促進教師專業(yè)發(fā)展，校長的首要任務(wù)是對教師思想的引領(lǐng)
哈爾濱市虹橋?qū)W校校長 王鳳英
1997年8月，組織上任命我為虹橋?qū)W校的校長、黨支部書記，我在虹橋工作了10年，這10年是虹橋發(fā)展的歷史，也是我當(dāng)校長成長的歷史。這10年的歷程是非常艱難的，但總的來說虹橋發(fā)展得還算不錯。學(xué)校由一處只有40多名教師的小型學(xué)校，發(fā)展成為有3處校園、4棟教學(xué)樓、118個教學(xué)班、6200多名學(xué)生的大型學(xué)校。學(xué)校的升學(xué)成績也名列南崗區(qū)前茅。
虹橋為什么能發(fā)展原因是多方面的，其外部的因素暫且不談，就虹橋內(nèi)部而言一方面是因為虹橋組建了一個很好的管理團隊，另一方面是因為虹橋年輕的教師隊伍很有凝聚力、戰(zhàn)斗力。虹橋的老師有高度一致的發(fā)展目標(biāo)、行為準(zhǔn)則和價值取向。只要是學(xué)校倡導(dǎo)的事情，虹橋的老師一定能做到，這是教師進步、學(xué)校發(fā)展的一個重要根基。作為校長，我在10年中最深刻的感悟就是：培訓(xùn)教師隊伍、促進專業(yè)發(fā)展，提高管理實效，校長的首要任務(wù)就是對于教師的思想引領(lǐng)。
一、為什么說，校長首要任務(wù)對教師思想的引領(lǐng)
㈠、教師是學(xué)校的最重要的資源
學(xué)校的硬件條件、生源質(zhì)量、管理制度，都是學(xué)校發(fā)展的關(guān)鍵要件，是硬指標(biāo)，但僅僅有了這些，還是遠遠不夠的。如果教師隊伍的問題解決不好，其它的優(yōu)勢條件再強，也很難發(fā)揮作用，就如同一名學(xué)生，他有強壯的身體、聰明的頭腦，但如果心底里沒有學(xué)習(xí)的愿望，沒有學(xué)習(xí)的興趣，那是絕對不會取得好成績的。
所以校長，只要首先把隊伍管理好了，錢和物想飛都飛不掉，這些財物不僅會越用越好，還會越用越多。所以我做校長特別在乎：對學(xué)校各項工作的集體認同、集體參與、大家創(chuàng)造的成就、讓大家分享，只有這樣，才會產(chǎn)生一變十、十變百、百變千萬的效應(yīng)。
那么，如何才能實現(xiàn)這種效應(yīng)呢？
㈡、行為是由思想決定的
這要借鑒海南集團創(chuàng)始人陳峰的說法：管理就是管人，管人就是管心，管心就是管思想。人是管理的核心要素，人的核心要素是人心——即思想。
“只有想不到的，沒有做不到的。”
“心動才會行動，心不動，行動也如不動。”
這是現(xiàn)代人們常說的兩句話，無論是想贏在中國，還是贏在世界，都必須把聰明的頭腦開動起來，心思用到哪里，那里才會閃光。人與人、國與國之間的競爭，歸根結(jié)底還是頭腦的競爭，思想落后的人，必然是行動的矮子。大到國家治理，小到集體建設(shè)，都要解決人心所向的問題，學(xué)校也是這樣，教師有什么樣的情感、態(tài)度、價值觀，就會有什么樣的教育行為，就會有什么樣的工作方式。所以說，不但要得人才，更要得人心，人心相聚有無限力量，人心相聚是無窮財富。
㈢、對于人的管理是最復(fù)雜的
當(dāng)然，無論管理什么，都不如管理人復(fù)雜，因為人是活、是不斷發(fā)展變化的、具有獨立思想的；而且，人的思想又是看不見摸不著的。人的語言表達，未必是真實思想；人的外在表象，未必是真實面孔。所以，管理人是最復(fù)雜的。
校長的權(quán)力可以指揮人，學(xué)校的制度可以約束人，學(xué)校的教師都能夠在現(xiàn)有管理框架內(nèi)按部就班的工作，各行其是。但這些都不足以把人的潛能發(fā)揮到最大極限，只有當(dāng)全體員工的思想達成一致，形成共鳴的時候，集體的運作才會產(chǎn)生最高的效率，只有當(dāng)大家辛苦但不覺得累；人人都在付出不委屈；同志間相互支持，彼此信任的時候，人的創(chuàng)造力才會無限。這種效果，這種局面，不是管出來的，是通過引領(lǐng)潛移默化，循序漸進來實現(xiàn)的。
二、如何對教師進行思想引領(lǐng)
一般認為，思想引領(lǐng)就是進行思想教育。是的，思想教育的確是思想引領(lǐng)的重要途徑，但它并不是全部。而且要注意，進行思想教育不能滿足于“己經(jīng)講過多次了，說得很清楚了，大家都明白了。”而必須達到：理解了、心悅誠服地接受了、且能夠發(fā)自內(nèi)心地去光大，這樣的思想教育才會發(fā)生作用。當(dāng)然，思想引領(lǐng)還應(yīng)該有更多途徑和方法，它是一個涉及多方面的系統(tǒng)工程，是一個交流互動、達成共識的過程，也是一個相互熏染陶冶的過程，如果運營得好，它應(yīng)如空氣一樣，無時無處不在，時刻在群體中發(fā)生著影響。如果是這樣，那思想引領(lǐng)的作用是無限的。
以虹橋為例，說說虹橋是通過怎樣的渠道、形式，在哪些方面對教師的思想進行了引領(lǐng)，僅供大家參考：
1、目標(biāo)引領(lǐng)
早2500年前，在《孫子兵法》中就講到“五事七計”首要的因素就是“道”。所謂道，就是上下一心，可與之死，可與之生、同生死共患難?，F(xiàn)代管理學(xué)家也談到：領(lǐng)導(dǎo)，要做明白三件事，一是指明方向，清晰地描繪出你的集體未來的美好景象；二是指明如何才能到達、實現(xiàn)這樣的目標(biāo)；三是讓員工都明白每個人的角色和任務(wù)是什么。千百年來，所有組織的建設(shè)者所追求的最高境界就是“上下同欲”，即建立共同的愿望、目標(biāo)。目標(biāo)可以鼓舞人，激勵人，拉動人。目標(biāo)明確了，任務(wù)清楚了，路才能走得更踏實。虹橋?qū)W校在近10年的成長過程中遇到過很多困難，經(jīng)歷過無數(shù)的困難和坎坷，面對每一次危機，都是發(fā)揮了思想引領(lǐng)的作用，使學(xué)校走出困境。
1997年，那是我們白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)的艱難階段。當(dāng)近40名年輕教師面對家長、學(xué)生百般的挑剔紛紛要求：“我不當(dāng)班任了，給我一點兒學(xué)習(xí)時間”的時候，當(dāng)更多的年輕教師面對學(xué)校半年沒賬戶，學(xué)校、個人一無所有千方百計請調(diào)時，學(xué)校提出了：“現(xiàn)實的一切都是成長的過程，所有的困難都是暫時的；有困難，我們才有存在價值；不能怕困難，戰(zhàn)勝困難的過程就是教師成長進步的過程，也是年輕人積累財富的過程……”，同時給了年輕人一個夢想：那就是“虹橋一定會把校名變成名校，一定會把弱校建成強校。”于是年輕教師在動員會，誓師會，研討會上一次次堅定了信心，信心終于讓年輕人走出了困境。
強者依靠自己解決問題，弱者依賴他人解決問題，只有平庸者才“惺惺相惜”，為自己弱小尋找理由。經(jīng)過近一年的努力，大家攜手走出了最初的困境。不僅沒有學(xué)生往外轉(zhuǎn)了，沒有回來的學(xué)生也陸續(xù)就近入學(xué)了，使學(xué)校初步站住了腳跟。
1999年，當(dāng)學(xué)校因校舍緊，初中部3個學(xué)年開始到其他學(xué)校寄讀，閩江，嵩山，七十二中，一年換一個據(jù)點，連續(xù)三年居無定所。家長、學(xué)生南征北戰(zhàn)接送孩子上學(xué)放學(xué)，怨聲載道，數(shù)次私通聯(lián)絡(luò)近千名家長圍攻學(xué)校，罷課，以至招來數(shù)十名記者質(zhì)問校長的時候；當(dāng)教師面對頻繁的更換教學(xué)場所，工作、生活的諸多不方便、不適應(yīng)的時候，學(xué)校面對內(nèi)憂外患，再此引領(lǐng)大家統(tǒng)一共識：“面對此情此景，我們應(yīng)該慶祝?。∥覀儾徽撟叩侥睦?，學(xué)生都緊跟不舍，我們能怨嗎？學(xué)生是我們的財富，有學(xué)生我們才有存在的價值，有學(xué)生才有前途，今天的困難就是明天的壯大。”
同時學(xué)校號召：我們要走到哪里，就把虹橋人最優(yōu)秀的教育教學(xué)和管理帶到哪里，為虹橋打廣告，為南崗打廣告。我們有能力這樣做，這是我們成大校、名校條件。
終于，不僅我們的老師想通了，振作了，光榮了，更安撫了所有學(xué)生和家長，不僅因居無定所申請轉(zhuǎn)的家長穩(wěn)定了，還招來了很多咨詢者，想進虹橋。在困境中我們又走出了一步，這一過程也印證了思想引領(lǐng)的重要。也證明了“只有戰(zhàn)勝自己，才能戰(zhàn)勝現(xiàn)實。”
2002年8月，當(dāng)初中部搬進嶄新的黃河路校部時，流浪的人兒終于有了自己的家。兩個校部兩處校園，老師們非常高興，學(xué)校的聲譽也一天天地好了起來。大部分老師除了知足、自豪，還有妄自尊大，其中有一部分人開始忘乎所以，大有經(jīng)過南征北戰(zhàn)后的功臣之感，個別老師身上表現(xiàn)出更多的是自以為是、做人少了一些謙虛，對工作少了一些拼勁，對學(xué)生少了一些耐心，對家長多了一些挑剔、指責(zé)，也有人用學(xué)校良好的社會聲譽到處辦班賺錢……..
此刻學(xué)校又一次調(diào)整員工思想，讓大家知道：前五年，學(xué)?？康氖墙處熌芨?，剛剛得到了社會的初級認可。而以后，教師沒有精良的業(yè)務(wù)，就沒有自己和學(xué)校的發(fā)展。針對這一情況，學(xué)校馬上發(fā)出了：“建品牌學(xué)校、作品牌教師的號召。”
讓全體同志看到我們潛在的危機，稍不小心，我們就可能垮掉，之后，教師再一次達成共識：一定嚴格地、高標(biāo)準(zhǔn)地要求自己，把虹橋建設(shè)成為百姓認可的品牌學(xué)校。
經(jīng)過兩年的努力，學(xué)校的管理及教學(xué)成績都有了明顯進步，03年的升成學(xué)成績也創(chuàng)了歷史最高點。（南崗第三位）有位哲人說的好：“世界上最重要的事，不在于我們在何處，而在于我們朝著什么方向走。”虹橋走的方向，是通向我們行動目標(biāo)的方向，也是我們的正確的思想方向。
2005年8月，教育局做了一個大膽決定，三校合并，虹橋接受了131中和新春小學(xué)。這時，老百姓高興，因為很多人喜歡虹橋。全體老師高興，四棟教學(xué)樓，93個教學(xué)班，近6000名學(xué)生，看著學(xué)校發(fā)展有成就感！而我的感受和大家不一樣， 更多的是擔(dān)心，更多的是壓力，擔(dān)心虹橋還沒等站穩(wěn)，就被壓垮，擔(dān)心辜負領(lǐng)導(dǎo)的信任。
此刻，學(xué)校又開始了隊伍整頓，學(xué)校向全體教師再次提出問題：“虹橋是大校，但是強校嗎？是精品嗎？ ”
從而使教師冷靜、清楚的認識到：把校名變成名校，尚需付出千辛萬苦的努力，我們還有更長、更坎坷的路要走。之后，虹橋的全體員工冷靜了許多，沉重了許多，壓力來了，精力就更集中了，工作就更踏實了。
虹橋人仍在思考：如何使自己成為百姓信得過的名師，如何讓虹橋成為內(nèi)涵豐富的精品，讓虹橋成為百姓不懈追隨的學(xué)校，這是虹橋人永遠的思考，也是我們永遠的追求。
帶一所學(xué)校，就如同連長帶一支隊伍行軍，每隔一段時間，都要停下來整理一下隊型，糾正一下存在的問題 ，鼓勵一下士氣，有利下一段走得更快。管理中亦是如此，這個整隊的過程，就是一個教育、思想引領(lǐng)的過程。
2、制度引領(lǐng)
制定制度、執(zhí)行制度仍需思想引領(lǐng)?，F(xiàn)代學(xué)校的管理模式要充分體現(xiàn)人本主義思想，尤其是對教師的管理，僅僅追求嚴密細致的量化管理，只能束縛教師，無法使其充分釋放潛在才能，而要以人為本，合理引導(dǎo)，講精神，講原則，給員工留有充分的思考、工作的空間，方能促進多方合作、促進學(xué)校發(fā)展。
虹橋的制度分有形制度和無形制度，有形制度寫在紙上，例如⑴干群關(guān)系：等距離；⑵人際關(guān)系：簡單透明；⑶教師評價：講“業(yè)績”；⑷教師發(fā)展：公平競爭；還有教師語言規(guī)范、著裝規(guī)范、師德規(guī)范等，這些制度都是經(jīng)職代會通過的具有文本依據(jù)的。
無形制度寫在心人們心中，自然產(chǎn)生作用，如“合作意識，”“諒解胸懷，”“敬業(yè)精神”等這些心理、思想、道德、精神層面的高于制度，無法硬性規(guī)定，但在虹橋也是有共識、有約定的。無論是有形的還是無形的，都是大家恪守的，虹橋人將制度看成是一切行為的準(zhǔn)則或者是一切游戲的規(guī)則，做什么都要遵守規(guī)則，誰先違背規(guī)則，誰就會被首先淘汰出局，“按規(guī)則辦事” “讓規(guī)則看守學(xué)校”是虹橋人的共識。
“共識”的達成是來之不易的。人是不愿意受約束的，而任何規(guī)章和制度都是制約人的。在校方的引領(lǐng)下，虹橋人深知：“沒有規(guī)矩不成方圓”，規(guī)則不僅制約人，規(guī)則更促進事業(yè)發(fā)展。講規(guī)則就是講誠信，規(guī)則可以樹立形象，可以提高信譽。虹橋員工的語言規(guī)范、著裝規(guī)范、課堂規(guī)范、師德規(guī)范等，都在社會享有很高聲譽，使虹橋的形象愈加高大。
在執(zhí)行規(guī)則的過程中，使教師真正體會了，沒有規(guī)則就沒有真正的公平可言。規(guī)則雖缺少人情味，顯得冷酷，但只要人人按規(guī)則辦事，共同遵守規(guī)則，那就是平等的、公平的，平等了，公平了就和諧了，例如虹橋?qū)W校在教師聘用、職稱評晉等工作中，嚴格按照職代會制定的規(guī)則、程序進行，任何個人的力量都左右不了群眾集體和班子集體評選的結(jié)果，這就充分體現(xiàn)了民主和公平，在虹橋，民主和公平神圣不可侵犯。
有規(guī)則就必須執(zhí)行，如同有法必依，規(guī)則不分大小，有規(guī)則而不執(zhí)行，那不如沒有，反倒培養(yǎng)了員工稀里糊涂，明目張膽違紀(jì)違規(guī)的不良作風(fēng)；其次，就是執(zhí)法必嚴，如同法律面前人人平等，制度、規(guī)則不是因人而異，不是給部分人制定的，因此，違法違規(guī)必究，真正實現(xiàn)“讓規(guī)則看守學(xué)校”的管理理念。
對于學(xué)校來說，教師的水平與能力是在適宜的制度環(huán)境、文化環(huán)境中自然成長起來的。制度和規(guī)則不僅可以提高員工的忠誠度、滿意度，促成合作、提高效率，而且，可以幫助教師成長，促進學(xué)校發(fā)展。因此，讓規(guī)則看守學(xué)校是校長思想引領(lǐng)的重要途徑。
3、評價引領(lǐng)
個人和集體一樣，既看重社會對自己的評價，更看重上級組織對自己的評價，評價是否有依據(jù)，有規(guī)則，是否客觀、公平、公正，直接影響教師對學(xué)校的信任度，對工作的態(tài)度、情緒。帶有怨氣工作的人，是不僅做不好工作，也許會形成潛在的危機。所以學(xué)校在評優(yōu)、晉職、人事安排、干部任用，這些涉及到對一個人的評價，對一個人的認可度，涉及到每一個人的切身利益的工作，堅決按規(guī)則，按程序辦，否則，這些都是是生成矛盾的根源，處理不好，輕則人心渙散、委屈抱怨，重則勾心斗角、沖突不斷。
在虹橋，無論評價任何一個人，首先講原則，其次講程序。原則是：評價員工有“九看”：看工作態(tài)度，看敬業(yè)精神，看工作業(yè)績；看規(guī)則意識，看合作精神，看發(fā)展速度；看學(xué)生支持率，看家長反饋，看社會口碑。以評優(yōu)為例，獲獎的教師永遠是少數(shù)，拿不到獎牌的是大多數(shù)。學(xué)校工作的關(guān)鍵是如何在評選先進的過程中，使所有的人無論是否得到獎勵，都能受到教育和激勵。讓每次評選活動都成為心靈的加油站。在虹橋，沒有人爭，沒有人怨，有的是謙讓，有的是感激，有的是正義，有的是拼勁。虹橋評價的原則和程序，強化的是思想引領(lǐng)，有正確的思想，才有正確的評價；評價中體現(xiàn)的是公開、公平、公正，以人為本的評價理念，不僅使人在評優(yōu)、晉級中受到了教育，同時為全體員工創(chuàng)造了被大家欣賞和感激他人的良好工作氛圍，正是綠色、健康的評價，引領(lǐng)、促進了學(xué)校的快速發(fā)展。
美國著名的心理學(xué)家和行為科學(xué)家、人本主義心理學(xué)創(chuàng)始人之一馬斯洛在他的《動機與人格》一書中提出了需要層次理論，他把人的需要按照上下依賴關(guān)系，由低到高分為五層，即生理的需要，安全的需要，社交的需要，尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)某一層次的需要占支配地位時，追求這一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。某一時期，總有一種優(yōu)勢需要占支配地位，對行為起主導(dǎo)作用。我們了解一個人的優(yōu)勢需要并設(shè)法滿足它，就會對人形成最大的激勵。中小學(xué)教師是一個特殊的群體，他們有著自己的職業(yè)規(guī)范，職業(yè)特點鮮明，在社會上受到廣泛的關(guān)注。他們生活穩(wěn)定，世界觀、價值觀成熟。追求自我價值實現(xiàn)的需要在教師的心理世界占據(jù)著主導(dǎo)地位，這之中包含著追求成就感、被人賞識、承擔(dān)責(zé)任、得到尊重，得到認可，看重個人成長、發(fā)展、看重名譽、聲望。學(xué)校管理者應(yīng)該充分考慮并利用這一因素，把有限的激勵資源最大化，用激勵激活員工的心靈，讓他們達到最佳的工作狀態(tài)。使學(xué)校始終展現(xiàn)的是朝氣蓬勃、積極向上的精神面貌。
2004年虹橋?qū)W校中學(xué)部評出了18個校園明星。用18個獎勵證書，把180員工心靈激活。從而使這個集體產(chǎn)生，強勁的、持久的向上的力量。這是思想引領(lǐng)的重要形式。18個證書，獎勵了180個人格。18個證書，激活了180個心靈。18名先進，帶起了180員工拼搏奮進。虹橋?qū)W校將此總結(jié)為10倍激勵原理，它成為虹橋?qū)W校成長的力量源之一。
每一個問題的解決，都是對員工思想一個打造的過程，錘煉的過程，學(xué)校建立科學(xué)的評價體系，通過評價引領(lǐng)，形成正確的導(dǎo)向，這樣有利于建立正確的、趨同的價值取向，可以有力地促進學(xué)校的發(fā)展。
4、專業(yè)引領(lǐng)
教育教學(xué)工作是學(xué)校的核心工作，教師的一切教學(xué)行為都應(yīng)該是學(xué)校辦學(xué)思想、辦學(xué)理念的體現(xiàn)。教師的教育思想也是在具體的實踐中逐漸形成的。因此，學(xué)校首先應(yīng)對教師的教育思想進行引領(lǐng)。尤其，當(dāng)同志們迷茫的時候更要及時引領(lǐng)。
課程改革初期，在虹橋尚不會上課的年輕教師迷失了，渴望到處聽課，看課，之后照搬他人的課堂模式，從表面上看，每一節(jié)課都熱鬧非凡，可是教師該講的卻沒講到，學(xué)生理解記憶的也沒完成，留作業(yè)時一定要千方百計留給學(xué)生一個上網(wǎng)查資料的內(nèi)容……本來就沒有主見的年輕人，此刻更沒了主張。
這時學(xué)校針對年輕教師面對的困境，校長及時走進教師走進課堂，及時引領(lǐng)大家走出迷茫。這其中我們經(jīng)歷了：學(xué)習(xí)課標(biāo)——聽研討課——平研討課——在上研討課——在評課——從而達成共識：例如，改革并不是摒棄傳統(tǒng)；強調(diào)創(chuàng)新與能力培養(yǎng)，并不可忽視雙基；強調(diào)學(xué)生動起來，并不是課堂越熱鬧越好，強調(diào)學(xué)生主體，更強調(diào)教師的組織、協(xié)調(diào)能力；尊重學(xué)生人格，使學(xué)生在教師褒獎中找到自信，但也決不是不要批評，我們要不僅要研究教材更研究學(xué)生，我們要尋求哪種教學(xué)途徑、方法更便捷、更通暢，實效性更強；哪種情境、過程對學(xué)生更具有感染、啟發(fā)作用等。
從此，年輕人心里亮堂了許多，同時找到了自信。
近年，虹橋出現(xiàn)了新的問題，3年內(nèi)學(xué)校接收了100多名新教師，這些年輕人熱情高、精力充沛，但是面對社會家長學(xué)生的高要求，僅靠熱情是交不了答卷的，因為主課教師都是上崗就當(dāng)班任，學(xué)生管理的復(fù)雜，上課要求的高標(biāo)準(zhǔn)，致使新教師手足無措，摁下葫蘆起了瓢，經(jīng)常是好心做成壞事，付一番辛苦卻遭到多方指責(zé)，工作使的是蠻勁，十分的力氣只發(fā)揮三成的作用。針對這種情況，學(xué)校開展了“大練兵、大比武”活動，首先以學(xué)習(xí)教材、吃透教材為切入點，開展教學(xué)培訓(xùn)工作。從基礎(chǔ)做起，要求老師提前備課，俗話說笨鳥先飛，我們是聰明的新鳥先起飛，在寒暑假期，就把下學(xué)期的課全部備出來，而且備課組必須進行研討交流，共享資源。學(xué)校每學(xué)期提前一周開學(xué)，對教師的備課成果進行考核驗收，其中包括教案設(shè)計、教具制做、書面考核及答辯。這一活動需要老師們花費很多時間，付出很多辛苦，個別人一定會有怨氣、想法，也許會有更嚴重的指責(zé)，但是在虹橋，這項工作除了住院重病的以外無一人缺席，就連不在一線上課老是也會參與某個年級的備課答辯，以備有機會上崗，為什么會是這樣，這其中還是一個思想的引領(lǐng)的問題。當(dāng)老師們真正理解了這一做法的意義時，積極性自然就上來了。現(xiàn)在，這一活動進行了2年，老師越是參與的時間長，越是感覺到甜頭多，受益多。現(xiàn)在這項開展得非常順利，成效也非常顯著。（舉例現(xiàn)在備課答辯進行的熱火朝天）
學(xué)校里新教師多，班級管理是難題，有很多的教師對學(xué)校的禁忌不入心，屢教屢犯，千叮嚀萬囑咐的事情還是處理不好，引得家長鬧到學(xué)校來，每當(dāng)遇到問題，學(xué)校一定要趁熱打鐵，召開現(xiàn)場會，大談利弊，讓年輕人在事實面前受教育，使其和學(xué)校、教育局保持統(tǒng)一思想，持一致的目標(biāo)。
總之，校長要在不同時期抓住學(xué)校的主要矛盾，在教育教學(xué)實踐中及時引領(lǐng)教師走出困境，促使年輕教師盡快提高專業(yè)水平，專業(yè)能力，建立正確的專業(yè)情感、專業(yè)態(tài)度，使青年教師方向更加明確，進步更快，發(fā)展更穩(wěn)。這是學(xué)校發(fā)展的根基、關(guān)鍵。
5、細節(jié)引領(lǐng)
《細節(jié)決定成敗》一書中讓我們認識到細節(jié)就是那種和企業(yè)文化、企業(yè)價值觀保持一致的并且有生產(chǎn)力的行為。那么，在教育中細節(jié)就應(yīng)達到一種教育力的行為。細節(jié)是人不經(jīng)意間表現(xiàn)出來的，它最反映人的品質(zhì)和本性。
所以，細節(jié)并非是為了細節(jié)而細節(jié)。細節(jié)可以創(chuàng)造品牌，重視細節(jié)是對別人的尊重，同時也是對自己品牌的尊重和負責(zé)。
快餐連鎖業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，他之所以成為巨頭，和他的細節(jié)管理分不開。他對吸管的要求是：吸管：粗細當(dāng)能用母乳般的速度將飲料送入口中顧客感覺最好；面包：氣孔直徑為5毫米左右，厚度為17毫米時放在嘴中咀嚼的味道才是最好的；可樂：溫度恒定在4攝氏度時，口味最好；柜臺：高度在92厘米時絕大多數(shù)顧客在掏錢付賬取食品時最感方便；還有對薯條的寬度、炸的時間，室內(nèi)溫度，甚至連一張抹布擦桌子能擦幾次要翻等都規(guī)定的清清楚楚，我們說，他之所以成為巨頭，肯定和他的細節(jié)管理分不開。
虹橋?qū)W校的目標(biāo)是作品牌，因此虹橋在把握大是大非的同時，絲毫不敢忽略細節(jié)，所以虹橋?qū)處煿ぷ鞯臓顟B(tài)，有很多細節(jié)方面的要求。從清晨的相互問候，到教師的發(fā)式與飾品佩戴，著裝規(guī)范，辦公室衛(wèi)生及桌面與物品管理，辦公室里的交流主題，校內(nèi)手機使用限制，課堂教學(xué)時的規(guī)范用語，肢體語言，試卷寄語設(shè)計及作業(yè)的批改，與家長電話溝通禁忌，家長會上教師形象氣質(zhì)及語氣語調(diào)定位，等等。
要求有很多，而且只要有要求的，就有檢查和評價。時間長了，規(guī)范會成為自然，制度會成為習(xí)慣，學(xué)校的校風(fēng)、師風(fēng)、學(xué)風(fēng)就會自然形成。以上這些，雖然都是細節(jié)、小事，但絲毫也不能放松。
當(dāng)然，學(xué)校對教師行為的規(guī)范，不僅是一個決定，一個號召，而是一個研討、交流、實踐、發(fā)現(xiàn)、感悟、引領(lǐng)的過程。這其中教師不僅明確了規(guī)范內(nèi)容，更重要的是使教師明確了為什么要規(guī)范？怎樣規(guī)范，規(guī)范會帶來怎樣的效果？這樣一來，就不僅僅是校方希望大家想什么，講什么，做什么，穿什么的問題了，在這個過程中，不僅端正了教師的思想認識，同時有了更正確的審美觀，培養(yǎng)了教師良好的品質(zhì)，以及工作、生活的習(xí)慣，打造了教師的良好氣質(zhì)、風(fēng)度，。這是一個教育提升過程，這個過程說來簡單，實際是一個極其復(fù)雜的教育過程，其實一個學(xué)校的風(fēng)氣、文化也就孕育在這過程中。
6、輿論引領(lǐng)
有人群的地方都會有群眾輿論的存在，輿論有積極的，有消極的，某個特定群體中的輿論會如磁場般地、無形地對人的思想言行產(chǎn)生深刻的影響。進行思想引領(lǐng)，就一定要控制學(xué)校的輿論場，讓正面的輿論占主導(dǎo)地位。這也是在締造健康、向上、陽光的學(xué)校文化?？刂戚浾搱觯皇?#8220;防民之口甚于防川”，而是要進行價值觀、文化觀、教育觀、思想觀的構(gòu)建。和諧是文化管理的靈魂，文化管理是學(xué)校管理的最高境界，是無聲的監(jiān)督，是無為而治。
有一百所學(xué)校，就會有一百種不同的校風(fēng)（或稱之為文化）。它反映的是這個集體的性格、習(xí)慣和價值取向，它也反映著學(xué)校民間的輿論走向，如果一個學(xué)校的風(fēng)氣不正，那么積極的人可能受打擊，聽指揮的人往往受排擠。所以，學(xué)校必須很好的駕馭校內(nèi)的輿論場，讓學(xué)校倡導(dǎo)的思想占據(jù)主導(dǎo)地位，絕不能讓員工的思想成為斷線的風(fēng)箏，成為不可控的、隨意飄忽的東西。主流思想要始終控制學(xué)校陣地，當(dāng)個人利益與集體利益沖突時，積極與落后沖突時，上下級沖突時，合作出現(xiàn)危機時等等，每當(dāng)這個時刻，正確的輿論要占領(lǐng)高地。
學(xué)校里提倡：每個人都要努力使自己成為這樣的同志：辦公室里有你就和諧就團結(jié)，合作組里有你就沒矛盾，就有干勁，好朋友是你快樂就沒煩惱，家庭中有你，親人就有安全感。學(xué)校里宣傳、弘揚這樣的人，另類的，消極的思想就沒有市場，風(fēng)氣就正。
思想引領(lǐng)要用好典型，正面典型要樹好、用好。但尤其要控制好反面典型，因為每個集體都少不了攪局的人物。而且這種消極的典型更容易在群眾中獲取市場的，形成一定的勢力，他的言行往往成為群眾輿論的風(fēng)向標(biāo)。
進行思想引領(lǐng)，一定要關(guān)注民間消極典型的狀態(tài)，讓他們與學(xué)校保持一致，這是個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，要想把學(xué)校這只氣球吹起來，就不能讓他們成為泄氣孔。否則，學(xué)校倡導(dǎo)的，往往是他反對的，你說東他偏說西，既便不能動搖軍心，起碼也會起到降溫作用。所以思想引領(lǐng)，要控制好輿論場，要抓好典型。
舉例：個別人的反面輿論，集體談話
人是需要自尊心的動物，人也是需要表達和渲泄的動物。為大家創(chuàng)造積極、寬松、安全的氛圍，使大家把全部心思用到工作中，用到創(chuàng)造中去，可以提升生產(chǎn)力，提升團隊的凝聚力和斗志。當(dāng)使大家認識到“紀(jì)律是一種光榮的約束”時，學(xué)校的工作就進入了高境界。
4、心態(tài)引領(lǐng)
人的心態(tài)決定工作狀態(tài)。東坡與佛印故事大家都知道：蘇軾是個大才子，佛印是個高僧，兩人經(jīng)常在一起參禪打坐，一天，兩人又在一起打坐，蘇軾問佛?。?#8220;你看我像什么？”佛印說：“我看你像尊佛”。蘇軾聽后大笑，對佛印說：“你知道我看你坐那像什么？就像一攤牛糞。”同樣的問題，截然不同的答案，為什么？蘇小妹說得好，參禪的人最講究的是，見心見性，你心中有什么，眼里就有什么。我們凡人也一樣，一個人的心底里盛滿陽光，那么她的眼前便是一個溫暖而向上的世界，否則他看什么都陰暗。帶有怨氣的人，會把它的怨氣帶到他工作的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，形成潛在的危險。
所以，在這個竟?fàn)幖ち业臅r代，保持良好的心態(tài)比歷史上任何一個時候都更加重要。虹橋為使大家保持良好的心態(tài)，下了很的功夫。
(1)、敏感事件：（把小事做大，把大事做小，把簡單的做復(fù)雜，把復(fù)雜的做簡單）
學(xué)校采用激活心靈的做法和具體的程序，就是很好的思想引領(lǐng)。經(jīng)歷這樣的過程后，很多人表示：我已經(jīng)知足了，自己的努力被同志看到了，認可了，評不評優(yōu)不重要了。和更多的人紛紛表示要讓出指標(biāo)，這時，大家已經(jīng)不在意是否拿到獎勵證書了。
⑵、引領(lǐng)教師正確對待自己的職業(yè)：社會對教師要求高，教師責(zé)任大，教師壓力大，勞體累心，中小學(xué)教師工資低，(陽光工資未發(fā)) 很多人怨氣大，很自然產(chǎn)生消極怠工現(xiàn)象，多一事不如少一事，或者產(chǎn)生急躁情緒，看見后進生氣不打一處來，對學(xué)生沒好生氣。這時候，學(xué)校要及時調(diào)整教師心態(tài)，否則，潛在的問題會很嚴重，學(xué)校曾多次引導(dǎo)教師如何看待自己的工作，如何珍惜自己的工作，引導(dǎo)大家設(shè)想：引領(lǐng)教師：當(dāng)教師要理想化一些，一個真正的好教師給多少錢都不多，但卻給不了多少錢，我們更多的是享受精神幸福。我們也退一步引領(lǐng)教師設(shè)想：假如當(dāng)我們都在為自己找不到工作而煩惱的時候，給你這份工作，你會怎樣？我想一定如饑似渴，因為人需要工作。
引領(lǐng)教師享受他人一輩子也沒機會享受到的快樂。引領(lǐng)大家向沃特·迪斯尼那樣看待自己的工作：“我們在做快樂的事業(yè)。”
⑶、對福利的態(tài)度要引領(lǐng)，否則怨聲載道，為什么？虹橋窮啊，一到逢年過節(jié)，學(xué)校就愁，老師們攀比啊，學(xué)校不調(diào)整，教師就消極，就影響工作，影響學(xué)校發(fā)展，所以每到年節(jié)，就要引領(lǐng)教師調(diào)整心態(tài)：一要站得高，看得遠，看得多，看到好的，也要看到差的。當(dāng)我們窮困時，為什么不這樣想：虹橋這么大，人這么多，每個人能買一速花就不錯啦。更何況每人還獎勵一個筆記本。
⑷、轉(zhuǎn)移壓力要引領(lǐng)
07年10月，教師普遍感到當(dāng)教師壓力太大，對學(xué)生的教育輕了不成，重了更不成，可是家、長社會卻對學(xué)校、教師寄予了無限的期望，而孩子們又是歷史以來最活躍，最懶惰，最渴望自由的一代，面對這些，老師們感到：“當(dāng)教師真難”，于是個辦公室都顯得格外沉悶，教師心理壓力甚大，面對此情此景，學(xué)校立即著手轉(zhuǎn)移師生注意力，轉(zhuǎn)移壓力，于是學(xué)校開始動員師生創(chuàng)建彩虹團隊，彩虹個人活動，
每一個問題的解決，都是對員工思想引領(lǐng)的過程，錘煉的過程，學(xué)校恰恰是在解決很多敏感問題的過程中，注意教師心態(tài)的調(diào)整，在不斷熏染中形成了趨于一致的情感、態(tài)度、價值取向，這樣，就有力地促進了學(xué)校的發(fā)展。
再舉一個例子：期末的民主測評，虹橋的干部優(yōu)秀率全部在百分之九十以上，這是一個很難的事……我們知道：當(dāng)老師們把筆握在自己手里時，主動權(quán)就掌握它手里，心態(tài)不好的人啥不高興事都會想起來，一生氣就給你畫個差。再說工作一年，干部怎會讓大家都認可，不滿意是絕對，滿意是相對的。但是，虹橋四個校部的員工全校16名干部均給了90%以上的優(yōu)秀，這不僅是干部們努力的結(jié)果，更是全體教師，寬容，平和心態(tài)的反應(yīng)。
打造教師隊伍，促進專業(yè)發(fā)展，校長的首要任務(wù)是對教師思想的引領(lǐng)。這是我在虹橋?qū)嵺`感悟，人的正確價值觀的建立、創(chuàng)造力的生成、內(nèi)在潛能的釋放，無一不在于心靈的頓悟。無論你是專家型校長，還是學(xué)者型校長，或是事務(wù)型校長，無論你是千忙萬忙，都要緊緊把握員工的思想脈搏，在他們的內(nèi)心世界構(gòu)建起共同向往的、生動的、美好的愿景，并愿意攜起手來，為之付出艱苦的努力。
校長，若能夠引領(lǐng)著員工的思想奔跑，一定會使學(xué)校成為競爭的強者。
