折扣超市奧樂(lè)齊，中國(guó)生鮮超市轉(zhuǎn)機(jī)之道？
作者 | 乾行 編輯 | 鶴翔
出品 | 零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance
6月7日，德國(guó)最大的連鎖折扣零售商奧樂(lè)齊（ALDI）在上海開展了入華四周年慶活動(dòng)，作為一家外資品牌，奧樂(lè)齊深諳國(guó)內(nèi)零售企業(yè)常用的營(yíng)銷策略，既有 “滿149元減15元” 的滿減促銷，又有“第二件半價(jià)”的讓利回饋，還有免費(fèi)領(lǐng)券及抽獎(jiǎng)等活動(dòng)。
此外，在微信、微博、小紅書、抖音等社交平臺(tái)上，奧樂(lè)齊還圍繞奧家自牌產(chǎn)品首次推出了系列視頻。
圖：ALDI奧樂(lè)齊周年慶主題海報(bào)
從營(yíng)銷造勢(shì)的力度來(lái)看，奧樂(lè)齊一改往日低調(diào)作風(fēng)，開始側(cè)重突顯其酒飲、烘培、廚房、甜食、乳品五大自有品牌產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」認(rèn)為，品牌強(qiáng)曝光及商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力的提升正在為奧樂(lè)齊下一階段穩(wěn)步拓店、拓區(qū)域做好鋪墊。
在硬折扣生意里玩了100多年的奧樂(lè)齊，為適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)一改在德國(guó)“平價(jià)超市”的形象，四年間化身成上海中產(chǎn)家庭的“歡樂(lè)屋”，這也讓國(guó)內(nèi)零售同行們紛紛側(cè)目，其背后的經(jīng)營(yíng)模式及成功秘訣究竟是什么？又有哪些地方值得同行學(xué)習(xí)？本文將嘗試剖析一二。
回顧奧樂(lè)齊在中國(guó)的發(fā)展歷程，自2017年試水天貓旗艦店后，經(jīng)過(guò)兩年對(duì)中國(guó)用戶消費(fèi)行為偏好的深入研究后，奧樂(lè)齊才正式在2019年6月7日開出了第一家門店——上海靜安體育中心店，這種德國(guó)式嚴(yán)謹(jǐn)理性顯然是刻在奧樂(lè)齊品牌基因里的。
品牌定位的改變是奧樂(lè)齊成功實(shí)現(xiàn)本土化的關(guān)鍵。以社區(qū)店為主營(yíng)業(yè)態(tài)，奧樂(lè)齊在中國(guó)所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)客群由“平民”轉(zhuǎn)向了“新中產(chǎn)”，以滿足城市年輕家庭和中青年家庭需求。
圖：奧樂(lè)齊門店
具體來(lái)看，奧樂(lè)齊門店面積在500-1000平方米左右，大部分門店分布于社區(qū)和商住項(xiàng)目中。所售商品包括生鮮、鮮食、烘焙、酒飲、調(diào)料、日用百貨等，品類齊全，單店SKU數(shù)量超過(guò)2000個(gè)。
圖：奧樂(lè)齊新鮮果蔬區(qū)
截至目前，奧樂(lè)齊在上海開出了44家門店，覆蓋黃浦、普陀、徐匯、靜安、浦東等13個(gè)區(qū)。
其開店速度保持在每年新開10家店左右，可見奧樂(lè)齊在中國(guó)的業(yè)務(wù)拓展還是相當(dāng)謹(jǐn)慎，它并沒有像抓住短暫業(yè)態(tài)風(fēng)口的新消費(fèi)品牌或新零售企業(yè)，一年可以瘋狂開出近百家店。
奧樂(lè)齊上海門店分布 圖源：品牌官網(wǎng)
當(dāng)然，奧樂(lè)齊近兩年開店的數(shù)量相較于前兩年來(lái)說(shuō)，整體開店節(jié)奏在明顯加快，側(cè)面也反映出其現(xiàn)有商業(yè)模式已經(jīng)基本跑通，規(guī)模化盈利能力得到驗(yàn)證。
隨著奧樂(lè)齊在國(guó)內(nèi)低調(diào)蓄力、規(guī)?；瘮U(kuò)張，不少國(guó)內(nèi)資本開始注意到硬折扣超市及低價(jià)零售的發(fā)展趨勢(shì)。
于是，盒馬奧萊、好特賣、嗨特購(gòu)等品牌趁勢(shì)加速開店，各個(gè)玩家的引流方式不盡相同，但核心還是通過(guò)提供極具性價(jià)比、品價(jià)比的商品來(lái)吸引消費(fèi)者，從而帶動(dòng)高客單和高復(fù)購(gòu)。
周年慶活動(dòng)期間，筆者實(shí)地走訪了位于上海浦東的奧樂(lè)齊富都店。該店坐落于藍(lán)村路地鐵站附近，周邊3公里內(nèi)居民生活區(qū)較多，據(jù)觀察，到店顧客大多以步行方式進(jìn)店采購(gòu)。
圖：奧樂(lè)齊富都店
通過(guò)近1小時(shí)的逛店體驗(yàn)，筆者認(rèn)為奧樂(lè)齊在商品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)體驗(yàn)、動(dòng)線設(shè)計(jì)等方面還是可圈可點(diǎn)的，能夠給消費(fèi)者創(chuàng)造“下一次進(jìn)店”的理由。
首先，商品的陳列規(guī)劃“別有用心”。
在該店的兩個(gè)出入口，奧樂(lè)齊都設(shè)有特別的堆頭。主進(jìn)口的堆頭陳列著“第二件半價(jià)”的商品，讓被海報(bào)吸引進(jìn)店的消費(fèi)者能第一時(shí)間感受到真實(shí)的活動(dòng)力度，從而加速商品購(gòu)買的決策確認(rèn)。
圖：奧樂(lè)齊主次進(jìn)口
次進(jìn)口堆頭為“本月限定”商品，如零食大轉(zhuǎn)盤、奧特曼聯(lián)名兒童意面、百力滋巧克力棒、恐龍變光小風(fēng)扇等，這類主打“新奇特”商品，讓消費(fèi)者有“走時(shí)帶一件”的購(gòu)買沖動(dòng)。
圖：奧樂(lè)齊門店陳列
其次，消費(fèi)者的決策體驗(yàn)“感覺良好”。
以購(gòu)買純凈水為例，在水飲區(qū)，奧樂(lè)齊將自有品牌“尋露飲用純凈水”和“農(nóng)夫山泉嬰幼兒飲用水”相鄰擺放，面對(duì)9倍價(jià)差，消費(fèi)者很容易被“1.00元”的價(jià)格吸引并做出“選它”的決定。
圖：奧樂(lè)齊水飲區(qū)商品陳列
對(duì)奧樂(lè)齊來(lái)說(shuō)，價(jià)格引導(dǎo)還不夠，它通過(guò)在該商品的價(jià)簽上套了一張“新會(huì)員69-10”的跳跳卡，再次無(wú)聲地“誘惑”價(jià)格敏感型消費(fèi)者進(jìn)行更多的消費(fèi)，從拿一瓶變成買一箱。
圖：奧樂(lè)齊葡萄酒品類
再舉個(gè)例子，很多消費(fèi)者在購(gòu)買品牌多樣的葡萄酒時(shí)往往無(wú)從下手。
但在奧樂(lè)齊門店，消費(fèi)者就很容易進(jìn)行購(gòu)買決策，一是奧樂(lè)齊在商品價(jià)簽的套卡上標(biāo)明了該款酒的甜酸度、味道香氣，二是在“好物推薦卡”上用大字強(qiáng)化了產(chǎn)品特點(diǎn)。以上兩點(diǎn)使消費(fèi)者對(duì)品類商品一目了然，對(duì)目標(biāo)商品有了基本判斷。
最后，整體的動(dòng)向設(shè)計(jì)較為合理。
沿著主通道逛店一圈，基本上可以遍歷每個(gè)品類。以常溫標(biāo)品作為起點(diǎn)，酒水零食和鮮食烘焙在一個(gè)區(qū)，果蔬肉禽生鮮和乳品飲料在一個(gè)區(qū)，日雜一個(gè)區(qū)，相臨的品類都有一定的協(xié)同效應(yīng)。
圖：奧樂(lè)齊社區(qū)食堂與收銀區(qū)
值得一提的是，奧樂(lè)齊將人工收銀臺(tái)安排在鮮食現(xiàn)烤區(qū)旁，這樣既方便消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)制商品的挑選，也提高了店員的人效。
有了較好的消費(fèi)體驗(yàn)作為支撐，奧樂(lè)齊整體的營(yíng)收自然也較為可觀。
根據(jù)奧樂(lè)齊方面的說(shuō)法，目前單店的年?duì)I業(yè)收入平均大概可以做到2000萬(wàn)元，按照平均每個(gè)門店面積500平米計(jì)算，單店年銷售坪效約4萬(wàn)元/年，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)遠(yuǎn)超頭部企業(yè)永輝超市。
筆者認(rèn)為奧樂(lè)齊成功經(jīng)營(yíng)的原因在于形成了以下三方面的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
第一，有效的定位帶來(lái)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
面向新中產(chǎn)階段的奧樂(lè)齊在中國(guó)主打“國(guó)際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”差異化競(jìng)爭(zhēng)策略。和國(guó)內(nèi)其它零售商超相比，奧樂(lè)齊天生的“國(guó)際品牌”血統(tǒng)使其在國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的心智中更顯高端。
圖：奧樂(lè)齊主打“國(guó)際品質(zhì)，社區(qū)價(jià)格”
與此同時(shí)，奧樂(lè)齊以其豐富的進(jìn)口商品作為背書，進(jìn)一步強(qiáng)化了其品牌在國(guó)內(nèi)消費(fèi)群體中的定位。這也使得奧樂(lè)齊的商品定價(jià)變得游刃有余，不太需要考慮價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)壓力。
縱覽其商品售價(jià)，大部分同類商品的價(jià)格和盒馬鮮生店的價(jià)格相差無(wú)幾，部分生鮮商品的價(jià)格還遠(yuǎn)高于盒馬。
第二，自有品牌帶來(lái)的商品力支撐。
未來(lái)零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于自有品牌商品的經(jīng)營(yíng)能力。作為頭部國(guó)際零售渠道商，奧樂(lè)齊依托海量的消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以有效定義自有品牌商品。
圖：奧樂(lè)齊日配及飲品區(qū)
同時(shí)，相較于國(guó)內(nèi)其它零售玩家，奧樂(lè)齊超過(guò)70%的自有品牌使其在供應(yīng)鏈側(cè)有極強(qiáng)的議價(jià)及管控能力，結(jié)合對(duì)消費(fèi)趨勢(shì)的洞察，奧樂(lè)齊自有品牌的商品力也就完全可以和品牌商品相提并論，同場(chǎng)角逐。
諸如1元的純凈水，15.7元1.5L的鮮牛奶，5元的500ml皮爾森啤酒……價(jià)格是商品競(jìng)爭(zhēng)力最直觀的表達(dá)，以看來(lái)比較實(shí)惠的價(jià)格來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)行購(gòu)買，從而保證自身的毛利，該模式也被行業(yè)稱之為硬折扣經(jīng)營(yíng)模式。
第三，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)保證經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
從線下門店的多種促銷導(dǎo)購(gòu)方式中不難看出，奧樂(lè)齊的門店運(yùn)營(yíng)能力相當(dāng)扎實(shí)。除此之外，奧樂(lè)齊中國(guó)也非常努力適應(yīng)本土市場(chǎng)的需求，積極開展線上業(yè)務(wù)。
它并沒有像叮咚買菜等生鮮電商以重投入、自建APP等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)線上接單，而是通過(guò)微信小程序及企微的私域運(yùn)營(yíng)來(lái)承接消費(fèi)者的商品選購(gòu)下單。
圖：奧樂(lè)齊送貨到家服務(wù)
與此同時(shí)，針對(duì)最后一公里的履約交付，奧樂(lè)齊與美團(tuán)、達(dá)達(dá)等第三方平臺(tái)達(dá)成合作，借力降低了線上訂單履約成本。
零售即細(xì)節(jié)。只有通過(guò)各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)才可能擠掉水分，實(shí)現(xiàn)降本增效，從而帶來(lái)較高的利潤(rùn)。
成立于1913年的奧樂(lè)齊憑借其“平民折扣超市”的定位，以及自有品牌商品親民的價(jià)格，已經(jīng)在全球10余個(gè)國(guó)家開出了超1萬(wàn)家店鋪。
相較于國(guó)外市場(chǎng)的定位，奧樂(lè)齊中國(guó)的定位之所以發(fā)生變化，最大的原因還是區(qū)域消費(fèi)能力的差異。
國(guó)內(nèi)的平均物價(jià)水平明顯低于德國(guó)、美國(guó)、英國(guó)等歐美國(guó)家，作為一家進(jìn)口品牌零售商，想要在國(guó)內(nèi)與永輝、大潤(rùn)發(fā)本地超市進(jìn)行價(jià)格肉博獲取勝利，可能性微乎其微。
因此，奧樂(lè)齊只能反其道而行，借助國(guó)際百年品牌勢(shì)能來(lái)打造“社區(qū)超市”定位，從而避開競(jìng)爭(zhēng)，獲取盈利。
ALDI奧樂(lè)齊青浦蟠龍?zhí)斓氐?圖源：品牌官網(wǎng)
對(duì)于本土零售企業(yè)而言，奧樂(lè)齊中國(guó)的發(fā)展策略又有哪些值得借鑒之處呢？
首先，品牌打造。
想要在零售行業(yè)賺到錢，只有兩條路，一是通過(guò)薄利多銷，以量換利；二是高端定位，通過(guò)差異化商品或服務(wù)來(lái)?yè)Q取利潤(rùn)。前者靠規(guī)模，后者靠品牌。
然而，品牌的打造非一朝一夕之功，曾經(jīng)的樂(lè)購(gòu)精選和永輝精品基本上以失敗告終，華潤(rùn)的Olé，還有上海的CityShop勉強(qiáng)算成功，但都未有較好的盈利情況。
筆者認(rèn)為，本地零售企業(yè)最好不要想著以現(xiàn)有品牌去做延展，原本大眾品牌要往上做品牌的升級(jí)是比較難成功的。
對(duì)它們來(lái)說(shuō)，較好的選擇是可以借助中國(guó)內(nèi)需的大市場(chǎng)來(lái)爭(zhēng)取其它國(guó)外品牌超市的中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，從而避免前期在品牌打造方面的重資本投入。本地零售企業(yè)就能以此借勢(shì)來(lái)使自己看起來(lái)高端，后續(xù)商品的定價(jià)才能具備空間。
其次，門店選址。
門店選址和品牌定位以及經(jīng)營(yíng)策略緊密相關(guān)。如果是面向中產(chǎn)階段或相對(duì)高收人群的定位，那像奧樂(lè)齊中國(guó)一樣從一線城市開始拓展是最優(yōu)的路徑選擇。
圖：奧樂(lè)齊門店
經(jīng)營(yíng)面積方面，500-1000平方的門店面積定位于社區(qū)是相對(duì)合適的，后續(xù)在店租議價(jià)時(shí)需把握主動(dòng)權(quán)，若這部分成本占比過(guò)高會(huì)直接影響到門店整體的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
另外，本地零售企業(yè)可以參考奧樂(lè)齊中國(guó)當(dāng)下的點(diǎn)位選擇和密度分布，同樣在一線城市進(jìn)行布局開店，從內(nèi)到外由密變疏，單店毗鄰社區(qū)或商住項(xiàng)目，從而保證足夠的潛在消費(fèi)人群。
以上海的人口密度，據(jù)奧樂(lè)齊中國(guó)負(fù)責(zé)人透露，后續(xù)將在上海開出500-600店，市場(chǎng)仍有較大增長(zhǎng)空間。
圖：奧樂(lè)齊門店
再次，自有品牌商品打造。
自有品牌商品是硬折扣超市的利潤(rùn)之源。電商平臺(tái)對(duì)生鮮零售企業(yè)的沖擊，使線下渠道的價(jià)值越來(lái)越低，如果缺少了自有品牌商品作支撐，那實(shí)體企業(yè)只能賺取微薄的渠道利潤(rùn)。
圖：奧樂(lè)齊商品
越來(lái)越多的零售企業(yè)開始重點(diǎn)發(fā)力自有品牌商品的建設(shè)，比如從時(shí)令季節(jié)的預(yù)制菜商品入手，包括“雙黃肉粽”、“十三小龍蝦”、“酒糟青蟹”、“瑞士卷”等這類擁有較成熟的上游加工生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品。隨著供應(yīng)鏈體系的完善，再切入標(biāo)品酒飲等商品，最后再考慮生鮮短保商品。
自有品牌需要零售企業(yè)長(zhǎng)期深耕投入，包括清晰的品牌戰(zhàn)略、精確的市場(chǎng)定位、無(wú)可挑剔的商品品質(zhì)等。
最后，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。
筆者認(rèn)為，本土零售企業(yè)可以參考華為學(xué)習(xí)IBM的方法，通過(guò)“僵化-固化-優(yōu)化”逐步向奧樂(lè)齊及零售業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)并改善經(jīng)營(yíng)方法。針對(duì)線上業(yè)務(wù)，需要控制相應(yīng)的成本，尤其是“免運(yùn)費(fèi)”的承諾要慎重，這部分成本是造成生鮮電商無(wú)法盈利的重要原因之一。
還有另外一項(xiàng)重要的成本支出——門店人力成本，需要通過(guò)人效的提高來(lái)降低該項(xiàng)成本的比例。自助收銀、電子價(jià)簽、一人多崗、智能排班等智能硬件和數(shù)字化工具都可以幫助企業(yè)更好地進(jìn)行人力成本控制，本地零售企業(yè)也可以因地制宜選擇合適自己的數(shù)智化工具來(lái)提升人效和坪效。
總的來(lái)說(shuō)，硬折扣模式是零售行業(yè)非常重要的一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式，其模式的成功是依托一套完善的經(jīng)營(yíng)體系來(lái)支撐。
不得不說(shuō)，奧樂(lè)齊中國(guó)為國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)們打開了一扇窗，讓更多的零售玩家可以有機(jī)會(huì)近身觀察并學(xué)習(xí)這類經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)然，該模式能否帶來(lái)零售行業(yè)的一場(chǎng)變革，我們拭目以待。
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