杰克.韋爾奇自傳----
http://learning.sohu.com/7/0604/41/column220414127.shtml 全球頭號(hào)CEO杰克·韋爾奇是于1981接任通用總裁的，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司取得無數(shù)輝煌業(yè)績，通用電氣在《財(cái)富》雜志第三屆“全球最受推崇的公司”的評(píng)選連續(xù)三年名列榜首，1998年位列《財(cái)富》排行榜榜首，《福布斯》500強(qiáng)和《商業(yè)周刊》1000名大公司首位。
成長記錄
這本書看起來樣子很平常，但是讓所有的人都無法想象，它的稿酬竟高達(dá)700萬美元，所有人都在翹首以待。而它出版之時(shí)，更是熱銷一空，幾乎每個(gè)經(jīng)理人都蜂擁而至，人手一冊(cè)，幾乎脫銷。它是什么樣的書，難道比圣經(jīng)還珍貴，是的，它幾乎就是圣經(jīng)，不過是全球經(jīng)理人的“圣經(jīng)”，因?yàn)檫@本書就是世界最好的經(jīng)理人、最成功的經(jīng)理人——杰克·韋爾奇的著作，它的名字是《杰克·韋爾奇自傳》，一個(gè)普通的名字，卻響徹整個(gè)世界。人們可以不知道美國總統(tǒng)，但沒有人可以不知道這位功勛卓著的CEO，他享受著與美國總統(tǒng)一樣的尊榮和禮遇。
平凡卻偉大的母親
1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國馬薩諸塞州薩蘭姆市一個(gè)普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點(diǎn)口吃，為此小時(shí)候很自卑。
對(duì)杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個(gè)孩子，但卻從不溺愛，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨(dú)立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來。她向來不說什么多余的話，總是那么堅(jiān)決，我對(duì)她心服口服。”
杰克到了成年還略帶口吃，但母親說，這算不了什么缺陷，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運(yùn)，別人才會(huì)跟你做朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵(lì)，教會(huì)杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個(gè)偉大而平常的母親給予杰克的最大財(cái)富。
事實(shí)上，如果你自己不在意，那么那個(gè)缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒有阻礙杰克的發(fā)展，實(shí)際上在后來，注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克很敬佩，因?yàn)樗鼓芸朔@個(gè)障礙，在商界出類拔萃。
杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。在中學(xué)的時(shí)候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開始初步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念。
中學(xué)畢業(yè)后，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。
剛進(jìn)學(xué)校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會(huì)到了母親的先見之明。后來，韋爾奇說：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開的，人生的成功也不例外。
大學(xué)畢業(yè)后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現(xiàn)在。
成長的過程
1960年10月17日，杰克開始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項(xiàng)任務(wù)是找到一個(gè)制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場地，然后把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。
一年之后，這個(gè)工廠終于建立起來，杰克得到了很高的年度評(píng)語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o論表現(xiàn)得好與壞，每個(gè)人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個(gè)公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象的完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學(xué)公司工作。
當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會(huì)的前一天，邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。在就餐之際，古托夫?qū)f爾奇展開4個(gè)小時(shí)的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個(gè)小公司的工作環(huán)境。古托夫說：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。”
第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。多年以后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因?yàn)榱糇×隧f爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實(shí)力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗(yàn)證。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。
隨后杰克成了PPO工藝開發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但杰克堅(jiān)持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強(qiáng)度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。
1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場如何，誰都無法預(yù)料，于是，在沒人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個(gè)廠的負(fù)責(zé)人。
杰克非常清楚，這將是一場艱苦的戰(zhàn)斗，但他對(duì)諾瑞爾充滿了自信，當(dāng)時(shí)所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價(jià)又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險(xiǎn)起見，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對(duì)這個(gè)大膽的提法將信將疑。
于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動(dòng)罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計(jì)算機(jī)外殼等。1968年，因?yàn)橥其N諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。
為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗?duì)塑料的認(rèn)識(shí)，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產(chǎn)品：一對(duì)野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無損。這個(gè)廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國消費(fèi)者對(duì)這種比金屬和玻璃優(yōu)點(diǎn)更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個(gè)部級(jí)企業(yè)。
這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說：“我這一生中最興奮，同時(shí)也是最值得紀(jì)念的時(shí)光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”
最成功的經(jīng)理人
1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過對(duì)每個(gè)候選人長期仔細(xì)的考察過程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過了瓊斯的漫長而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，現(xiàn)在終于可以實(shí)施自己的計(jì)劃了。首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作，將350個(gè)經(jīng)營單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。
當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因?yàn)樘^于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。
這就是杰克的經(jīng)營理念——數(shù)一數(shù)二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。
競爭，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競爭越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競爭戰(zhàn)場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒有片刻時(shí)間休息。”
沒有競爭，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。”
在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵(lì)。
當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。
目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。
所有的人都說，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個(gè)說法，他創(chuàng)造了這個(gè)奇跡，將通用這個(gè)“百年老店”經(jīng)營得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來國際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力；他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過1／3的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。
人們對(duì)他頂禮膜拜，對(duì)他無比崇敬，但這個(gè)優(yōu)秀的老人卻在2001年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：“杰克不僅僅是一個(gè)商業(yè)巨子，還是一個(gè)有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”
成功秘訣
認(rèn)定企業(yè)管理是企業(yè)存亡的關(guān)鍵。赴諸實(shí)踐。
認(rèn)定培養(yǎng)好了人才，便經(jīng)營好了企業(yè)。屢試不爽。
