文/諾姆 ·沃瑟曼 翻譯：鄭娟
多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都希望金錢與權(quán)力兼得，但研究表明他們很難兩全其美。倘若不做出取舍，他們最終的下場(chǎng)可能是錢權(quán)兩空。
每個(gè)躊躇滿志的創(chuàng)業(yè)者都希望自己成為比爾·蓋茨(Bill Gates)、菲爾·奈特(Phil Knight)或者安妮塔·羅迪克(Anita Roddick)。這三個(gè)人都有創(chuàng)建一家大型企業(yè)并連續(xù)多年掌權(quán)的經(jīng)歷。不過，像他們這樣成功扮演CEO角色的創(chuàng)始人還是極為罕見的。我對(duì)20世紀(jì)90年代后期與21世紀(jì)初涌現(xiàn)的212家美國(guó)初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)創(chuàng)始人在公司遠(yuǎn)未上市之前就早早地交出了管理大權(quán)，到公司三周年時(shí)有半數(shù)創(chuàng)始人不再擔(dān)任CEO，到四周年時(shí)，只有40%的創(chuàng)業(yè)者還在CEO的位置上，最后能夠領(lǐng)導(dǎo)公司上市的創(chuàng)始人不足25%。后來(lái)又有研究人員對(duì)其他時(shí)間段成立的各行業(yè)的公司進(jìn)行研究，結(jié)果也發(fā)現(xiàn)了類似的趨勢(shì)。當(dāng)然，我們記得在美國(guó)輝煌的企業(yè)史上確實(shí)出了幾個(gè)屈指可數(shù)的創(chuàng)業(yè)CEO，但他們都是例外。
值得注意的事實(shí)是，創(chuàng)始人并沒有輕易放棄手中的權(quán)力。我的研究表明，五分之四的創(chuàng)始人是被迫走下CEO的位子。當(dāng)投資者堅(jiān)持要?jiǎng)?chuàng)始人交權(quán)時(shí)，這些創(chuàng)始人大多感到非常震驚。他們往往是以一種不愉快的方式被趕下臺(tái)，而且卸位的時(shí)間也遠(yuǎn)比自己計(jì)劃的要早。當(dāng)終于創(chuàng)始人的員工反對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變更的時(shí)候，這種變更就特別具有破壞性。事實(shí)上，創(chuàng)始人對(duì)待首次權(quán)力移交的方式既能造就也能毀滅年輕的企業(yè)。
假如創(chuàng)始人從一開始就能誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)，這個(gè)權(quán)力交接過程就會(huì)相對(duì)順利。或許你會(huì)反詰，這還用問嗎？他們的目的當(dāng)然是賺錢。是的，他們確實(shí)想賺錢。但2000年《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)雜志》(Journal of Politicail Economic)的一篇論文以及兩年后《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》(American Economic Review)的一篇文章指出，平均而言，創(chuàng)業(yè)者賺的錢和他們?nèi)绻晦k企業(yè)而是當(dāng)員工賺的錢一樣多。事實(shí)上，如果把他們承擔(dān)的更大風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算在內(nèi)，他們賺的錢甚至還要少。而且根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)始人常常會(huì)做出一些同財(cái)富最大化原則相沖突的決策。我曾經(jīng)研究過創(chuàng)始人面臨的各種選擇方案，發(fā)現(xiàn)有些方案可能帶來(lái)更高的財(cái)務(wù)受益，另一些方案則和他們對(duì)金錢的欲望相矛盾，不過創(chuàng)始人還是常常選擇后者。
這當(dāng)中的道理不難領(lǐng)會(huì)。除了致富，肯定還有其他因素推動(dòng)創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)：那就是創(chuàng)建和領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)的強(qiáng)烈欲望。但我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，在賺錢和掌權(quán)之間，無(wú)論在哪一方面過度追求，都勢(shì)必會(huì)妨礙另一方面的成就。創(chuàng)業(yè)者每走一步都需要在這兩者之間做出選擇。沒有搞清楚究竟是賺錢重要還是掌權(quán)重要的創(chuàng)業(yè)者，最終的下場(chǎng)通常是錢權(quán)兩空。
創(chuàng)始人的內(nèi)心世界
創(chuàng)始人通常相信只有自己才能帶領(lǐng)初創(chuàng)企業(yè)走向成功。曾經(jīng)有好幾位創(chuàng)業(yè)者對(duì)我說(shuō)：“我有清晰的愿景和滿腔的熱情去創(chuàng)建一家偉大的公司，掌管這家公司的人非我莫屬。”這種觀點(diǎn)頗有道理。企業(yè)最初只是創(chuàng)始人頭腦中的一個(gè)想法。創(chuàng)始人洞悉市場(chǎng)機(jī)遇，知道如何用創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)以及商業(yè)模式來(lái)抓住市場(chǎng)機(jī)遇，也清楚誰(shuí)是潛在的客戶。他們招兵買馬，按照自己的愿景創(chuàng)建企業(yè)，并與那些創(chuàng)業(yè)元老建立起親密的關(guān)系。他們創(chuàng)造了組織文化，一種延續(xù)其個(gè)人風(fēng)格、個(gè)性和喜好的文化。員工、客戶和業(yè)務(wù)伙伴從一開始就把初始企業(yè)與創(chuàng)始人等同起來(lái)，而后者也為自己創(chuàng)始人和CEO的雙重身份感到非常自豪。
創(chuàng)業(yè)者對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的投入通常是不計(jì)回報(bào)的。他們對(duì)自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)滿懷感情。甚至不知不覺地使用“我的孩子”等充滿慈愛的語(yǔ)言來(lái)稱呼自己的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者給自己支付較低的薪酬，就是這種情感的證明。我對(duì)1996年至2002年期間的258加初創(chuàng)企業(yè)的薪資情況進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有51%的創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)取的薪酬與至少一個(gè)下屬持平，甚至更低。即使在背景相當(dāng)?shù)那闆r下，他們的現(xiàn)金報(bào)酬也比職責(zé)相似的非創(chuàng)業(yè)管理人員低20%。即使把每個(gè)人持有的股權(quán)價(jià)值計(jì)算在內(nèi)，情況也是如此。
許多創(chuàng)業(yè)者對(duì)公司的前途過于自信，對(duì)未來(lái)可能面臨的問題卻非常天真。1988年，普渡大學(xué)(Purdue University)戰(zhàn)略學(xué)者阿諾德·庫(kù)珀(Arnold Cooper)與兩位同事共同訪問了3000名創(chuàng)業(yè)者，請(qǐng)他們回答兩個(gè)簡(jiǎn)單的問題：“您的公司成功的幾率有多少？”以及“其他同類公司成功的幾率有多少？”結(jié)果創(chuàng)業(yè)者們認(rèn)為自己的公司平均成功率為81%，其它同類公司只有59%。在所有受訪者中，有80%的人認(rèn)定自己的成功率在70%以上，有三分之一的人稱自己的成功率是100%?；蛟S只有對(duì)企業(yè)的深厚情感、超級(jí)自信的態(tài)度和初生牛犢不怕虎的闖勁才能催生一家企業(yè)，但這些情感因素日后會(huì)給企業(yè)造成問題。
成長(zhǎng)的煩惱
創(chuàng)業(yè)者最終意識(shí)到單憑自身財(cái)力、感染力和滿腔熱情還無(wú)法充分利用眼前的機(jī)遇。于是他們邀請(qǐng)自己的親戚朋友、天使投資人或風(fēng)險(xiǎn)投資公司來(lái)投資。然而，吸引外部投資也讓他們付出了沉重代價(jià)，即不得不放棄對(duì)公司的總控制權(quán)。與風(fēng)險(xiǎn)投資公司相比，天使投資人可能允許他們保留更多的權(quán)力，但不論是哪一種情況，外部董事都會(huì)進(jìn)入公司董事會(huì)。
一旦失去董事會(huì)控制權(quán)，創(chuàng)始人的CEO工作也就岌岌可危了。倘若創(chuàng)始人當(dāng)CEO的業(yè)績(jī)不佳，董事會(huì)顯然就要請(qǐng)他讓位。當(dāng)然，即使創(chuàng)始人干得很糟糕，董事會(huì)要說(shuō)服他們把自己的“孩子”送給他人撫養(yǎng)也是困難重重。奇怪的是，當(dāng)創(chuàng)始人的業(yè)績(jī)不錯(cuò)時(shí)，變更企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的需求卻更加強(qiáng)烈。這又是為什么呢？下面我來(lái)解釋。
開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)是所有初始創(chuàng)業(yè)面臨的首要任務(wù)。許多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，如果他們成功領(lǐng)導(dǎo)公司完成了首項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)任務(wù)，那就充分證明自己擁有杰出的管理才能，投資者也就沒有理由抱怨，應(yīng)當(dāng)繼續(xù)支持自己。“我?guī)ьI(lǐng)公司完成了產(chǎn)品開發(fā)，這向他們證明了我有能力領(lǐng)導(dǎo)公司”是創(chuàng)業(yè)者常見的想法。
成功的喜悅讓創(chuàng)業(yè)者更難意識(shí)到，當(dāng)人們?cè)跉g慶首批產(chǎn)品出廠時(shí)，這其實(shí)是標(biāo)志著一個(gè)時(shí)代的結(jié)束。從這一刻起，創(chuàng)業(yè)者將面臨一連串不同以往的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)者必須建立大批量產(chǎn)品的營(yíng)銷能力和銷售能力，以及為顧客提供售后服務(wù)的能力。公司的財(cái)務(wù)狀況更為復(fù)雜，CEO不得不依賴財(cái)務(wù)高官和會(huì)計(jì)師。公司的組織架構(gòu)需要完善，CEO必須創(chuàng)立正式的流程、設(shè)計(jì)專業(yè)化的崗位，并搭建管理層級(jí)。這個(gè)階段的CEO急需大幅擴(kuò)展自己的技能，很多創(chuàng)業(yè)者在這樣的壓力下開始力不從心。
譬如，一位技術(shù)導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)CEO或許在初創(chuàng)時(shí)期是領(lǐng)導(dǎo)公司的最佳人選，但隨著公司逐步成長(zhǎng)，就需要一個(gè)具備不同技能的人來(lái)?yè)?dān)任CEO。我對(duì)450家初創(chuàng)私營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在三種情況下更容易出現(xiàn)外部投資者控制董事會(huì)的局面。這三種情況分別是CEO有創(chuàng)業(yè)者擔(dān)任，CEO具有理工科而不是營(yíng)銷或銷售背景，以及CEO平均有13年的工作經(jīng)驗(yàn)。
這就是說(shuō)，初創(chuàng)公司發(fā)展到需要外部資金和新管理技能這個(gè)點(diǎn)的速度越快，創(chuàng)始人失去管理大權(quán)的速度也就越快。早期的成功之后，他們的機(jī)能開始跟不上管理的需要，公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變化，這讓他們更容易受到攻擊。“恭喜你取得成功，但對(duì)不起，你被解雇了。”這是許多投資人不得不給創(chuàng)業(yè)CEO的暗示。
投資者在準(zhǔn)備投資一家公司的當(dāng)口，往往會(huì)對(duì)創(chuàng)始人施家最大的影響力，他們通常利用這個(gè)時(shí)機(jī)逼迫創(chuàng)始人下臺(tái)?！端侥脊蓹?quán)周刊》(Private Equity Week)的一則報(bào)道清晰地說(shuō)明了這一點(diǎn)：“加州紅杉市(Redwood City)的移動(dòng)電子郵件公司Seven Networks Inc。已募集4200萬(wàn)美元新的風(fēng)險(xiǎn)資金……而另一篇新聞則稱，該公司已任命Onebox.com前CEO拉斯·博特(Russ Bott)出任新CEO。”
決定創(chuàng)始人是否繼續(xù)掌權(quán)的關(guān)鍵時(shí)刻有時(shí)來(lái)得很快。譬如，有家硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資公司就要求不論投資哪家企業(yè)，首輪融資結(jié)束之后自己必須持有該企業(yè)至少50%的股權(quán)。有的投資機(jī)構(gòu)為了減少風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)采用分期少量出資的方法，但每一輪融資都會(huì)改變董事會(huì)結(jié)構(gòu)，逐漸威脅到創(chuàng)始人對(duì)公司的控制權(quán)。通常在兩三輪融資之后，外部投資者持有的股權(quán)就會(huì)超過半數(shù)。在這種情況下，因?yàn)閯?chuàng)始人還得回來(lái)找他們要更多的資金，所以投資者并不著急搶權(quán)，而是讓創(chuàng)始人在CEO的寶座上再多坐些時(shí)日，但他們最終會(huì)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)奪取董事會(huì)的控制權(quán)。
無(wú)論是漸進(jìn)式還是突發(fā)性的權(quán)力變更，通常都會(huì)帶來(lái)狂風(fēng)驟雨。2001年，加州一家互聯(lián)網(wǎng)電話公司完成了第一代系統(tǒng)的開發(fā)，此時(shí)一位外部投資者要求任命新的CEO，因?yàn)樗J(rèn)為公司的CEO必須在管理各部門高管、創(chuàng)建公司的未來(lái)部門，以及制定把公司各項(xiàng)活動(dòng)緊密結(jié)合起來(lái)的新流程三個(gè)方面都具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。這家公司的創(chuàng)始人最初拒絕接受權(quán)力變更，但投資者隨后展開了長(zhǎng)達(dá)五個(gè)月的說(shuō)服工作，并向他不斷施加壓力，最終迫使他退位。
權(quán)力變更勢(shì)不可擋，但試圖與其抗?fàn)幍暮沃惯@位創(chuàng)始人一人。我研究的創(chuàng)業(yè)CEO中有五分之四都拒絕退位。如果董事會(huì)認(rèn)為改朝換代勢(shì)在必行，為何創(chuàng)始人就不明白這點(diǎn)呢？因?yàn)樵谶@個(gè)階段，他們對(duì)公司深厚的情感已經(jīng)成羈絆。習(xí)慣作為公司靈魂的他們，很難接受次要角色，而他們的抵制會(huì)令年輕公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接過程充滿傷痛。
抉擇時(shí)刻
隨著企業(yè)不斷成長(zhǎng)，創(chuàng)始人開始進(jìn)退維谷(盡管很多人最初并未意識(shí)到這點(diǎn))。一方面，他們必須募集資源來(lái)抓住眼前的市場(chǎng)機(jī)遇。假如選對(duì)了投資者，公司的財(cái)務(wù)收益將迅猛增加。我的研究表明，如果公司創(chuàng)始人愿意出讓更多股權(quán)以吸引其他創(chuàng)始人、非創(chuàng)始人高管與投資者，他就比一個(gè)吝于割舍股權(quán)的創(chuàng)始人給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值更高，最后他本人分得的價(jià)值也更多。但另一方面，為了吸引投資者和高級(jí)管理人才加盟，創(chuàng)業(yè)者不得不放棄大部分決策控制權(quán)。
這種根本矛盾造就了創(chuàng)始人當(dāng)“富翁”還是當(dāng)“國(guó)王”的兩難選擇。當(dāng)“富翁”，可以讓公司更具價(jià)值，但會(huì)失去CEO職位和主要決策權(quán)，在公司里靠邊站；當(dāng)“國(guó)王”，則可以保留CEO寶座和對(duì)董事會(huì)的掌控，從而繼續(xù)把握決策控制權(quán)，但往往會(huì)造成公司價(jià)值較低。對(duì)于創(chuàng)始人而言，選擇當(dāng)“富翁”不一定優(yōu)于當(dāng)“國(guó)王”，反之亦然。最重要的是，他們必須明白自己的決策是否符合開創(chuàng)公司的初衷。
以?shī)W卡姆技術(shù)公司(Ockham Technologies)聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO吉姆·特里安迪弗洛(Jim Triandiflou)為例，他在2000年意識(shí)到公司要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)就必須引進(jìn)投資，不久之后他就吸引了幾名興致盎然的投資者，包括一名初出茅廬的天使投資人和一家知名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。選擇天使投資人，特里安迪弗洛可以繼續(xù)掌控董事會(huì)：和他一起分享決策權(quán)的只有一位共同創(chuàng)始人和該天使投資人本人。如果接受風(fēng)險(xiǎn)投資公司的方案，那么五個(gè)董事會(huì)席位他將只能控制兩席。但特里安迪弗洛認(rèn)為引進(jìn)后者能讓公司變得更強(qiáng)大。在多次深刻的自省之后，他決定冒險(xiǎn)，把部分股權(quán)出售給風(fēng)險(xiǎn)投資公司。最終他放棄了董事會(huì)的控制權(quán)，換取了資源與專業(yè)技能，幫助公司實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的成倍增長(zhǎng)。
同樣，硅谷一家企業(yè)軟件公司W(wǎng)ily Technology的創(chuàng)始人劉易斯·西爾內(nèi)(Lewis Cirne)也放棄了對(duì)董事會(huì)和公司的控制權(quán)，換取了Greylock Partners和其他風(fēng)險(xiǎn)投資公司的財(cái)務(wù)支持。兩年后，Wily Technology被CA收購(gòu)，其收購(gòu)價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西爾內(nèi)只靠自己打拼能夠達(dá)到的價(jià)格。
另一方面，也有些創(chuàng)始人為保持自己的控制權(quán)，而選擇了讓企業(yè)自力更生。Room & Board是明尼阿波利斯一家成功的家具零售公司，其創(chuàng)始人約翰·加伯特(John Gabbert)就是如此。加伯特已成功開設(shè)了九家門店，其間他曾多次拒絕可加速公司發(fā)展的外部投資，因?yàn)樗ε逻@會(huì)使他失去控制權(quán)。正如2007年10月他接受《商務(wù)周刊》(Bussiness Week)采訪時(shí)所言：“引進(jìn)投資要付出的代價(jià)實(shí)在太大。”顯然，只要能主宰企業(yè)，加伯特寧愿將就現(xiàn)狀。
大多數(shù)創(chuàng)業(yè)CEO剛開始都想既獲得財(cái)富，又擁有權(quán)力。但當(dāng)他們明白只能追求其中一項(xiàng)的最大化時(shí)，他們就需要決定金錢和權(quán)力哪樣對(duì)自己更重要。他們過去所做的關(guān)于聯(lián)合創(chuàng)始人、員工和投資者的決策，往往會(huì)告訴他們自己真正看重的是什么。而一旦弄明白了這一點(diǎn)，他們處理權(quán)力更替就會(huì)更容易。
假如創(chuàng)始人明白自己更想要的是財(cái)富而非權(quán)力，他們就會(huì)主動(dòng)引進(jìn)新的CEO。加州一家專注于醫(yī)療保健行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)公司就屬于此類。其創(chuàng)業(yè)CEO在與一些潛在投資者交談之后，發(fā)現(xiàn)了自己創(chuàng)業(yè)的真正動(dòng)機(jī)。最后，他對(duì)投資者表示：“在股權(quán)方面，我愿意盡可能做出讓步……并且為了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)成功，需要我做什么，我就做什么。”在明確宣布該目標(biāo)之后，他開始積極地位公司尋找一位新CEO。另外，這類創(chuàng)始人可能還會(huì)與董事會(huì)一起探討自己卸任之后的角色。
相反，如果創(chuàng)始人認(rèn)識(shí)到自己的權(quán)力欲更強(qiáng)，他們就可能決定放棄公司增值的機(jī)會(huì)，以保證自己能夠繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。他們更愿意維持唯一創(chuàng)始人的角色，利用自由資金而非外來(lái)投資，拒絕做任何影響自己控制權(quán)的交易，招聘對(duì)自己掌控企業(yè)不構(gòu)成威脅的高管人員。2003年，波士頓一家信息技術(shù)公司的創(chuàng)業(yè)CEO想要通過首輪融資募集500萬(wàn)美元，但他在與潛在投資者談判的過程中意識(shí)到，所有投資者都會(huì)要求引進(jìn)一位職業(yè)CEO。后來(lái)他表明自己“不會(huì)把公司拱手讓給他人”，決定只融資200萬(wàn)美元，并在隨后的兩年內(nèi)繼續(xù)擔(dān)任公司的CEO。
對(duì)公司發(fā)展?jié)摿Φ目捶ㄒ彩怯绊憚?chuàng)始人選擇的因素之一。如果創(chuàng)始人認(rèn)為公司可能成長(zhǎng)為極具價(jià)值的企業(yè)，他們做出的選擇通常就不同于他們看低公司價(jià)值時(shí)所做的選擇。埃文·威廉斯(Evan Williams)曾多次創(chuàng)業(yè)。他在沒有任何外部投資的情況下創(chuàng)立了Pyra Labs，正是這個(gè)公司首創(chuàng)了“Blogger”(博主)一詞，并創(chuàng)建了Blogger.com網(wǎng)站。最后，威廉斯在2003年將該公司出售給谷歌(Google)。時(shí)隔兩年后，他對(duì)自己創(chuàng)立的另一個(gè)新企業(yè)——博客公司Odeo——?jiǎng)t采取了完全不同的做法，這次他很快從查爾斯河風(fēng)險(xiǎn)投資公司(Charles River Ventures)引入了400萬(wàn)美元投資。2005年10月，《華爾街日?qǐng)?bào)》(Wall Street Journal)在采訪時(shí)問及他這么做的原因，他解釋道：“我認(rèn)為我們有機(jī)會(huì)把Odeo做得更大。”也就是說(shuō)，威廉斯當(dāng)時(shí)是為了實(shí)現(xiàn)公司的巨大潛力而快速交出公司控制權(quán)的。
有些風(fēng)險(xiǎn)投資家在判斷是否應(yīng)該投資于由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司時(shí)，會(huì)暗中考察創(chuàng)始人對(duì)錢與權(quán)的取舍。有少數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資家的做法很極端，他們拒絕為那些金錢欲不強(qiáng)的創(chuàng)始人提供資金。其他投資者則只有在確定創(chuàng)始人有能力長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的情況下才出資。但即便是后一類投資者，也不得不換掉自己所投企業(yè)中四分之一的創(chuàng)業(yè)CEO。
成熟企業(yè)的CEO也可能突然面臨當(dāng)國(guó)王還是當(dāng)富翁的選擇。我最愛引用的是一個(gè)歷史案例。1917年，為組建一家實(shí)力更加雄厚的英國(guó)公司，亨利·羅伊斯(Henry Royce)被迫洽談勞斯萊斯(Rolls-Royce)與大型武器制造商維克斯公司(Vickers)的合并事宜。根據(jù)彼得·博蒂切利(Peter Botticelli)在《建立當(dāng)代資本主義》(Creating Modern Capitalism)一個(gè)章節(jié)中的描述，羅伊斯對(duì)待此事的態(tài)度是：“就我個(gè)人而言，我情愿在我的公司里做個(gè)擁有絕對(duì)權(quán)威的老板(即使規(guī)模非常小也沒關(guān)系)，也不愿意與他人一起掌控一家規(guī)模大得多的技術(shù)公司。”可見羅伊斯在乎的是權(quán)力，而非金錢。
非營(yíng)利機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人也面臨類似的兩難選擇。最近，我與弗吉尼亞一家成功的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)接觸后得知，該機(jī)構(gòu)的創(chuàng)始人兼CEO曾經(jīng)兩次遭遇“政變”圖謀。早期有家醫(yī)院的高管認(rèn)為自己更有能力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)機(jī)構(gòu)，于是提出了投資并接管的要求。幾年后這家機(jī)構(gòu)開始引人注目，又有一名董事會(huì)成員表達(dá)了投資并接管的要求。這兩次“政變”圖謀讓創(chuàng)始人明白，假如繼續(xù)接受外面組織的資金，想要取代他的人會(huì)更多。所以，如今他和他的家人必須想清楚的問題是，是否要減少吸納外來(lái)投資，盡管這意味著減慢機(jī)構(gòu)的發(fā)展速度。
準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人也可以參照上述思路判斷自己該投身哪個(gè)領(lǐng)域。準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的人也可以參照上述思路判斷自己該投身哪個(gè)領(lǐng)域?？释瓶仄髽I(yè)的人應(yīng)當(dāng)把目標(biāo)鎖定在自己已掌握技能和業(yè)務(wù)關(guān)系的領(lǐng)域，或者是無(wú)須投入大筆資金的領(lǐng)域。他們也可以先學(xué)習(xí)各種技能，同時(shí)積累財(cái)力，待時(shí)機(jī)成熟后再創(chuàng)業(yè)。而追求財(cái)富的人則應(yīng)該保持開放的心態(tài)，選擇需要投入大量資源的領(lǐng)域。由于他們不介意吸收外來(lái)投資，也不在乎讓賢給他人來(lái)管理企業(yè)，因此他們的企業(yè)可以更快地取得跳躍式發(fā)展。
錢與權(quán)的抉擇，能夠讓創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真思考成功對(duì)于他們的意義。對(duì)于想要做企業(yè)國(guó)王的人而言，假如喪失了控制權(quán)，即使再富裕，他也不會(huì)有成功的感覺。相反，如果創(chuàng)業(yè)者認(rèn)識(shí)到自己創(chuàng)業(yè)的目的是積累財(cái)富，那么就算下臺(tái)，他也不會(huì)覺得自己很失敗。一旦創(chuàng)業(yè)者認(rèn)清了自己創(chuàng)業(yè)的初衷，他們就必須在行動(dòng)之前“先考慮清除三件事——游戲規(guī)則、賭注和離場(chǎng)時(shí)間。”
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