未來企業(yè)的競爭不是發(fā)生在企業(yè)之間，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。尤其對于那些視商業(yè)流通、渠道管理為生命線的快速消費品和零售企業(yè)來說，對供應(yīng)鏈的整合和控制具有更大的商業(yè)意義。但與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用，ERP的內(nèi)部應(yīng)用與外部供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐膶擂稳諠u凸顯，信息化的升級戰(zhàn)已在所難免。而基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的跨企業(yè)協(xié)同管理需求同樣在考驗著管理軟件廠商們的智慧，其中ASP（外包租用）模式再次成為討論焦點。
上海國通市場總監(jiān)戰(zhàn)秀強堅持認為，ASP模式將是未來企業(yè)信息化提供商的必然趨勢。更早前，通軟陽光以其ASP模式下的Toorun/C-PDM（產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)管理）軟件，獲得IBM的青睞，成為IBM的合作伙伴之一。在通軟陽光總裁陳躍看來，只有ASP才是中小企業(yè)信息化的最佳出路。
而更主流的信息化廠商SAP和Oracle則分別以mySAP.com和Oracle電子商務(wù)套件在中高端企業(yè)市場已經(jīng)展開逐鹿戰(zhàn)，這兩款產(chǎn)品都是基于ASP模式。
事實上，在2001年互聯(lián)網(wǎng)低潮之前和2003年“ERP瘋狂概念年”的時候，ASP分別有過兩次短暫的行業(yè)討論小高潮，對IT應(yīng)用領(lǐng)域的革命性意義也已經(jīng)取得共識。如今再次興起的ASP熱是否又是一個短期泡沫，仍取決于ASP提供商們對中國互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境和企業(yè)信息化現(xiàn)狀的了解以及自身的運營模式。
又一次升溫
在上海國通供應(yīng)鏈管理公司COO陳銳看來，中國企業(yè)短期內(nèi)要在產(chǎn)品研發(fā)等方面全面超越歐美企業(yè)不太現(xiàn)實，而要避免制造能力為他人掌控，就必須在終端保持良好的控制力。上海國通1999年由上海大眾、上海強生、聯(lián)通國脈等12家各種背景的企業(yè)（其中8家為上市公司）聯(lián)合投資組建，專注于供應(yīng)鏈管理，并推出了其跨企業(yè)協(xié)同管理平臺——國鏈網(wǎng)。
目前國通的客戶主要集中在快速消費品行業(yè)。2003年前，青島啤酒在銷售訂單傳遞各個環(huán)節(jié)呈現(xiàn)疲態(tài)，反應(yīng)遲緩、阻礙重重，甚至經(jīng)常出現(xiàn)訂單丟失的狀況。想要追究那個環(huán)節(jié)出了問題，也無從查起。
國通進入后，以SCM+ASP的模式為青啤搭建了一個跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，訂單從生成到按訂單發(fā)貨的各個程序都利用軟件固定下來，在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)實時處理，時時跟蹤。及時發(fā)貨率由82．7％上升為94％，訂單生成時間合計由1～2天縮短為2小時，無差錯訂單完成率上升至九成。同時，也清晰地理順了青島啤酒與其供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間錯綜復(fù)雜的協(xié)同關(guān)系，突破了中國企業(yè)在規(guī)?；瘮U張過程中的“廠商沖突陷阱”。
“對于青啤來說，整合它的上下游，包括從原材料生產(chǎn)、物資采購、產(chǎn)成品制造、商品批發(fā)分銷和零售等環(huán)節(jié)是一個十分龐大的系統(tǒng)工程。它不同于企業(yè)內(nèi)部管理，更不同于一般的管理信息系統(tǒng)。”戰(zhàn)秀強認為，“如果以傳統(tǒng)的信息化手段來整合的話，成本投入巨大，而且很難取得好的效果。”
通過這一協(xié)同管理平臺，青啤將和經(jīng)銷商、分銷商實現(xiàn)電子化的訂單、庫存、費用等協(xié)同業(yè)務(wù)管理，并將各環(huán)節(jié)的銷量、庫存、費用等信息實時動態(tài)匯總并進行智能分析，提供給供應(yīng)鏈上相應(yīng)的管理人員輔助其決策。同時借助移動供應(yīng)鏈解決方案，將業(yè)務(wù)員與導(dǎo)購員每天的一線市場信息實時匯總到ASP平臺上，最終實現(xiàn)終端網(wǎng)點業(yè)務(wù)的動態(tài)管理。“采用這種服務(wù)方式，使企業(yè)可以以最小成本應(yīng)對企業(yè)發(fā)展變化帶來的用戶、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)功能的更新要求，降低系統(tǒng)配置的風(fēng)險度。”戰(zhàn)秀強說。
另外，青啤的供應(yīng)商和經(jīng)銷商多為中小企業(yè)，一般很難支撐單獨實施企業(yè)信息系統(tǒng)的成本支出，“整合到一個平臺上，我們用ASP的模式來幫助青啤與上下游對接，這對整個青啤產(chǎn)業(yè)鏈都是一種最優(yōu)選擇。”戰(zhàn)秀強說，“我們這個平臺，從實施到服務(wù)的費用，一般為傳統(tǒng)的管理軟件的十分之一。”
國通擁有兩個獨立的、電信級的IDC機房，這也是青啤這個跨企業(yè)協(xié)同管理平臺能夠有效運行的基礎(chǔ)。國通以租用平臺的形式，對青啤的實時數(shù)據(jù)進行托管。加上獨立的短信接入號碼和手機、WAP、PDA、互聯(lián)網(wǎng)等多種接入方式，為青啤體系各層次人員提供了多種選擇，“可以更便捷地傳遞數(shù)據(jù)，”戰(zhàn)秀強說，“同時，這一模式在確保數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上，使企業(yè)不需要投資于硬件、軟件等項目，按月付費，沒有投資風(fēng)險和成本；只需根據(jù)客戶的個性化要求進行相應(yīng)的定制就可以使用，基本上1－2個月就可以全面上線應(yīng)用，避免了ERP等項目那種不可控制、不可預(yù)測的可怕后果。”“這種模式對于中國的快速消費品企業(yè)和零售企業(yè)來說，都是經(jīng)濟而又實惠的。”
事實上，目前我國比較成功的大型快速消費品企業(yè)，比如青島啤酒、蒙牛、健力寶、福建親親等，基本上都是典型的以銷售致勝、將銷售渠道管理作為核心能力的企業(yè)。另外，這些企業(yè)大多采用多級分銷模式，其渠道伙伴是典型的中國中小型企業(yè)。渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是這些企業(yè)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。
國通SCM+ASP的模式開始受到這些企業(yè)的青睞，但要將這一模式迅速推廣開來，ASP的一些根本性問題還有待解決。
致命短板仍未解決
但這并不足以支撐ASP的順利發(fā)展，對于ASP提供商來說，還有一些根本性的問題需要解決。
早在2000年的時候，王文京看中互聯(lián)網(wǎng)的前景，加上當(dāng)時用友在分銷管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)上一直沒有多大進展，在收購一家以ASP模式做分銷管理系統(tǒng)的小軟件公司后，成立了用友偉庫。“但在很長一段時間內(nèi)，偉庫的人員配置很不合理，只有幾個人在做著維護工作。”用友內(nèi)部一熟悉情況的員工說，“偉庫做得更多的是補充用友U8的分銷模塊。”
而更大的阻力還在于當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境不成熟，給基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的ASP模式帶來了穩(wěn)定性和安全性兩個根本性難題。直到現(xiàn)在，這仍是ASP急需取信市場的兩個重要因素，成為ASP的致命短板。
對于一般用戶來說，租用ASP 主機上的軟件并把資料放在ASP 的主機上，不會有什么憂慮。但企業(yè)用戶對這些資料，尤其是一些有如商業(yè)秘密的數(shù)據(jù)，一般都會非常敏感，沒有哪個ASP敢百分之百保證資料不會在傳輸過程中丟失或被入侵主機的黑客竊取，或者因為程序的Bug 而不小心被其他使用同樣服務(wù)的競爭者看見。
在戰(zhàn)秀強眼中，國通在某種程度上，就像是一個企業(yè)數(shù)據(jù)銀行。問題在于，類似青啤、蒙牛這樣的快速消費品企業(yè)，運行在國通平臺上的數(shù)據(jù)幾乎都是企業(yè)的核心商業(yè)秘密，而對于注冊資本只有2000萬的國通來說，如果保證這些幾十億甚至上百億規(guī)模的企業(yè)客戶的數(shù)據(jù)安全，這里面不單單是技術(shù)問題。
“如果蒙牛的競爭對手，比如伊利把國通收購了或者收買了，那對蒙牛來說，將是災(zāi)難性的后果。”一位業(yè)內(nèi)人士說，事實上，單從資本上來說，伊利也足夠有這個實力。
要充當(dāng)企業(yè)數(shù)據(jù)銀行的角色，數(shù)據(jù)安全的保障是一大基礎(chǔ)。如何取信于客戶，讓客戶投入更大精力和資金來認可ASP模式，對于國通這樣的軟件商還是一大考驗。事實上，無論是青啤還是蒙牛，國通所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域還遠遠不夠充分，企業(yè)客戶仍然有比較大的保留。
另外，對于客戶來說，企業(yè)運營不能因為網(wǎng)絡(luò)的中斷或ASP 主機被宕掉而停擺，但這種事看起來幾率更大，變數(shù)更多，不是企業(yè)所能完全控制的。“掌握在別人手上的東西，風(fēng)險總是比較高”。
類似的穩(wěn)定性問題也是用友偉庫當(dāng)時遲遲開展不了的主要原因。事實上，這一問題現(xiàn)在仍然存在于各種ASP提供商的運營中。
