在瞬息萬變的市場競爭中，一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力如何，直接決定企業(yè)的興衰和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，本身就是企業(yè)的一種核心競爭力。
馬云說：“阿里巴巴不是計(jì)劃出來的，而是‘現(xiàn)在、立刻、馬上’干出來的?！?/p>1999年2月，馬云前往新加坡參加亞洲電子商務(wù)大會。這次大會讓馬云“嗅”到了商機(jī)，決定要?jiǎng)邮肿鲎约旱木W(wǎng)站。
馬云給杭州的伙伴發(fā)電子郵件，要求技術(shù)人員立即完成BBS的設(shè)計(jì)。沒想到他的伙伴們卻不同意。馬云發(fā)怒了，他大聲命令：“你們立刻、現(xiàn)在、馬上去做！立刻！現(xiàn)在！馬上！”
最終，還是在馬云的堅(jiān)持下，他的團(tuán)隊(duì)成員接受了這個(gè)方案。
馬云不止一次強(qiáng)調(diào)：“有時(shí)去執(zhí)行一個(gè)錯(cuò)誤的決定總比優(yōu)柔寡斷或者沒有決定要好得多。因?yàn)樵趫?zhí)行過程中你可以有更多的時(shí)間和機(jī)會去發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤?！?/p>
馬云執(zhí)行力強(qiáng)，在國家能源委專家咨詢委員會主任張國寶那里也得到了驗(yàn)證。
張國寶在廈門演講時(shí)談了一個(gè)馬云的例子——
“馬云現(xiàn)在小有名氣了，我們發(fā)改委提倡學(xué)習(xí)型政府，所以特別請馬云講了一次課。我發(fā)現(xiàn)他這個(gè)人確實(shí)很怪，他不是站在講臺上一動(dòng)不動(dòng)地講，他必須走來走去，講完以后讓大家提問，我第一個(gè)帶頭提問。我說馬云先生過去我不認(rèn)識你，你已經(jīng)很有名氣了，我管了很長時(shí)間的能源，特別是煤炭訂貨會都是一萬多人，但是現(xiàn)在也搞得亂亂的，我說你們的支付寶、淘寶網(wǎng)能不能賣煤？他說這個(gè)過去沒有想過，過去都是賣小商品，但是你這個(gè)想法我們可以研究一下。我說賣煤只不過金額不一樣，其實(shí)跟小商品市場交易都是一樣的。這個(gè)事過去也就過去了，不久前有人告訴我說，馬云在賣煤了你們知道嗎？我說不知道，結(jié)果一查，果然開始賣煤了，這就是年輕人，執(zhí)行力很強(qiáng)?！?/p>
任何企業(yè)都不是靠策劃、空想出來的，而是“立刻、現(xiàn)在、馬上”干出來的，作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要時(shí)刻具備這種超強(qiáng)的執(zhí)行意識。
領(lǐng)導(dǎo)者，首先應(yīng)該是一名執(zhí)行者，還要將這種理念傳送給團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員。
我發(fā)現(xiàn)有不少領(lǐng)導(dǎo)者卻有這樣一種認(rèn)識：“作為管理者，我只須將上級的決策及組織、團(tuán)隊(duì)的決策，分解規(guī)劃為可供下屬執(zhí)行的具體任務(wù)，然后將任務(wù)下發(fā)到個(gè)人即可，執(zhí)行是下面員工的事，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我需要發(fā)揮的主要是領(lǐng)導(dǎo)力。”
這當(dāng)然是一種認(rèn)識上的誤區(qū)。說起“執(zhí)行力”一詞，它在國內(nèi)流行的時(shí)間不過十余年，它的廣為人知是由于2003年由美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書中文版的出版發(fā)行。
或許很多人沒有看過這本書，看過此書的人可能也沒注意到此書扉頁上的一句話：“獻(xiàn)給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代最杰出的執(zhí)行者?！?/p>
注意！該書作者給韋爾奇的稱謂——執(zhí)行者！如果連全球第一CEO韋爾奇都是一名執(zhí)行者的話，那么你還敢自稱自己只是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？當(dāng)然，所處管理層級不同，領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)負(fù)的執(zhí)行職責(zé)也不盡相同，不可一刀切。
企業(yè)各級管理者的執(zhí)行職能定位如圖1所示。
圖1 企業(yè)各級管理者的執(zhí)行職能定位
只有科學(xué)地安排好了工作的處理順序，才能使執(zhí)行效率的提高成為可能。
對需要執(zhí)行的任務(wù)要分出輕重緩急來。一般來說，事務(wù)可以大致分為“重要且緊急”“重要但不緊急”“不重要但緊急”“不重要也不緊急”四類。處理的順序一般應(yīng)該是：首先處理重要且緊急的事務(wù)，接著處理不重要但緊急的事務(wù)，緊接著處理重要但不緊急的事務(wù)，最后處理不重要也不緊急的事務(wù)。
任務(wù)的四種類型如圖2所示。
圖2 任務(wù)的四種類型
需要特別注意的是，最重要的事情不一定十萬火急，最緊急的事情也未必十分重要；如果只按緊急程度來處理事情，勢必會忽略事情的輕重。
事情分出了輕重緩急并按一定的順序去做，則關(guān)鍵的事務(wù)必將得到有效的處理，即使事情沒有全部處理完，也幾乎不會影響整體的績效。
在安排工作順序上，管理者是這樣，員工同樣也是如此，管理者要幫助他們養(yǎng)成同樣的執(zhí)行好習(xí)慣。
2、及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的瓶頸和短板在執(zhí)行中，第一次出現(xiàn)問題可能是員工的問題，如果連續(xù)出現(xiàn)問題，那可能就是執(zhí)行流程的問題了。要判斷是否是流程出了問題其實(shí)并不難，只要看在執(zhí)行流程中哪個(gè)環(huán)節(jié)會出現(xiàn)工作堆積現(xiàn)象，員工執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)在哪一個(gè)環(huán)節(jié)會遇到障礙，或者需要等待。如果這些情況確實(shí)存在的話，那么出現(xiàn)上述問題的環(huán)節(jié)就是執(zhí)行流程中的瓶頸。接下來，就是流程的改進(jìn)與再造了，重點(diǎn)是要想方設(shè)法消除執(zhí)行流程中的瓶頸。
另外，根據(jù)“木桶定律”，我們知道一個(gè)由長短不一的木板組成的木桶，其盛水量的多少，并不取決于那塊最長的木板，而是取決于那塊最短的木板。所以，要使木桶多裝水，就必須增加那塊短木板的長度。
執(zhí)行流程也是如此，流程中如果出現(xiàn)了“短板”，即執(zhí)行流程中最差的環(huán)節(jié)，就會對整個(gè)執(zhí)行計(jì)劃造成拖延，不利于執(zhí)行任務(wù)的順利推進(jìn)。因此，還應(yīng)該對執(zhí)行流程中的“短板”加以控制，加以彌補(bǔ)。
當(dāng)一項(xiàng)任務(wù)需要多人去完成，并且多人之間在工作過程中需要經(jīng)過一次以上交接的，那么執(zhí)行過程中就容易出現(xiàn)銜接問題。如果銜接不順暢的話，就會給執(zhí)行造成很多障礙，造成很多時(shí)間的浪費(fèi)，這也是導(dǎo)致不能高效執(zhí)行的一個(gè)非常重要的原因。
要解決這一難題，可以從以下幾個(gè)方面著手。
第一，在進(jìn)行多人合作執(zhí)行的流程設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮到執(zhí)行銜接的問題，為各個(gè)銜接點(diǎn)預(yù)留下足夠的操作空間、操作時(shí)間，在流程上就可能出現(xiàn)的問題提前進(jìn)行規(guī)避。
第二，讓執(zhí)行者養(yǎng)成良好的任務(wù)交接意識，完美地向同事交出“接力棒”，就之前執(zhí)行過程中遇到的問題及執(zhí)行情況進(jìn)行充分的說明后，才算作是交接完成，并在后面的執(zhí)行者需要幫助時(shí)及時(shí)伸出援手。
第三，管理者要對執(zhí)行過程中的交接環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)布控。具體又可通過兩種方式進(jìn)行控制，其一是讓下屬在任務(wù)交接時(shí)主動(dòng)向上回報(bào)，以便做好控制；其二，管理者也要在交接的關(guān)鍵點(diǎn)做好檢查與指導(dǎo)工作，避免出現(xiàn)問題，使任務(wù)執(zhí)行在不同人之間得以合理的過渡。
三星集團(tuán)的高效會議落實(shí)機(jī)制三星集團(tuán)在20世紀(jì)90年代開始崛起時(shí)，就革新了“會議文化”，高效的“會議文化”體系提升了三星的執(zhí)行力，那么，三星公司是如何高效開會的呢？有這樣幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（見圖3）。
圖3 三星開會的九條原則
正是這一整套嚴(yán)格的會議流程和會議追蹤體系，讓三星集團(tuán)避免了“開會+不落實(shí)=零”的尷尬。通過狠抓會議落實(shí)，三星集團(tuán)的執(zhí)行高效率全球聞名。
會議和執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)系如圖4所示。
圖4 會議和執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)系
小貼士：馬云與孫正義曾探討過這樣一個(gè)問題：一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力，與三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，哪一個(gè)更重要？結(jié)果兩人得出了一致的答案——后者遠(yuǎn)比前者重要。
