自06年開(kāi)始，我國(guó)服裝品牌逐漸從配貨制向訂貨制轉(zhuǎn)變。各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商也不得不順應(yīng)大勢(shì)，轉(zhuǎn)變自己的運(yùn)營(yíng)模式。但是，經(jīng)過(guò)幾年的變革及其經(jīng)濟(jì)危機(jī)的洗禮，訂貨制并沒(méi)有像當(dāng)初業(yè)界預(yù)測(cè)的那樣獨(dú)大。配貨制在沉寂了一段時(shí)間之后，重新回歸。配貨制回歸到底具有怎樣的合理性？ 日前，筆者在采訪國(guó)內(nèi)某知名內(nèi)衣品牌加盟商時(shí)了解到，如今許多內(nèi)衣品牌在與加盟商合作時(shí)又開(kāi)始采用配貨制。“這個(gè)已被替代的運(yùn)營(yíng)模式為何重新煥發(fā)出生命力？”面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，加盟商不置可否，只是表示配貨制似乎比前兩年的訂貨更有利于加盟商的銷(xiāo)售及運(yùn)營(yíng)。 “華麗”的訂貨制 訂貨制在2006年前期開(kāi)始代替配貨制，成為業(yè)界運(yùn)營(yíng)的主要模式。無(wú)論是在管理上還是在生產(chǎn)模式上，都具有先進(jìn)性。但是也應(yīng)該看到，訂貨制優(yōu)化的更多的是品牌的資源。 選擇配貨制，常常令品牌經(jīng)營(yíng)者在生產(chǎn)量計(jì)劃方面如履薄冰，因?yàn)槠放票容^缺乏市場(chǎng)的第一手資料信息，這導(dǎo)致品牌難以準(zhǔn)確下單。如果下單量太少，無(wú)法滿足市場(chǎng)銷(xiāo)售，就會(huì)達(dá)不到市場(chǎng)最佳銷(xiāo)售率；而一旦下單量太多，又會(huì)導(dǎo)致因滯銷(xiāo)造成產(chǎn)品積壓。 在生產(chǎn)層面上，由于訂單量偏低，生產(chǎn)成本上升，利潤(rùn)率降低；時(shí)間緊迫，翻單時(shí)間要一至兩個(gè)星期，貨品發(fā)到加盟商手上還需7天~10天，無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，質(zhì)量更無(wú)從保證。采購(gòu)、生產(chǎn)與配發(fā)也常出現(xiàn)延誤，產(chǎn)品上市不應(yīng)季，結(jié)果只能是積壓。 如果選擇訂貨制運(yùn)作模式，品牌將規(guī)避上述問(wèn)題。訂貨制管理方式操作系統(tǒng)簡(jiǎn)單易行，生產(chǎn)計(jì)劃性強(qiáng)，但對(duì)加盟商的專(zhuān)業(yè)化程度要求高。市場(chǎng)終端管理水平提高后，公司只需做好市場(chǎng)維護(hù)管理和配套服務(wù)，剩余的人力可用于市場(chǎng)拓展和巡查，市場(chǎng)調(diào)研與分析。品牌企業(yè)的市場(chǎng)管理系統(tǒng)有一個(gè)客戶服務(wù)中心、一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析部門(mén)、一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配貨中心就完全可以勝任了。 另一方面，因?qū)嵭杏嗀浿贫鴾p輕了工作負(fù)擔(dān)，品牌可以在市場(chǎng)拓展、企劃宣傳方面做更多有益的工作。 與此同時(shí)，折扣方面也有更大幅度的讓利空間，從而改善加盟商所面臨的商場(chǎng)扣點(diǎn)高、利潤(rùn)空間窄小的困難局面。加盟商選擇商場(chǎng)的機(jī)會(huì)更大，也能達(dá)到品牌進(jìn)行形象宣傳的目的。 另外，選擇訂貨制能為品牌贏得時(shí)間。產(chǎn)品在上市兩個(gè)月之前甚至更早就已全部備齊，即使有質(zhì)量問(wèn)題，也可以提前解決，一般不會(huì)影響銷(xiāo)售。 但是也應(yīng)該看到，訂貨制更多的是有利于品牌的整體資源優(yōu)化。相對(duì)于品牌，經(jīng)銷(xiāo)商在訂貨制中獲得的好處就沒(méi)有那么豐厚了。買(mǎi)斷式的訂貨制往往會(huì)使經(jīng)銷(xiāo)商的資金鏈承受巨大的壓力，同時(shí)庫(kù)存的消化也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。 另外，訂貨制成為主流也是有其歷史原因的。品牌意識(shí)在90年代開(kāi)始萌發(fā)，經(jīng)過(guò)十多年的積累，品牌企業(yè)已經(jīng)沉淀了一些資本，具有了一定的實(shí)力，因此在訂貨制模式推行上比較主動(dòng)。而被拿掉的配貨制相對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，還是有可利用價(jià)值的。 因此，可以看出，單一的訂貨制并不能真正意義上使品牌和經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)到共贏，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式是不可持續(xù)的。 配貨制回潮為哪般 相對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，配貨制還是有其優(yōu)點(diǎn)的，從業(yè)者專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求相對(duì)較低、低投入、低庫(kù)存等都是配貨制的閃光點(diǎn)。另外，配貨制相對(duì)于品牌而言也是有益的。因此，配貨制回歸在情理之中。 經(jīng)銷(xiāo)商在選擇經(jīng)營(yíng)方式上費(fèi)盡心機(jī)，其目的無(wú)非是為了規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、降低庫(kù)存，保證自己健康成長(zhǎng)。 而配貨制似乎正中經(jīng)銷(xiāo)商下懷，低庫(kù)存、流暢資金鏈等優(yōu)勢(shì)得天獨(dú)厚。應(yīng)該說(shuō)，庫(kù)存和資金流是經(jīng)銷(xiāo)商最為頭疼的問(wèn)題。如果采用訂貨制買(mǎi)斷產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商雖然在銷(xiāo)售上有較多的自主權(quán)，但是風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大。一旦銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，往往會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存大量積壓。庫(kù)存積壓直接導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，威脅整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，甚至?xí)?dǎo)致破產(chǎn)。 如今在業(yè)界，“買(mǎi)手”一詞點(diǎn)擊率相當(dāng)火爆。由此也能看出，在渠道市場(chǎng)中，經(jīng)驗(yàn)以及相關(guān)知識(shí)的重要性。很多的經(jīng)銷(xiāo)商入行前沒(méi)有接觸過(guò)服裝，對(duì)于專(zhuān)業(yè)知識(shí)和相關(guān)的上貨不甚了解，這些都使他們對(duì)于進(jìn)入服裝圈存有疑慮。而如果選擇配貨制，由品牌“引薦”入行，往往能夠增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的自信與成功率。 再者，訂貨制的利益回報(bào)大約在35％～38％，而配貨制的利益回報(bào)則可以達(dá)到42％～45％。可見(jiàn)，配貨制的回報(bào)率要明顯高于訂貨制。另外不容忽視的是，如今品牌經(jīng)營(yíng)者更加注重培養(yǎng)加盟商，加盟店已能夠達(dá)到與直營(yíng)店相同的配貨程度。因此很多經(jīng)銷(xiāo)商愿意“省心”賺錢(qián)。 經(jīng)銷(xiāo)商能夠從配貨制中受益，品牌也不例外。 在品牌經(jīng)營(yíng)初期，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是太大，在品牌成熟度、顧客忠誠(chéng)度都不是太高的情況下，品牌為盡快拓展市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，應(yīng)更多地使用此方法。這種方法有利于品牌的市場(chǎng)拓展，品牌能及時(shí)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，由于加盟商先期投資總額不大，尤其是對(duì)一線加盟商（重點(diǎn)城市加盟商）頗具吸引力。 其次，加盟商不需要太大的資金投入，專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能要求不高，也沒(méi)有因盲目訂貨而產(chǎn)生的資金壓力和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，可以集中精力銷(xiāo)售產(chǎn)品，這種方式可以令企業(yè)很快打開(kāi)市場(chǎng)，以最短的時(shí)間占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。 第三，在品牌有足夠多暢銷(xiāo)款的前提下，配送制可以有效管理加盟商市場(chǎng)，在貨品分配上品牌有絕對(duì)自主權(quán)，對(duì)配合度較高的加盟商能進(jìn)行有效管理。 記者眼 無(wú)論是品牌還是渠道，都要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段。單一的發(fā)展模式是無(wú)法適應(yīng)所有的發(fā)展階段。因此在選擇訂貨制或者配貨制時(shí)，品牌和渠道都要明確自己當(dāng)前的發(fā)展階段以及資金、運(yùn)營(yíng)等具體情況。 就品牌而言，如果處于市場(chǎng)份額拓展期，就應(yīng)該適時(shí)的運(yùn)用配貨制，這樣能比較好地占領(lǐng)市場(chǎng)，開(kāi)拓人脈。而如果品牌發(fā)展比較成熟，有一定的資本，就應(yīng)該雙管齊下，而不是單一的進(jìn)行訂貨制或者配貨制。因?yàn)閱我恢贫炔荒苓m應(yīng)市場(chǎng)，訂貨制雖然簡(jiǎn)單快捷，但是沒(méi)有配貨制開(kāi)拓能力強(qiáng)，5％~10％的回報(bào)率也相對(duì)低；而配貨制雖然利于品牌維護(hù)渠道建設(shè)，但其繁瑣的操作又要使品牌投入較大的人力物力。因此，找準(zhǔn)品牌發(fā)展階段，實(shí)施相應(yīng)制度是發(fā)展的捷徑。 而相對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，庫(kù)存、資金問(wèn)題是頭等大事，因此會(huì)更傾向于選擇配貨制。但是現(xiàn)在訂、配貨的主動(dòng)權(quán)在品牌，因此經(jīng)銷(xiāo)商在期待與大品牌配貨制合作的同時(shí)要注意培養(yǎng)自己的買(mǎi)手。 培養(yǎng)買(mǎi)手的好處是：無(wú)論是訂貨制還是配貨制，在市場(chǎng)反映上都有一定的滯后性。訂貨制在上市兩個(gè)月之前甚至更早就已全部備齊，這樣雖然能夠處理質(zhì)量問(wèn)題，但是在把握流行方面就可能出現(xiàn)前瞻失誤的情況。 配貨制在追單上時(shí)間緊迫，到加盟商手中也要半個(gè)月的時(shí)間，且質(zhì)量難以保證。但是要是有了自己的精英買(mǎi)手，就能根據(jù)市場(chǎng)的變化，隨時(shí)調(diào)整自己的產(chǎn)品。正所謂“狡兔三窟”，適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用訂貨制、配貨制、買(mǎi)手制，目的只有一個(gè)：減低庫(kù)存、加快資金流動(dòng)，賺取最大利潤(rùn)。
作為配貨制運(yùn)作方式，在品牌經(jīng)營(yíng)初期，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不是太大，品牌成熟度、顧客忠誠(chéng)度都不是太高的情況下，公司為了近快拓展市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，才會(huì)更多地使用此方法。這樣做的好處是，加盟商不需要太大的資金投入，專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能要求不高，也沒(méi)有因盲目訂貨而產(chǎn)生的資金壓力和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，可以集中精力銷(xiāo)售產(chǎn)品，這種方式可以令企業(yè)很快打開(kāi)市場(chǎng)，能以最段的時(shí)間占領(lǐng)一定的市場(chǎng)份額。作為配貨制經(jīng)營(yíng)模式，我們能明顯感受到她在某些方面的優(yōu)越性，首先是有利于市場(chǎng)拓展，能及時(shí)準(zhǔn)確把握市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，加盟商先期投資總額不大，尤其是對(duì)一線加盟商（重點(diǎn)城市加盟商）頗具吸引力，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)待一線城市與二線城市的支持力度是不一樣的；其次，配送制可以有效管理加盟商市場(chǎng)，在貨品分配上公司有絕對(duì)自主權(quán)，對(duì)配合度較高的加盟商能進(jìn)行有效管理，前提是公司有足夠多的暢銷(xiāo)款。
貨品供應(yīng)困難、貨品配發(fā)不及時(shí)、產(chǎn)品上市不應(yīng)季是許多品牌經(jīng)營(yíng)者無(wú)法解決的一大難題，因?yàn)殡S著市場(chǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)銷(xiāo)售的不確定性相應(yīng)增加，配貨制經(jīng)營(yíng)模式因無(wú)法進(jìn)行有效的計(jì)劃生產(chǎn)，從而局限了產(chǎn)品無(wú)法大規(guī)模生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)需求。
為了有效掌控市場(chǎng)，企業(yè)所有者往往把市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)與管理一起抓在手上，從而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)者與管理者界限的模糊，雙方定位不明，時(shí)常造成配發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)的現(xiàn)象，推薦款式不適應(yīng)市場(chǎng)需求，令加盟商產(chǎn)生抵觸情緒，市場(chǎng)表現(xiàn)不佳時(shí)，素質(zhì)不高的加盟商往往將責(zé)任推給公司而不是尋找自身存在的問(wèn)題。正是由于觀念上的不同，造成溝通上的重重困難，進(jìn)一步加深了雙方之間的不信任感，反而影響了公司對(duì)市場(chǎng)的有效性管理。
高素質(zhì)的加盟商，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面往往擁有我們無(wú)法幾及的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，他們擁有比較完善的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，擁有豐富的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用配送制方式，反而令加盟商喪失了這方面的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。
選擇配貨制，令我們?cè)谏a(chǎn)量計(jì)劃方面往往如履薄冰，下單量太少，不能滿足市場(chǎng)銷(xiāo)售，從而達(dá)不到市場(chǎng)最佳銷(xiāo)售率，下單量太多，又會(huì)因滯銷(xiāo)造成產(chǎn)品積壓。而我們最缺乏的就是市場(chǎng)第一手資料信息，因?yàn)檎嬲私馐袌?chǎng)的是加盟商而不是我們。
經(jīng)營(yíng)模式：（1）定貨制（2）配貨制
項(xiàng)目：
a管理模式：
（1）簡(jiǎn)單，在相同的機(jī)構(gòu)中可以節(jié)省大量人力資源.部門(mén)分工明確。
（2）復(fù)雜，需要占用大量人力資源,部門(mén)分工不清,一職多能,一般人難以勝任。
b生產(chǎn)模式：
（1）計(jì)劃性強(qiáng),可杜絕盲目性生產(chǎn),貨品按加盟商需求生產(chǎn),適銷(xiāo)針對(duì)性較強(qiáng)。
（2）計(jì)劃性差,無(wú)法有效計(jì)劃生產(chǎn),貨品按公司預(yù)計(jì)生產(chǎn),盲目性較大,無(wú)法確定準(zhǔn)確上貨日期。
c工作重心：
（1）可以集中精力解決退貨(庫(kù)存),來(lái)自預(yù)計(jì)外的庫(kù)存量極小,利用公司優(yōu)勢(shì),可以幫助加盟商解決庫(kù)存調(diào)節(jié)問(wèn)題。
（2）協(xié)助銷(xiāo)售,主要任務(wù)用于幫助加盟商促銷(xiāo),難以解決自身庫(kù)存.面對(duì)加盟商嚴(yán)重的庫(kù)存積壓,公司是心有余而力不足。
d庫(kù)存情況：
（1）小于（20%）,主要為規(guī)定范圍內(nèi)退貨,貨品往返次數(shù)不多,再次售出機(jī)會(huì)較大.還可用于新開(kāi)發(fā)加盟商訂貨或鋪貨。
（2）大于（20%）,更多來(lái)自生產(chǎn)預(yù)計(jì),所存乃多次反復(fù)退
e利益回報(bào)：
（1）相對(duì)較低(一般35-38%)。
（2）相對(duì)較高(42-45%)。
f專(zhuān)業(yè)化程度要求：
（1）高,需具極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)技能,良好市場(chǎng)觸角,豐富的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn),加盟商對(duì)公司的依賴性不強(qiáng)。
（2）低,無(wú)需具備專(zhuān)業(yè)知識(shí),一切由公司操控,加盟商對(duì)公司的依賴性極強(qiáng)。
g加盟商配合度要求：
（1）要求一般.為了自身利益,加盟商自覺(jué)選擇與公司配合。
（2）要求較高.為了把握市場(chǎng),公司往往動(dòng)用強(qiáng)制性措施。
h市場(chǎng)規(guī)模：
（1）愈大愈能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
（2）市場(chǎng)規(guī)模愈大,操作難度愈高。
i市場(chǎng)銷(xiāo)售讓利空間：
（1）有一定的折扣空間,在價(jià)格上具一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力.畢竟,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)才是最有效的競(jìng)爭(zhēng).方便加盟商進(jìn)入商場(chǎng),尤其是扣點(diǎn)高的重點(diǎn)商場(chǎng)。
（2）折扣空間不大,在價(jià)格上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力處于劣勢(shì)地位.一遇商場(chǎng)扣點(diǎn)偏高,加盟商只能選擇街邊店,或者選擇放棄。
j加盟商自主性對(duì)比：
（1）較強(qiáng)，加盟商可以自行選擇貨品,即使由于訂貨失誤,也不會(huì)因此怪罪公司。
（2）較差，加盟商不可以自行選擇貨品,一旦市場(chǎng)滯銷(xiāo),首先將責(zé)任推給公司.比如我們目前面對(duì)的問(wèn)題客戶。
在生產(chǎn)上，由于訂單量偏低，生產(chǎn)成本上升，利潤(rùn)率降低，時(shí)間緊迫，翻單時(shí)間要求一至兩個(gè)星期，貨品發(fā)到加盟商手上還需7-10天，無(wú)法滿足市場(chǎng)需求，質(zhì)量更無(wú)從保證。因采購(gòu)、生產(chǎn)、與配發(fā)延誤，產(chǎn)品上市不應(yīng)季，最后結(jié)果只能是積壓。而選擇訂貨制，產(chǎn)品在上市兩個(gè)月之前甚至更早就已全部備齊，即使有質(zhì)量問(wèn)題，也可以提前解決，一般不會(huì)影響銷(xiāo)售。
作為訂貨制運(yùn)作模式，是目前國(guó)內(nèi)品牌市場(chǎng)運(yùn)用最廣泛也是最成熟的加盟特許經(jīng)營(yíng)管理模式之一。她所體現(xiàn)的是一種真正的平等互利的原則，是品牌經(jīng)營(yíng)者與加盟商之間相互依存、互惠合作的一種雙贏模式。加盟商與品牌經(jīng)營(yíng)者各展所長(zhǎng)，運(yùn)用各自優(yōu)勢(shì)共同面對(duì)市場(chǎng)，利用優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到共同盈利的目的。
這樣做的好處是：一方面可以保證我們發(fā)貨的總量維持不變，公司所發(fā)貨品總數(shù)即為銷(xiāo)售總數(shù)，這樣可以為公司控制貨品銷(xiāo)售爭(zhēng)取主動(dòng)，能夠較準(zhǔn)確地掌控生產(chǎn)與庫(kù)存總量；另一方面可以控制一定量的滯銷(xiāo)款返回以促進(jìn)其銷(xiāo)售，為公司疏緩庫(kù)存壓力。
為了進(jìn)一步闡明訂貨制的優(yōu)越性，我們可以將兩種不同的運(yùn)作模式進(jìn)行一系列比較，從中可以看出兩者之間熟優(yōu)熟劣。
訂貨制與配送制比較，有下列特點(diǎn):
k貨品發(fā)放情況：
（1）針對(duì)性強(qiáng),能有效把握市場(chǎng),只有加盟商才真正了解市場(chǎng)需求。
（2）針對(duì)性差,無(wú)法有效把握市場(chǎng),加盟商被動(dòng)接受貨品,無(wú)從把握市場(chǎng)需求。
l市場(chǎng)回報(bào)及操作性：
（1）快,加盟商一次性訂貨可高達(dá)數(shù)十萬(wàn),追加貨品最少20000元以上,操作規(guī)程簡(jiǎn)單。
（2）慢,新品配發(fā)量小,周期長(zhǎng),加盟商補(bǔ)貨量極少,多至幾萬(wàn),少則幾百,且操作系統(tǒng)復(fù)雜,繁瑣。
從上面的對(duì)比情況看，訂貨制管理方式操作系統(tǒng)簡(jiǎn)單易行，生產(chǎn)計(jì)劃性強(qiáng)，對(duì)加盟商的專(zhuān)業(yè)化程度要求高。市場(chǎng)終端管理水平提高后，公司只需做好市場(chǎng)維護(hù)管理和配套服務(wù)，剩余的人力用于市場(chǎng)拓展和巡查，用于市場(chǎng)調(diào)研與分析，公司的市場(chǎng)管理系統(tǒng)有一個(gè)客戶服務(wù)中心、一個(gè)統(tǒng)計(jì)分析部門(mén)、一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)配貨中心就完全可以勝任。另一方面，因?qū)嵭杏嗀浿贫ぷ髫?fù)擔(dān)減輕，我們可以在市場(chǎng)拓展方面，在企劃宣傳方面做更多有益的工作。與此同時(shí)，在折扣方面也有更大幅度的讓利空間，從而減輕加盟商所面臨商場(chǎng)扣點(diǎn)高、利潤(rùn)空間乍小的困難局面，加盟商選擇商場(chǎng)的機(jī)會(huì)更大，也達(dá)到了公司進(jìn)行形象宣傳的目的.
配貨制所面臨的最頭痛的貨品錯(cuò)發(fā)、重發(fā)、漏發(fā)(尤其是在退貨率的掌握上非常困難)以及不應(yīng)季現(xiàn)象也將迎刃而解。我們也不會(huì)面對(duì)每一次發(fā)貨都要去核對(duì)一遍發(fā)貨一覽表的繁瑣枯燥而繁重的勞動(dòng).
一個(gè)企業(yè)要走向成功，關(guān)鍵在于目標(biāo)計(jì)劃的完整性與決策措施的準(zhǔn)確性，在于決策者觀念與意識(shí)形態(tài)是否正確。決策者的思維方式往往決定著企業(yè)的興衰與存亡。國(guó)內(nèi)品牌市場(chǎng)多年來(lái)一直是硝煙彌漫，群雄混戰(zhàn)的局面，真正能夠處變不驚，屹立不倒的有幾個(gè)？成功的企業(yè)一個(gè)共同點(diǎn)就是在最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)份額的同時(shí)，保持最低限度的庫(kù)存。
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