AC尼爾森的數(shù)據(jù)顯示，到2008年上半年，國內(nèi)化妝品專營店已經(jīng)超過10萬家，并以30%的年增長速度快速發(fā)展;在許多二、三線區(qū)域的護膚品市場，專營店的份額超過了60%。從一定意義上說，我10年前的預測已經(jīng)或者正在成為現(xiàn)實。
在與《銷售與市場》的幾位朋友交流時，我還談到，化妝品專營店的高速發(fā)展，已經(jīng)得到了主流高端媒體和資本市場的認可。近一年來，隨著品牌的提升，美程越來越受到資本市場的青睞。近兩個月來，我與部分投行的資本家密集接觸、交流。傳媒與投資這兩個行業(yè)市場敏銳度最高、分析評判能力最強，是最具客觀性和前瞻性的。
在這里，我是想以一個從業(yè)12年的資深經(jīng)營者，中國化妝品專營店發(fā)展歷程的親歷者和見證者，化妝品連鎖零售理論的研究者和實踐者的身份告訴大家，我們行業(yè)的上行發(fā)展空間已經(jīng)打開，變革已經(jīng)開始，機遇就在眼前，已經(jīng)做好準備的人將是這次歷史性機遇的把握者。
讓歷史告訴未來。精準分析定位中國化妝品專營店行業(yè)的歷史沿革，對于正確判斷行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，是非常必要的。
任何一個行業(yè)的發(fā)展，都與整體的社會經(jīng)濟狀況直接相關，是有規(guī)律可循的。中國化妝品專營店行業(yè)，是與改革開放以來的市場經(jīng)濟發(fā)展伴生的一個細分經(jīng)濟體系。對這個細分經(jīng)濟體系有重要影響的，除了我國的宏觀社會經(jīng)濟外，還有一些直接關聯(lián)行業(yè)──化妝品工業(yè)、百貨業(yè)、零售業(yè)、其他流通商業(yè)等。
綜合考慮這些宏觀與微觀的影響，以及專營店的渠道地位變遷，我把中國化妝品專營店的發(fā)展過程劃分為五個發(fā)展階段。其中重要的時點是1997年、2000年、2005年和今年。
雖然，由于地域經(jīng)濟差異的存在，而導致階段劃分在一些地區(qū)有一定偏差，但通過研究發(fā)現(xiàn)，大部分化妝品專營業(yè)態(tài)發(fā)育較好的市場與以下時段劃分高度吻合;而且，在化妝品專營店渠道地位較低的市場，這種時間段的偏差正迅速縮小。全行業(yè)正趨于同步發(fā)展，其深層原因，在于資訊的高度發(fā)達和市場經(jīng)濟的自由選擇性。
能否準確判斷出自己的市場發(fā)展時段，在正確的時點采取正確的策略，是一個企業(yè)的成敗關鍵。企業(yè)間現(xiàn)在的競爭態(tài)勢是由數(shù)年前實施的戰(zhàn)略所決定的，今天的結果已在昨天注定。
1997年以前：低級生存階段
這個階段的專營店行業(yè)有以下顯著特征：
1.資本構成：資本來源單一、原始，資產(chǎn)規(guī)模小，個體經(jīng)營。
2.組織建設：所有權與經(jīng)營權高度統(tǒng)一，沒有職業(yè)經(jīng)理團隊。管理決策都來自家族成員。人力資源體系處于空白狀態(tài)──我有一個觀點：從企業(yè)的外部看，人力可稱為人力資源，而在企業(yè)內(nèi)部則是人力資本，和現(xiàn)金、商品等實體資本一樣，是企業(yè)的核心競爭主體。
3.經(jīng)營模式：業(yè)態(tài)特征不清晰。從產(chǎn)品結構看，有的店鋪可以說是雜貨店、禮品店，店鋪品牌影響力小;占據(jù)區(qū)域狹小，連鎖經(jīng)營少，即使個別經(jīng)營者有多家店，但由于種種原因，店名并不統(tǒng)一。運營手段原始，很少運用整合傳播、品牌策略、組合營銷等現(xiàn)代經(jīng)營手段。缺少戰(zhàn)略思考和長期規(guī)劃，注重短期利益，存在暴利心理傾向。且由于在經(jīng)營上存在很多不規(guī)范之處，嚴重依賴部分政府部門，許多經(jīng)營者的主要精力用于公關。
4.管理水平：標準化程度低;制度和文化建設缺失;僅有基本財務環(huán)節(jié)。
這時段的專營店市場集中度低，信譽較差，其他類型的終端占據(jù)渠道的主流。
1997年至2000年：競爭及產(chǎn)業(yè)化形成階段
此前，由于行業(yè)內(nèi)的競爭不夠充分，先期成長起來的商家之間的競爭逐漸展開。這個階段的競爭是以所有經(jīng)營實體為對象的充分競爭，各商家以迅速擴張為核心實施布點戰(zhàn)略。競爭推動經(jīng)營者由坐商向行商轉(zhuǎn)變，全行業(yè)的經(jīng)營水平升級到更高層面。在這個階段，行業(yè)領先者競爭策略的的核心指導方針是決、快、狠、準。
1.決：堅定決心，堅決執(zhí)行，敢于創(chuàng)新。這個階段市場不成熟，進入成本低;對手較弱，容易形成規(guī)模優(yōu)勢。
2.快：以速度形成規(guī)模。跑馬圈地，迅速擴張，快速實現(xiàn)實力累積，可以重速度輕管理。
3.狠：投入全部資源，超常規(guī)運作，要敢為人先。實施重點突破的營銷方案時，要有大魄力。
4.準：戰(zhàn)術思路清晰、正確，執(zhí)行到位。要盡快形成有效的組合戰(zhàn)術策略，可以粗糙，但一定要簡單有效，有如大刀長矛，刀刀見血。
2001年至2005年：升級規(guī)范階段
經(jīng)過了1997年至2000年的產(chǎn)業(yè)化形成階段后，部分企業(yè)在低級無序的競爭中成功實現(xiàn)了戰(zhàn)略突圍，迅速崛起，開始進入升級規(guī)范階段。由于前一階段的快速擴張，導致負面因素的產(chǎn)生。具體特征是：
1.人力資源的匱乏制約企業(yè)的進一步發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展對經(jīng)營管理團隊的要求不斷提高，這種要求不僅體現(xiàn)在數(shù)量上，更關鍵是在質(zhì)量方面。市場上行業(yè)內(nèi)專業(yè)人才極度稀缺，而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)無論從時間方面，還是從培訓能力方面都難以滿足企業(yè)的需求。
2.管理瓶頸突顯成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙。采購、運營、零售、財務、人力等各方面的管理水平無法支持門店數(shù)量的快速膨脹，許多企業(yè)迫于管理壓力停止了擴張。
3.企業(yè)文化建設的需求日益突出。表現(xiàn)為員工流動性較高且不可控，同時企業(yè)的形象開始影響經(jīng)營的核心力──品牌。
4.隨著市場份額的增加，可供整合的上游資源不斷出現(xiàn)。
5.政府管理部門的要求成為規(guī)范企業(yè)運作的重要動因。
這個階段是中國流通領域改革的重要時期，國有商業(yè)企業(yè)完成了改制，商場的經(jīng)營實現(xiàn)了現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，許多地區(qū)興建了大量的綜合商城，超市開始成為零售業(yè)的主流渠道。已經(jīng)形成一定規(guī)模的化妝品專營店企業(yè)在專業(yè)化服務、差異化產(chǎn)品結構、靈活經(jīng)營方面，與商超終端展開直接競爭。這個階段的專營店經(jīng)營重點是進行戰(zhàn)略重整，控制節(jié)奏──“節(jié)奏是王者之道”。具體的工作方針是強化內(nèi)功。
1.品牌建設成為企業(yè)經(jīng)營的核心。
2.規(guī)范化運作成為必需。在稅收、產(chǎn)品品質(zhì)等方面的不規(guī)范行為，無法、也沒有必要在這個階段的專營店實施。
3.管理全面升級。粗放的管理方式已經(jīng)無法適應企業(yè)的發(fā)展需要，精準管理是這個階段同業(yè)競爭的有利武器，包括科學的組織結構設計、高效的核心業(yè)務流程再造、運營系統(tǒng)的信息化建設、日常管理工作的制度化規(guī)范、人資系統(tǒng)的績效考核手段導入等五個模塊。
6.謀求區(qū)域壟斷。一定程度的區(qū)域內(nèi)壟斷，是化妝品專營店在這一階段的發(fā)展目標。
2006年至2007年：品牌塑造階段。
經(jīng)過幾年的內(nèi)功歷練，在許多區(qū)域形成了有一定規(guī)模和品牌影響力的專營店。這個階段的主要特征和機會表現(xiàn)在：
1.一些連鎖系統(tǒng)已經(jīng)形成規(guī)模，其品牌影響到更廣闊的區(qū)域，企業(yè)的部分市場競爭優(yōu)勢較明顯，獨特的核心競爭力正在逐步形成。
2.這個階段的一些品牌雖然有一定的影響力，但并沒有形成絕對的優(yōu)勢。因此，從更高端的方向?qū)嵤┢放茟?zhàn)略是給對手的沉痛一擊，這時的對方已經(jīng)無力在同一個平臺反擊了。品牌戰(zhàn)略應突出專業(yè)性與時尚性的行業(yè)特點，采取更現(xiàn)代的傳播手段，利用全國性的媒體開展公關活動，打造高端形象。
3.經(jīng)營的目標應是合理的利潤，要主動放棄一些可能的暴利。我相信諸位對舍與得之間的評判自有一個準確的標準。先進的管理方式會為企業(yè)贏得了更大的發(fā)展空間。
4.由于尚未真正實現(xiàn)競爭中的壟斷，因此對新進入者要保持警惕?？梢栽趦?yōu)勢區(qū)域設置較高的行業(yè)進入門檻。
最近兩年化妝品專營店業(yè)態(tài)的發(fā)展是有目共睹的，受外界的關注程度也是前所未有的，渠道地位日益彰顯。部分大型企業(yè)嶄露頭角，在與其他類型終端的博弈中，競爭優(yōu)勢逐漸凸顯，且一些品牌擁有了相當數(shù)量的穩(wěn)定消費群體。同時，“成功效應”吸引了大量的行業(yè)新進入者，其中不乏實力不凡的外資品牌和國內(nèi)的生產(chǎn)廠家。新一輪的競爭正激烈地展開。
新的競爭與過去的競爭有著本質(zhì)差別，主要體現(xiàn)在兩方面：競爭對手與競爭手段。
過去的競爭基本發(fā)生在同業(yè)之間，而現(xiàn)在的競爭發(fā)生在所有類型的終端之間，且來自商超、國際連鎖、同業(yè)更大規(guī)模的系統(tǒng)的壓力越來越大。對手再也不是幾年前的量級了。
競爭手段也不再是簡單的價格比拼，所有經(jīng)營環(huán)節(jié)都已經(jīng)成為較量的武器?；瘖y品零售總額的年度增長一直維持在15%左右，門店數(shù)量的增長卻高達30%，全行業(yè)單店盈利水平逐漸下降。我相信，現(xiàn)在許多經(jīng)營者是焦灼與困惑的。原因很簡單，你在用簡易原始的武器同強大的現(xiàn)代敵人作戰(zhàn)，結果不言而喻。出路有兩條，同巨人并肩作戰(zhàn)，或者放棄。
2008年以后：整合與資本化階段
未來的競爭會圍繞兩方面展開：資本與現(xiàn)代企業(yè)制度。這是由客觀的社會經(jīng)濟發(fā)展程度所決定的。當對手依托資本雄厚的現(xiàn)代企業(yè)出現(xiàn)在你面前時，你只能選擇爭取到與對方對等的競爭地位，否則會不堪一擊。因此，只有借助資本的力量，全面建設現(xiàn)代企業(yè)制度，才有可能在未來的發(fā)展中占據(jù)一席之地。
資本與現(xiàn)代企業(yè)制度相互關聯(lián)。只有現(xiàn)代企業(yè)制度比較完善的、有相當規(guī)模的企業(yè)才可能得到資本的青睞;同時，大資本的進入對企業(yè)的公司治理、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理模式等核心層面的制度建設有著積極的促進作用。
在中國的細分經(jīng)濟體系中，我們的行業(yè)是相對發(fā)展較慢的，許多消費品行業(yè)已經(jīng)或者正在進行著這種由資本和現(xiàn)代企業(yè)制度共同推動的變革，醫(yī)藥、家電行業(yè)的變革就是我們身邊的鮮活例證。而當今的宏觀社會經(jīng)濟發(fā)展水平和業(yè)態(tài)特征，決定了我們行業(yè)的變革速度會大大超過其他行業(yè)，5年內(nèi)，變革將會在大部分市場基本完成。
而變革的結果就是行業(yè)集中度大幅提高，大規(guī)模的航母級企業(yè)成為行業(yè)的主導和領袖，大部分小規(guī)模企業(yè)將不復存在。在這場變革中，競爭各方比拼的是對全部資源的整合能力，包括企業(yè)內(nèi)外部資源，上下游資源，傳統(tǒng)利益與新興的增值收益的資源，都將成為競爭中決勝之關鍵。
在企業(yè)自身還不具備把控資本運作和現(xiàn)代企業(yè)制度建設能力的時候，我的建議是，尋找合適的戰(zhàn)略合作伙伴，與成功者同行，與巨人并肩。
最后，我希望與大家共同分享我對行業(yè)發(fā)展的一個新的預言：在未來的10年，專營店業(yè)態(tài)會發(fā)展成為各級市場化妝品、特別是護膚品的主流終端渠道;國際連鎖品牌占據(jù)一級市場的相當大的市場份額，在更廣闊的二三線市場，四五家本土的連鎖巨頭將成為行業(yè)主導。市場的具體表現(xiàn)是，優(yōu)秀的專營店經(jīng)營者更注重與上游供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系;更充分考慮消費者的立場和利益，并最大程度地予以滿足;追求合理利潤并長期保持市場的領袖地位;更加追求差異化產(chǎn)品;業(yè)內(nèi)資本市場活躍，兼并、重組不斷出現(xiàn);專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理層、專業(yè)服務機構逐漸成熟;相關法律法規(guī)更完善，經(jīng)營成本加大、利潤降低，因而要求更精細的管理和更大的規(guī)模效應;消費行為更加理性，要求高性價比的產(chǎn)品。
行業(yè)巨變的黎明即將到來，面對化妝品行業(yè)變革機遇，我們是選擇進入還是逃避，這是必須要面對的問題。
