當(dāng)個人計算機時代到來時反應(yīng)遲鈍,最終導(dǎo)致王安集團的破產(chǎn)
王安曾領(lǐng)導(dǎo)公司生產(chǎn)出了對數(shù)計算機、小型商用計算機、文字處理機及其他
辦公室自動化設(shè)備，在美國的計算機領(lǐng)域中起了領(lǐng)導(dǎo)和先鋒的作用，這時他不愧
是一位有膽識的企業(yè)家。
然而后期，王安對計算機市場似乎是失去了洞察力，在公司生死攸關(guān)的時刻
，他沒有及時根據(jù)市場的需要而轉(zhuǎn)變生產(chǎn)，而是違背了計算機普及化的原則（價廉而多功能），集中人力和財力開發(fā)高檔計算機，致使產(chǎn)品滯銷，客源流失，財政支絀，債務(wù)累累，終致破產(chǎn)。
在８０年代，美國計算機工業(yè)的發(fā)展速度每況愈下。
?。保梗福的?，計算機業(yè)的年增長率為２０％，而１９８９年則降到５％，客戶們的興趣轉(zhuǎn)移到個人電腦和小型工作站，而不是小型計算機和文字處理機。一些公司為了迎合客戶的興趣，開始生產(chǎn)個人電腦。
比如，７０年代喬布斯為生產(chǎn)個人電腦而成立“蘋果電腦公司”。
令人遺憾的是，認(rèn)識到個人電腦前途無量的不僅僅只是喬布斯一人，早在１９７９年，王安實驗室負(fù)責(zé)產(chǎn)品計劃和管理的副總裁蓋利諾就曾向公司建議研制個人電腦，王安的兒子王列也很支持這個建議。
但王安對此卻不以為然，他不想讓公司搞什么個人電腦，他認(rèn)為搞個人電腦是“聞所未聞的荒唐事”。
待個人電腦市場興起以后，對王安實驗室來說無疑是個致命的打擊。顯然，個人電腦將擠掉王安賴以生存的產(chǎn)品中的兩個：“２２００型”和“文字處理機”。
在嚴(yán)峻的現(xiàn)實和強大的挑戰(zhàn)面前，王安不得不開發(fā)自己的個人電腦，并在幾周后問世。
從硬件上講，王安個人電腦性能可靠，速度是ＩＢＭ電腦的三倍。但是它卻有一個致命的弱點：它的軟件與ＩＢＭ軟件不能兼容。
王安公司已經(jīng)走到了一個十字路口：要么開發(fā)與ＩＢＭ兼容的開放型個人電腦，要么繼續(xù)開發(fā)研制自己系列的個人電腦和軟件。
遺憾的是，王安不想過早地把寶押在ＩＢＭ身上。因為王安有史以來都是依靠個人商品在市場上站住腳的。
更重要的是，從利潤角度來看，王安認(rèn)為：生產(chǎn)自己系列的個人電腦，似乎更有利于客戶，因為消費者一旦購買了你的硬件，就一定要買你的軟件。
三年之后情況完全轉(zhuǎn)變整個局面對王安越來越不利
三年后，市場趨勢明顯了。與之相比，ＩＢＭ個人電腦上可以運行的軟件已經(jīng)超過１００種。然而王安個人電腦卻使用不上任何一種軟件。ＩＢＭ的個人電腦標(biāo)準(zhǔn)成為事實上的工業(yè)標(biāo)
準(zhǔn)。
王安實驗室耽誤了３年才做出研制與ＩＢＭ匹配的個人電腦的決定。
人人都知道，王安發(fā)明的文字處理機是計算機走向個人電腦的關(guān)鍵一步，但王安僅僅邁出了第一步，卻始終沒有邁出第二步。在最重要關(guān)頭，王安的決策卻錯了，讓ＩＢＭ率先邁向了個人電腦，執(zhí)電腦市場牛耳。
王安公司要在９０年代超過ＩＢＭ的豪言壯語漸漸被人淡忘了。
王安把位置讓給他的兒子王列以后，原來由王安建立的公司內(nèi)部平衡機制失調(diào)了。
王安實驗室的三個天才考布勞、斯加爾和考爾科原來也相處不好，王安的策略是讓他們?nèi)讼嗷ジ偁幰酝苿庸镜陌l(fā)展。
王安不許他們表現(xiàn)出任何公開的敵意，他總把他們分開，讓他們各自負(fù)責(zé)一個項目，王安從這些項目中選擇最好的當(dāng)做公司新產(chǎn)品投市場。
然而王列經(jīng)營公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。他一再強調(diào)公司的出路在于內(nèi)部的團結(jié)和合作，只有內(nèi)部合作才能與ＩＢＭ競爭。
他還要讓考布勞三人統(tǒng)一思想，但這是根本不可能的。王列的另一個原則是統(tǒng)一實驗室的產(chǎn)品，使其系統(tǒng)化，即停止開發(fā)那些互相之間不能匹配的產(chǎn)品。
王列認(rèn)為計算機和辦公自動化未來的出路在于系統(tǒng)化，在于整個系統(tǒng)互相配合和補充，而不在于單一產(chǎn)品的功能。
對于王列的原則幾個人沒有異議，并且大家都很興奮，人人都懂得，公司產(chǎn)品系列化的未來是關(guān)鍵的一招。
但這又出現(xiàn)了一個難題：以什么產(chǎn)品作為未來系統(tǒng)化的基礎(chǔ)。是以考布勞的文字處理機，還是斯加爾的ＶＳ，還是以考爾科的２２００型？如果以三者之中的任何一個作為系統(tǒng)化的基礎(chǔ)，其他兩個產(chǎn)品的“主人”絕不會同意王列對這種情況十分不滿，他認(rèn)為考布勞他們考慮的只是自己的利益，而不顧公司的利益。王列手下負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研制和開發(fā)的人員大多也十分不滿。
斯加爾回憶說，人們不是在所有問題上都是可以取得一致的。“如果一個人在作一項富有創(chuàng)造性的實驗，你不可以對他說，你的實驗得停一停，得看看其他人是否同樣地認(rèn)為這樣做是可行和值得的。你必須知道自己有時得冒險。王安就
懂得這一點。他知道你不可能每次都成功，但你如果不冒險，你很快就會得不到發(fā)展，世界將把你拋在后面。”
“而王列就不懂得這一點，王列總是說，大家一起商量一下，取得一致意見再向我報告，我希望大家都同意你做的事。這是對待事物最消極的一種態(tài)度。”
兒子王列是一個不稱職的接班人
這缺點在公司里越來越明顯
隨著時間的推移，實驗室越來越多的人認(rèn)識到王列是王安的一位不稱職的接班人。
到了１９８２年，考布勞與王列的矛盾發(fā)展到白熱化的程度。除了考布勞痛斥王列外，直接原因還是因為王列對考布勞的一個新項目設(shè)想的處理方法不當(dāng)。
考布勞想建立一個新系統(tǒng)，用數(shù)字微機處理器組成一個工作站，這個工作站既可以用于進(jìn)行文字處理，也可以像蘋果機那樣處理圖像。
最初公司上下都對這個計劃感到興奮。
然而一看到王列的工作安排，大家都像被潑了瓢冷水。王列把這個計劃交給三個不同的研制小組來承辦?？疾紕谡J(rèn)為這種做法是根本行不通的，正確的辦法應(yīng)該像王安那樣，由一個部自始至終地負(fù)責(zé)。
考布勞氣憤難當(dāng)，決定辭職。
在向王安遞交辭職信時，王安對他依依不舍?？疾紕趶模保梗叮纺昙尤牍緛恚_發(fā)了“７００計算器”和使王安公司一舉成名的新一代文字處理機。他倆互相敬佩，王安甚至把他當(dāng)作當(dāng)代的愛迪生。
為了尊重考布勞的選擇，王安痛苦地答應(yīng)了他的辭職，但要求他在離開之前召開一次新產(chǎn)品研制和開發(fā)部門的全體會，向大家講講他對新產(chǎn)品研制和開發(fā)的看法。
考布勞同意了，因為他也有好多話要在會上講。
開會那天，王列等人都到了，考布勞一開始就很激動，他指著王列說，是你把事情都給弄糟了，你不是當(dāng)總經(jīng)理的合適人選，你做出了很多錯誤的決策，你甚至不知道自己正在做些什么……
?。保梗福茨?，斯加爾決定離開王安實驗室。
１９８５年，考爾科也離開了王安實驗室。
考布勞、斯加爾、考爾科三人可以說是實驗室的三根支柱，他們?yōu)楣編砹藥资畠|美元的利潤，然而他們?nèi)硕茧x開了，他們是因為受不了王列的工作方式而離開的。
王列從１９８６年接手公司以來，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，公司股票三年中下跌９０％。王列沒有像王安那樣從幾十年奮斗中積累經(jīng)驗，沒有像王安那樣的開拓精神和魄力，在商場的斗爭中顯得那樣的幼稚和脆弱。當(dāng)暴風(fēng)雨襲來時，他茫然不知所措，把公司搞得支離破碎。
王安的家庭毀了整個大集團
整個一個巨人企業(yè)慢慢倒塌
王安這位在西方闖蕩了幾十年的電腦英雄，最終還是沒有做好中華傳統(tǒng)文化與西方制度的融合。他用自己的鐵掌控制公司長達(dá)４０年。并且在他晚年，家庭和企業(yè)的發(fā)展之間，又更顧及前者。
王安實驗室就像“一個傳統(tǒng)的中國家庭”，“他是父親，他知道一切！他讓
你干什么，你就得干什么。”
１９７６年王安與瑞士的計算機同人公司合作，合資創(chuàng)辦了一家聯(lián)合企業(yè)，
命名為國際計算機同人公司。
隨著公司的發(fā)展，王安利用自己在公司中的絕對股權(quán)，對公司的組織機構(gòu)進(jìn)
行重組，自任董事長，又命他弟弟安東尼·王任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)，把
公司牢牢地控制在他們兩兄弟的手中。
從某種意義上講。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等
于了解他的公司。
與８０年代其他許多有關(guān)公司的各式各樣的故事相比，王安及其公司的故事
要豐富得多。那些公司不是嚴(yán)重腐化，就是暴露無遺的貪婪，行賄受賄。
但王安衰落不是因為他的貪婪，而是王安自始至終抱著他一人或一家控制公
司的幻想。
王安總是一再強調(diào)，他絕不愿喪失對公司的控制權(quán)，讓外人糟蹋了自己多年
苦心經(jīng)營的成果。“我愿為我自己的冒險承擔(dān)風(fēng)險，只要我在公司，我對一切成
敗負(fù)責(zé)。我不主張開放投資，因為我不愿讓外來的投資者受到牽累。”
王安還說過，“因為我是公司的創(chuàng)始人，我要保持我對公司的完全控制權(quán)，
使我的子女能有機會證明他們有沒有經(jīng)營公司的能力。”
從這些話中可見王安的“家族觀念”可謂根深蒂固。
王安的兒子王列接班
算是導(dǎo)致失敗的重要原因
王安的兒子王列從圣·保羅和布朗大學(xué)畢業(yè)后，有好幾個夏天都是在王安公
司度過的，他被輪流安排到公司的各個部門。王安這樣做的目的是為了讓王列了
解公司里一位名叫約翰·卡寧漢的非亞商人，此人在公司里出類拔萃，他同王安
一同制定了使公司迅猛發(fā)展的策略，很受王安的器重，并且卡寧漢是唯一一位王
安家族外卻能影響王安決策的人。
他得到王安一家人的信賴。
但卡寧漢認(rèn)為他能得到王安的信任主要原因是他的能力彌補了王安的缺陷，并且
最重要的是他對王安的要求總是洗耳恭聽，與王安之間的競爭也并不激烈。
當(dāng)時，很多人都認(rèn)為，是卡寧漢使公司取得成功，他是能夠引導(dǎo)王安公司邁進(jìn)２１世紀(jì)的最佳人選。
但他卻并沒能像人們想象的那樣被推上至高寶座，因為他不是王安家族的成員！
?。保梗福赌辏痹?，王安任命３６歲的王列為公司的總裁后，董事會的成員們就擔(dān)心王列缺乏領(lǐng)導(dǎo)公司的經(jīng)驗。
?。福澳甏衅谝院?，董事們曾多次勸說王安招聘一位專業(yè)經(jīng)理，如果需要可以給王列一個讓人得以留下深刻印象的頭銜，但應(yīng)避免讓王列這樣缺乏經(jīng)驗的年輕人來推動這個在地球上競爭最激烈的行業(yè)中生存的公司。
這些董事們還要求挑選一位現(xiàn)有的最聰明、最有經(jīng)驗的人來管理這個公司。
然而王安卻說：“他（王列）是我的兒子，他能夠勝任。”
有誰能夠知道，這個兒子竟是不爭氣，在一年之中讓公司虧損了４．２４億美元，并使公司的股票三年中下跌了９０％。
與其說王列讓王安失敗了，不如說這種“家族觀念”讓王安失敗了。
１９８９年８月４日，王安公司的各負(fù)責(zé)人聚集在公司創(chuàng)始人王安位于馬薩諸塞州林肯市的家中。
這天，他要為自己的公司再做一次大的手術(shù)。
他別無選擇，就在這一天，王安做出了他一生中最為痛苦的決定，他向董事們宣布撤換他的兒子王列的公司董事長職務(wù)。由亨利·周暫時接管公司業(yè)務(wù)，再由公司內(nèi)一個三人委員會負(fù)責(zé)物色接班人。
這樣，王安幻想的由他一家人控制公司的美夢徹底破滅了！
一系列決策的錯誤，接班人選擇的不當(dāng)和王安根深蒂固的“家族觀念”，這層層的危機環(huán)繞著王安公司。
雖然１９８９年王安抱病復(fù)主大局時，股票回升了２０％，王安又不惜重金聘征了米勒出售公司的部分資產(chǎn)，以減輕負(fù)債的壓力，然而他削減開支有限，且對電腦科技的發(fā)展趨勢認(rèn)識不深，未能扭轉(zhuǎn)乾坤。
在１９８９年后的４年內(nèi)共虧損１６億多美元，股價也大跌為７５美分（而全盛時期的股價為４３美元）。
在尋求集資和其他挽救方法無效后，王安公司不得不于１９９２年申請破產(chǎn)
