新興市場增長所產生的震蕩活力并不是重塑未來十年全球經濟的唯一主要破壞力，但它可能被證明是能對全球經濟產生最為深刻影響的一種力量。未來十年將成為全球經濟進行長期性根本性重新平衡的轉折點，這次重新平衡將可能使傳統(tǒng)的西方經濟體在2050年全球GDP中所占的份額低于它自1700年以來一直占據的水平。
兩個社會經濟大變化目前正在醞釀之中。
同樣也是這些因素支撐了西方經濟近兩個世紀的持續(xù)增長。（這些因素極有可能持續(xù)到下一個十年，至少可以持續(xù)到計劃生育政策的效果完全顯現使中國人口開始步入老齡化階段時為止。）
在未來十年中，新興市場經濟體將從次要的角色（基本上是對西方富裕國家發(fā)起的事件做出反應）迅速發(fā)展為憑自身條件就已足夠強大的經濟主力。它們將卸任低成本商品和服務供應商——世界工廠——的角色，成為大規(guī)模供應資本、人才和創(chuàng)新的提供商。（對未來發(fā)展的一個提示是：僅在過去的4年中，財富500強中來自金磚四國（BRIC1）的企業(yè)數量翻了一番以上。）
這一趨勢不僅僅只涉及中國和印度。東盟（ASEAN2）、拉美和東歐國家以及中東和北非的部分地區(qū)也在不同程度上參與了這一經濟復興。甚至連撒哈拉沙漠以南的部分非洲國家，在經歷了數十年的滯脹之后，也顯示出活力。
設想一下，每年有7000多萬人跨入中產階級的門檻，他們幾乎全部在新興經濟體中。到這個十年結束時，全球有約40%的人口將躋身按全球標準定義的中產階級的行列，而目前僅為20%。這對消費市場來說意味著機會：例如，寶潔公司目前有客戶約40億，希望在未來十年中增加10億新客戶。在最近的季度收益報告中，從卡夫到雀巢的幾乎每一家全球消費品企業(yè)，都在報告盈利上升，主要推動力是新興市場中出人意料的收益。
數百種新產品成功地改變了傳統(tǒng)的價格和成本結構，印度塔塔汽車公司制造的2,200美元的Nano車就是其中之一。
把握這一機會并非易事。這些新的消費者有不同的種族和文化背景，讓人難以理出頭緒。他們對于成熟的全球品牌幾乎沒有什么忠誠度，甚至沒有多少認識。他們的品位和偏好的變化速度，如果不比發(fā)達市場中的消費者更快的話，至少也與之相當，而且他們還將要求產品品質與發(fā)達市場完全一樣。但他們的消費支付能力平均只是發(fā)達國家消費者的15%（以實際美元計算）。
那些能夠在發(fā)達國家水平的基礎上將成本降低20～30%的企業(yè)，將會憑借這種未得到滿足的需求，乘風破浪。塔塔公司2,200美元的Nano汽車的確引人矚目，但事實上現在正在開發(fā)的數百種產品都有望從根本上改變價格和成本結構——從印度斯坦利華公司43美元的凈水器到每月運營成本不足50美元的ATM代理Zero；前者被300萬多印度家庭使用，后者本質上是當地商人使用的經過改裝的手機，帶有指紋掃描器。
為了開發(fā)這些新市場中崛起的富人的消費潛力，成熟的企業(yè)必須徹底改變其業(yè)務模式。例如，印度斯坦利華由于無法在印度找到大范圍的可靠分銷渠道，就利用從自行車到牛車各種工具向市場運送產品。當印度冰箱制造商Godrej決定向農村市場投放冰箱時，它與村民們一起重新設計了一款滿足其需求的產品。結果，ChotuKool這款69美元的冰箱不僅打破了價格壁壘，而且還具備一些能夠在消費者無法獲得持續(xù)供電的環(huán)境下使用的特性。
由于成本低，這些創(chuàng)新產品早在實現重大收入份額之前，先獲得了巨大的單位份額。這種差別不容忽視。意識不到這一點的CEO會面臨如下風險：會被沿著價值鏈迅速上移的低成本創(chuàng)新者趕上，后者將擁有壓倒性的競爭優(yōu)勢。
例如，卡特彼勒是世界上最大的建筑設備制造商，其收入是第二大制造商的兩倍。按照這個標準，沒有一家中國企業(yè)能夠進入前十，因此，中國看起來似乎在近期內不會構成威脅。但是，按照單位銷售數量來看，則完全是另一番情景。按照所售出的車輛來排名，業(yè)內12家最大的輪式裝載機（建筑設備中銷量第二大的產品）制造商，有9家是中國企業(yè)。而且，這些中國制造商不僅在本土市場具有優(yōu)勢：而且在中國之外的新興市場的輪式裝載機供應量中也占據了1/3的市場份額，此外，還開始向發(fā)達市場進軍。難怪包括卡特彼勒在內的該行業(yè)的傳統(tǒng)領先企業(yè)都已經奮起行動，爭相與中國競爭對手組建合資企業(yè)。
甚至像歐舒丹這樣的奢侈品牌也在新興市場消費者中備受青睞，新興市場是這家法國公司增長最快速的市場。該公司的IPO將在香港交易所而不是在歐洲證交所進行。
值得注意的是，盡管新興市場的新貴經常通過犧牲利潤建立優(yōu)勢來獲取市場份額，但是，情況并非總是如此。其中表現最好的企業(yè)在其國內市場的嚴酷條件逼迫下進行創(chuàng)新，并開始建立更加精益的業(yè)務模式，既能滿足低成本要求，又能實現令人羨慕的財務回報。
以印度領先的無線供應商Bharti Airtel為例。2003年，Bharti創(chuàng)始人Sunil Mittal好不容易雇傭了電信工程師并建造了網絡，其發(fā)展速度足以跟得上移動服務的爆炸性需求的，后來該公司做出了一個富有爭議的決定，將Bharti無線網絡的建造與管理工作外包給愛立信和諾基亞。結果，該公司發(fā)明了一種管理移動服務公司的全新方法，其每用戶平均收入盡管只是發(fā)達國家電信公司用戶的10～15%，但卻贏得了比多數西方電信公司都高的利潤率。
新興市場消費者的誘惑力甚至打動了奢侈品企業(yè)。例如，法國美容產品領域的私人企業(yè)歐舒丹將其即將到來的IPO地點選在了香港的交易所，而不是巴黎的歐洲證交所。原因在于：新興市場是這一經濟型奢侈品品牌增長最快的市場。
去年，新興市場企業(yè)中國電信制造商華為公司在專利申請方面首次位居世界之首，但卻沒有一家美國企業(yè)進入前十。這一指標還不足以說明問題？也許是，但是，它體現了一種深刻的根本趨勢。如今，印度提供的技術工人超過任何其他國家，而中國已踏上了超過美國擁有世界上最大研發(fā)隊伍的道路。隨著越來越多的人才中心在新興市場崛起，其技能不斷深化，新的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)將會出現。現在，已經有1,000多家跨國公司在中國運營研發(fā)基地，是10年前的5倍。
在電子、計算和清潔能源以及其他領域中，新興市場的企業(yè)越來越成為未來方向的代表。長期以來，華為被不屑一顧地當成是思科系統(tǒng)公司或愛立信的追隨者，看起來像是永遠不會強大的新興企業(yè)，而現在，它已成為世界第三大電信設備制造商，在各地制造著最尖端的網絡設備。它將幾乎每一家領先的電信運營商都視為其客戶。
對于老牌西方跨國公司，最大的困境在于確定在高度差異化的不同市場中全面競爭時如何繁榮發(fā)展。由于發(fā)達市場和新興市場都要求以極快的速度進行創(chuàng)新，許多企業(yè)可能面臨如下誘惑：減少在新市場中對潛在的長期收入增長進行投資，以便在既有的市場中追求立竿見影的利潤收益。這一做法可以理解：盡管未來50%以上（在許多行業(yè)中甚至超過這一比例）的全球增長都將出現在新興市場，但迄今為止，大部分的利潤仍出自經合組織國家。但是，上述做法是短視的，企業(yè)需要找出在兩個市場中均取得成功的方法。
手機市場是說明這一悖論的經典例子：先進的智能電話僅占全球手機總量的6%，而蘋果、RIM和HTC公司現在卻能賺取行業(yè)總利潤的50%以上。在低端，諸如TCL和ZTE等OEM制造商生產的超低價手機在新興市場中從數量上占據了巨大份額。諸如摩托羅拉、諾基亞和三星等傳統(tǒng)廠商發(fā)現自己被夾在了中間，需要抵御來自上下兩端的進攻——主要的攻擊來自于注冊不到五年的競爭對手。管理多種業(yè)務模式并非易事。
有一些創(chuàng)新企業(yè)開始悟出個中道理。例如，GE針對印度市場發(fā)明了一種心電圖儀（ECG），售價1,500美元，不到歐洲和美國的傳統(tǒng)ECG監(jiān)測儀價格的1/5，但仍有利可圖。這一新產品不僅幫助GE將更高水平的醫(yī)療帶給數以百萬計的印度人，還讓她悟出了如何在發(fā)達市場中制造2,500美元的監(jiān)視器的思路?；谶@一經驗以及其他的類似經驗，現在GE在印度開發(fā)著她25%以上的新型醫(yī)療產品，并有明確的計劃將其運用于新興市場和發(fā)達經濟體。
巴西圣保羅的購物者——總部位于發(fā)達市場的企業(yè)帶來的投資在發(fā)展中市場中激起了一波“創(chuàng)新反沖浪潮”，巴西只是其中的一個國家：低價格、高質量產品的出現提高了參與全球競爭的籌碼。
這一大規(guī)模重新平衡所釋放的創(chuàng)新浪潮的前景，應該為所有CEO敲響警鐘。新興市場不僅僅是巨大的增長機會，它們還是未來的成功者打造其長期競爭力的場所。追求在發(fā)達市場中漸進式地擴展產品線，盡管在短期內有利可圖，但是，不足以打造所需的關鍵優(yōu)勢。隨著為未來的大眾市場創(chuàng)造低價格、高質量產品的運動從發(fā)展中地區(qū)擴展到發(fā)達地區(qū)，創(chuàng)新的“反沖”浪潮即將來臨。在貨幣走強以及有所改觀的資產負債表的支持下，新興市場的挑戰(zhàn)者將會收購更多的西方企業(yè)，從而沿著價值鏈進一步上移。學會如何在低成本、高增長市場中取得成功，意味著不僅能夠在此類市場中獲勝，而且能夠在任何市場成功。
