能為整個企業(yè)賦予意義。這個強大的組合正是企業(yè)成為杰出的雇主與伙伴的原因。你作為領導者的職責就是創(chuàng)造這種組合。
2、“新”的競爭優(yōu)勢：人的潛力
如今，技術的快速發(fā)展給我們生活和商業(yè)的各個方面帶來了動態(tài)的創(chuàng)新。根據(jù)摩爾定律，計算機的處理能力每兩年將翻一番。我們面臨的海量數(shù)據(jù)及其迅速增長意味著我們要一刻不停地快速完成大量工作。20年前，做一個決定可能需要兩個月，現(xiàn)在則縮短到了兩分鐘。壓力隨著信息量的增加進一步提升，各個行業(yè)的從業(yè)人員都必須找到新的方法來應對壓力，否則就會被壓垮。
技術不斷發(fā)展并滲透到社會和經(jīng)濟的各個領域，也逐漸成了一種商品。在這個過程中，人力資本將比以往更加重要。我將這種現(xiàn)象稱為數(shù)字悖論（Digital Paradox）。在不遠的將來，人類將成為每一個行業(yè)或領域?qū)崿F(xiàn)差異化的主要動力。那么顯而易見，個人、企業(yè)甚至國家將主要通過釋放人的潛能來獲得競爭優(yōu)勢。領導者如何調(diào)整他們的長期戰(zhàn)略、組織和業(yè)務流程，從而最大化地利用卓越的人力資源，將成為決定企業(yè)成功與否的要素。創(chuàng)意、情商、遠見和對個人優(yōu)勢的充分利用是迅速培養(yǎng)領導力和取得成功的新途徑。你和團隊是否最大化地利用了自己的優(yōu)勢？你是否激勵團隊取得超乎想象的成就？有一點是明確的：發(fā)揮自身優(yōu)勢、追求有意義的目標、全心投入工作的人不會變得平庸。
如果遇到優(yōu)秀的領導者，我們都能辨別出來；他們有著追求卓越的沖勁兒，也有激發(fā)人們最大潛能的本領。事實上，所有“功成名就”的領導者都不會因循守舊。他們有自己的獨特之處，并且能夠發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢來制定明確的目標和實施具體戰(zhàn)略。
數(shù)以千計的研究表明，對于理想的領導者沒有統(tǒng)一的標準，這實際上是一件好事。對你來說，這意味著成為積極的領導者不要求你做到盡善盡美，或者具備所有必要的品質(zhì)。你不必將自己改造為維珍集團的理查德·布蘭森（Richard Branson）或谷歌公司的拉里·佩奇（Larry Page），或者為了表現(xiàn)得“像領導者”而隱藏自己的個性。你也不必慣用左腦或右腦，保持內(nèi)向或外向，也不用在意是否上鏡，但是有一點是必不可少的：你要表現(xiàn)得真實。
▲左：理查德·布蘭森 右：拉里·佩奇
如今，人們越來越重視真實性，因為員工（特別是年輕一代）不太能容忍膚淺且不真誠的領導者，他們愿意追隨真實可靠的人。表現(xiàn)得真實意味著你要忘掉自己的頭銜，表現(xiàn)出“真正的”自己。
一方面，人們想要追隨某個人的原因有很多，包括這個人的勇氣、道德、技術水平或人際關系等，所以領導者沒有必要要求別人崇拜自己，或者做出瘋狂而可笑的行為來強調(diào)自己的地位。
另一方面，做出趾高氣揚的姿態(tài)，希望所有人認可你有多優(yōu)秀也不是好辦法。只是說出“所見即所得”然后什么都不做也是無用的。你必須首先領導自己，為自己的進步負責。真實性源于自我意識。具備自我意識的領導者會主動了解自己的優(yōu)勢和弱點，并盡最大努力揚長避短。他們還會反思自己的性格優(yōu)勢、核心價值和對他人產(chǎn)生的影響，努力培養(yǎng)積極的素質(zhì)并做出積極的行為，為他人做出表率。
因此，領導者可以從實質(zhì)、風格和服務三個方面體現(xiàn)自己的真實性：
● 實質(zhì)。實質(zhì)是指你的實際優(yōu)勢和能力——領導力的行動層面。例如：領導員工開展變革，保持積極主動，為他人賦能，擅長分析，具有執(zhí)行力，擅長解決問題、開展合作、公開演講、財務管理，能有效影響他人，具有前瞻性思維，追求卓越。
● 風格。風格是指你的性格優(yōu)勢和道德準則——領導力的特征層面。例如：正直、價值觀、視野遠見、幽默、熱情、謙遜、一致性、同理心、自信、樂觀、誠實、公平、勇氣和溝通。
● 服務。服務是指關懷他人和建立緊密聯(lián)系的能力—領導力的付出層面。例如：重視和欣賞他人，關心團隊，在所有交易中尋求雙贏，開發(fā)他人的全部潛能，看到別人的優(yōu)勢，建立社會支持網(wǎng)絡，幫助他人完成任務。
END
作者 | 揚·穆赫菲特，全球戰(zhàn)略家、高管教練和導師；梅利娜·考斯蒂，商業(yè)作家。
