統(tǒng)一潤滑油，幾乎是在一夜之間，這個品牌被人們記住了。隨之而來的效應(yīng)是，統(tǒng)一潤滑油迅速從默默無聞躍升為國內(nèi)知名的潤滑油品牌，市場占有率翻番，至2005年時銷售額已經(jīng)飛漲至接近30億元。
就是這樣一家快速成長的民族品牌企業(yè)，卻在2006年9月出乎意料的出售了75%股權(quán)給國際能源巨頭英荷皇家殼牌集團(tuán)。業(yè)界唏噓不已道：真是可惜了，養(yǎng)大的孩子又抱去送了人。
“打得贏就打，打不贏就買，買了之后就束之高閣。”在跨國公司與中國本土品牌企業(yè)的競爭策略下，當(dāng)初諸多名號風(fēng)靡全國者如熊貓、活力28等都在合資中走向迷失和沒落。與外企巨頭合資三年后，民企統(tǒng)一潤滑油是完整保持了品牌的“統(tǒng)一”，還是已經(jīng)徹底收編而“被統(tǒng)一”？
嫁入豪門，統(tǒng)一品牌保持不變
“由于基礎(chǔ)油主要依賴于進(jìn)口，國際油價在2006年的上漲直接導(dǎo)致了統(tǒng)一的成本上升，缺乏足夠的原材料供應(yīng)成為困擾統(tǒng)一進(jìn)一步發(fā)展的巨大瓶頸，我們需要與殼牌結(jié)盟來解決基礎(chǔ)油的供應(yīng)。”在接受CBN記者采訪時，公司的元老級人物、殼牌統(tǒng)一潤滑油總經(jīng)理李嘉直言“賣身”的原因。
但結(jié)盟并非沒有代價。高達(dá)75%的股權(quán)比例出售，統(tǒng)一從此失去控股權(quán)而變身為殼牌的一員。在合資公司新的五人董事會中，殼牌占去了四席，原統(tǒng)一方面僅僅有前董事長霍振祥入圍，擔(dān)任副董事長一職。
即便如此，在統(tǒng)一潤滑油方面看來，合資并沒有讓統(tǒng)一品牌走向泯滅；相反，正是借助外資的力量，統(tǒng)一品牌實現(xiàn)了可持續(xù)的健康發(fā)展，品牌價值正在得到進(jìn)一步提升。“統(tǒng)一的品牌是不變的，不會像很多外資進(jìn)入本土品牌后，原有品牌消失的局面，統(tǒng)一品牌有著更好更長遠(yuǎn)的未來。”李嘉表示。
不同于熊貓、活力28等出讓商標(biāo)使用權(quán)的模式，統(tǒng)一潤滑油在合資中采取了保持獨立的品牌戰(zhàn)略，統(tǒng)一明確要求保留品牌。
“在合資之初，我們就確定了哪些變哪些不變。經(jīng)過協(xié)商，殼牌與統(tǒng)一雙方都承諾，統(tǒng)一的產(chǎn)品品牌不變，管理和銷售團(tuán)隊不變，一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不變，雙方將堅持對統(tǒng)一品牌發(fā)展的投入。” 李嘉告訴CBN記者。
合資后，“統(tǒng)一石油化工有限公司”正式更名為“殼牌統(tǒng)一石油化工有限公司”，這或許是合資后在品牌名稱上的唯一變化。新公司明確告訴各地經(jīng)銷商們：不需要使用殼牌品牌和標(biāo)志，不需要修改旗幟、店鋪裝修。統(tǒng)一不使用殼牌標(biāo)記或品牌，殼牌也不使用統(tǒng)一標(biāo)記或品牌。
合資三年，統(tǒng)一的牌子變硬了
2006年出售給殼牌之前，統(tǒng)一潤滑油已經(jīng)是中國的第三大潤滑油制造企業(yè)，擁有3家潤滑油調(diào)配廠、年產(chǎn)能力達(dá)到60萬噸，以及2000家經(jīng)銷商和90000家零售商，其潤滑油系列產(chǎn)品占據(jù)了國內(nèi)中低端市場的半壁江山。
但民企普遍存在的缺點統(tǒng)一同樣不能幸免。“諸如太看重發(fā)展機(jī)會而缺少長遠(yuǎn)考慮，比較注重短期效益等，很多做法看似賺了但卻損害了品牌價值。”李嘉表示，在加入殼牌之后，使得統(tǒng)一對未來有了更加清晰的規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展上更加明確了品牌價值導(dǎo)向，這是統(tǒng)一一個質(zhì)的變化。
正因為如此，在與殼牌合資后統(tǒng)一潤滑油隨即開始了艱難的變革之路，而這個變革更多的是向殼牌學(xué)習(xí)，融入殼牌重品質(zhì)、重誠信，以及殼牌商業(yè)原則里的精神和制度。而不管是在質(zhì)量、管理還是在服務(wù)上的提升，最終做實的還是統(tǒng)一這塊牌子的厚度。
李嘉向記者舉了一個例子。“當(dāng)初做潤滑油的時候，很多民營企業(yè)幾乎都是從國外進(jìn)口配料，然后用棍子一攪和，就貼上商標(biāo)裝罐出售。利潤很高，但是這樣的做法肯定是不適應(yīng)殼牌的質(zhì)量控制體系和商用原則的，也是對產(chǎn)品品牌的嚴(yán)重?fù)p傷。”
于是，合資后統(tǒng)一潤滑油花去了幾個月時間，仔細(xì)梳理了所有統(tǒng)一潤滑油的產(chǎn)品配方，檢查了產(chǎn)品標(biāo)簽和宣傳資料中是否存在夸大成分，以確保所作出每一項宣傳承諾和實際銷售的產(chǎn)品完全一致。同時，統(tǒng)一潤滑油還開始調(diào)整整體的供應(yīng)鏈和財務(wù)管理，以適應(yīng)殼牌的管理模式。
在講到統(tǒng)一潤滑油未來的發(fā)展方向時，李嘉用了一張圖來說明。在一個三角形內(nèi)，標(biāo)明著價值導(dǎo)向、成本導(dǎo)向和品牌導(dǎo)向三個箭頭。“我們希望統(tǒng)一要成為品牌導(dǎo)向的一個品牌，我們公司也要成為品牌導(dǎo)向的一個企業(yè)。”李嘉說。
統(tǒng)一的牌子還能立多久？
“統(tǒng)一在合資后經(jīng)歷著變革，但并不是說要變得和殼牌一樣。統(tǒng)一在過去幾年有非常大的變化，比如說在處理客戶關(guān)系上，就變得越來越專業(yè)。但雙方的合資并不是一個公司吃掉另一個公司，我們不是說由殼牌來主宰統(tǒng)一，我們的關(guān)系更像是一家里的兩兄弟。”對合資后統(tǒng)一潤滑油發(fā)生的變化，殼牌統(tǒng)一潤滑油董事長Tim Ford評價道。
但是，不容忽視的是，殼牌本身也有自己的潤滑油產(chǎn)品，從汽車用潤滑油的喜力系列，到工業(yè)用油的液壓油系列，再到摩托車用潤滑油的愛德王子系列，幾乎對統(tǒng)一生產(chǎn)的產(chǎn)品是全覆蓋。如今，兄弟倆在市場上的競爭關(guān)系該如何處理？如何做好分工與協(xié)調(diào)？
對此，李嘉在回答CBN記者時表示：“我們至今為止給自己的定義是中國本土品牌，統(tǒng)一吸引的是喜歡中國本土品牌的消費者。殼牌是一個國際品牌，吸引的是喜歡國際品牌的消費者。就像買汽車一樣，有人喜歡寶馬，有人喜歡紅旗。”
統(tǒng)一潤滑油的市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)一直優(yōu)于同類企業(yè)，尤其是在一些二三線城市更頗具優(yōu)勢，甚至是在西藏、新疆的城市，到處都可以看到統(tǒng)一潤滑油的產(chǎn)品和形象。目前，統(tǒng)一潤滑油在全國31個省區(qū)市所有的地級市場都設(shè)立了直供經(jīng)銷網(wǎng)點，發(fā)展起了2700多家直供總經(jīng)銷商和97000多家的零售商和終端用戶。
合資后，為了避免兩個品牌之間的不良競爭，殼牌和統(tǒng)一品牌的產(chǎn)品繼續(xù)沿用原有的兩套營銷架構(gòu)和主要經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，相互的銷售渠道幾乎是不重疊。“雖然在零售店里可能有兩個品牌一起出現(xiàn)，但是在總經(jīng)銷店里是不可能有兩個品牌的重疊競爭。” 李嘉告訴CBN記者。
依據(jù)殼牌的發(fā)展計劃，兩家公司原有團(tuán)隊將繼續(xù)分別負(fù)責(zé)殼牌和統(tǒng)一兩個品牌的市場營銷。
據(jù)統(tǒng)計，2008年由于受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，亞太地區(qū)的潤滑油市場增速已經(jīng)由之前的4%~6%下降到了2%~3%的水平。但是殼牌和統(tǒng)一加起來，亞太地區(qū)市場增長率達(dá)到了6%，超過了市場平均增長率的兩倍。這或許是殼牌、統(tǒng)一兄弟攜手打天下取得成就的一個注腳。
