產(chǎn)品差價是傳統(tǒng)經(jīng)銷商最初的盈利模式，也是經(jīng)銷商發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的基本模式。隨著市場環(huán)境的變化，經(jīng)銷商的利潤越來越低，為了贏取新的利潤，大家在不斷尋找新的盈利模式。那么除了價差以外，經(jīng)銷商還能賺什么錢？
賺廠家的
一般來說，廠家基本上不會向經(jīng)銷商發(fā)生逆向貿(mào)易往來，也就是說，只有廠家賣產(chǎn)品給經(jīng)銷商，收經(jīng)銷商的錢；我們還沒有聽說哪個經(jīng)銷商能賣產(chǎn)品給廠家，賺廠家的錢。但這里還是存在一個機會點，經(jīng)銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。
【機 會 點】承包廠家開發(fā)市場的部分業(yè)務、替廠家開發(fā)經(jīng)銷商
【利潤來源】廠家所支付的渠道費用、代理費用
【操作案例】案例一：幫廠家貼POP
安徽北部H市的經(jīng)銷商張老板主要做食品飲料生意，擁有當?shù)厥袇^(qū)內的500多家終端的直接配送服務能力。
2003年底，張老板的一個上游廠家推出了一款新的果奶產(chǎn)品，在廠家的整體上市案中，要求駐地機構的業(yè)務人員要在H市的500家終端張貼POP和橫幅，至少要持續(xù)半個月。廠家在當?shù)氐霓k事處有6個人，全部出動跑各個中小型終端張貼POP差不多需要三天的時間，以每人每天平均工資100元計算，人員的成本就是：6×3×100=1800元；給每家店的小禮品平均費用約為4元，合計就是4×500=2000元；其他車輛雜費約500元。這個市場方案的執(zhí)行成本是：1800+2000+500=4300元。同時還存在這樣一個問題，這些POP張貼到終端后，平均保持時間不過5天，不是被風吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家業(yè)務員給覆蓋了。錢是花了，真正的效果沒有多少，若要重新安排張貼，費用又得翻一番。
張老板由此受到啟發(fā)，讓手下的業(yè)務員對H市的各中小型終端進行了專項調查。調查表明：H市共有500余家中小型終端，平均每個終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。經(jīng)過談判，張老板每年給每位個體老板約價值600元的產(chǎn)品，然后取得每個終端POP及橫幅的獨家張貼權，并且利用自己的業(yè)務員在送貨的時候進行POP張貼工作。最后有八成以上終端接受這個方案，畢竟一年多賺了600元。
調過頭來，張老板又找到了自己的上游廠家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型終端，張老板保證在這些終端的POP的張貼覆蓋率在80%以上（每店一張），每個檔期是10天，每次收取3000元的費用，一次多張及長期客戶可以再打點折。超乎張老板的想象，7個大廠家有5個立即答應下來，因為這賬誰都會算：一方面是費用要比自己組織業(yè)務人員出去張貼便宜，更為關鍵的是能保證覆蓋率和持續(xù)時間。
張老板再接再厲，又聯(lián)系了其他一些大廠家。很快，首批第一個月三個檔期的名額爆滿。張老板安排業(yè)務人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老板的盈利是：
1.收入。每次10個廠家，每月3次，共應收取費用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，實收85000。
2.支出。400個簽約終端，每個終端平均每月50元成本，共支出費用：400×50=20000。加上一些因此給業(yè)務人員的獎金成本及部分地段好終端的后期加價，實際付出38000，每月利潤四萬多塊。
截止到今年九月份，張老板在代理終端POP張貼上已經(jīng)賺了20多萬元的純利潤,提高了業(yè)務人員的收入，增強了員工的工作積極性。而且，張老板借此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，為今后的合作打下了一個很好的基礎。最重要的是張老板借此控制了H市的終端宣傳陣地，為今后的盈利打下了基礎。
【操作案例】案例二：替廠家開發(fā)經(jīng)銷商
寧波大通貿(mào)易商行主要從事食品經(jīng)銷生意，在整個浙江省的商圈內也頗有名氣。近年來受大環(huán)境的影響，公司盈利狀況下降嚴重，為此大通商行的劉總一直在尋找新的盈利模式。很多經(jīng)銷商尋找新盈利增長點的主要方式就是尋找新產(chǎn)品，劉總也不例外，但是新品越接越多，成活率卻一直維持在一個較低的水平，所帶來的利潤增長也很有限。在頻繁與各類廠家接觸的過程中，劉總偶然發(fā)現(xiàn)了另外一個盈利模式——幫助廠家開發(fā)經(jīng)銷商。
一次經(jīng)人介紹，劉總結識了北京某糖果廠的老板，這家糖果廠對浙江市場垂涎已久，也曾數(shù)次派業(yè)務員前來開發(fā)，但是由于業(yè)務人員對當?shù)厥袌鋈狈α私?，加上產(chǎn)品在華東地區(qū)的知名度較低，廠家又沒有專項的招商廣告投放，一直沒有招到經(jīng)銷商。經(jīng)過分析之后，劉總覺得無論產(chǎn)品本身還是經(jīng)銷商政策，乃至市場趨勢和市場空間，該廠家在浙江市場還是很有潛力的。于是就和這家糖果廠簽下了經(jīng)銷商開發(fā)協(xié)議。隨即，劉總聯(lián)系了杭州和溫州幾家做糖果的經(jīng)銷商，向他們了解了浙江糖果市場的特性以及經(jīng)銷商對廠家政策的要求和期望值。然后，他聯(lián)系北京廠家的老板，修訂了針對浙江市場的經(jīng)銷商政策，并且專門印制了該廠家及產(chǎn)品的宣傳彩頁。
準備工作到位后，劉總開始一個一個拜訪自己熟悉且適合承接糖果產(chǎn)品的經(jīng)銷商，向他們介紹北京這家糖果廠的情況，并且以一個老經(jīng)銷商的眼光進行了一番市場前景分析。本鄉(xiāng)本土的熟人、入情入理的介紹和評價，使很多經(jīng)銷商消除了隔閡和警惕心理。這樣，劉總一圈跑下來，已有9個具備一定規(guī)模的經(jīng)銷商初步表達了承接的意愿。接著，劉總將這9家經(jīng)銷商的基本情況做了一個情況分析列表，提交給北京廠家，再由北京廠家派業(yè)務經(jīng)理趕赴浙江進行最后的洽談和確認。在該廠家與經(jīng)銷商的合同簽署后，劉總按約收取了首批7家經(jīng)銷商的開發(fā)代理費。接下來，劉總又開始為該廠家進行第二輪的經(jīng)銷商開發(fā)工作。整個開發(fā)代理項目結束后，劉總一共為北京的這家糖果廠在浙江開發(fā)了11家經(jīng)銷商，在福建（與浙江省鄰近的城市）開發(fā)了3家經(jīng)銷商，合計收取廠家的服務費8萬多元。
下一步，劉總打算注冊獨立的市場管理咨詢公司，專門代理廠家的經(jīng)銷商開發(fā)任務，在相關媒體上進行軟文和廣告的同步投放，以吸引更多的廠家，同時與江西和福建的同行聯(lián)手，將這項業(yè)務復制開展。
【模式總結】
經(jīng)銷商處于廠家和終端之間，起一個連接作用。那么，要承包廠家開發(fā)市場的部分業(yè)務，一個根本的原則是為廠家省錢，這就要求經(jīng)銷商給兩頭都算好賬，讓兩頭都滿意。更重要的是經(jīng)銷商必須有很完善的網(wǎng)絡系統(tǒng)，同時具備很強的配送能力。無論是替廠家貼POP，還是為廠家做配送，都反映了經(jīng)銷商的一個發(fā)展趨勢，要在一個渠道做得更專業(yè)。
替廠家開發(fā)經(jīng)銷商，要求經(jīng)銷商首先在當?shù)赜幸欢ǖ挠绊懥?，這樣才能說服別人，此外還要注意以下幾點：
1.從自己的二批開發(fā)工作中總結經(jīng)驗，向現(xiàn)有合作廠家的經(jīng)銷商開發(fā)人員學習相關的專業(yè)技巧，建立起自己的經(jīng)銷商開發(fā)系統(tǒng)和業(yè)務流程。
2.通過直接拜訪、參與本地商會的聚會等形式積攢人脈，建立關系，同時收集、了解相關資料。
3.對熟悉的經(jīng)銷商進行分層管理，建立經(jīng)銷商詳細檔案，并進行及時更新。
4.向廠家發(fā)布代為開發(fā)本區(qū)域經(jīng)銷商的信息，可以從熟悉或有合作的廠家開始。
5.制作宣傳資料，在廠商集中的場合向廠家遞送。
賺同行的
都說“同行是冤家”，現(xiàn)在經(jīng)銷商盈利下降的一個重要原因就是同行競爭激烈。那么，同行的錢該怎么賺？因為都是經(jīng)銷商，能夠準確地把握其內在需求，這是賺同行錢的一個根本原因。
【機 會 點】經(jīng)銷商需要提升管理，但缺乏專業(yè)的外腦咨詢服務
【利潤來源】同行的培訓費用
【操作案例】
武漢的周老板是做聽裝飲料起家的，近幾年來公司開始發(fā)展壯大，在當?shù)睾苡杏绊懥?。周老板的空閑時間多了，就開始琢磨起商道、人道，也整出不少道理來。閑下來與其他經(jīng)銷商老板一起聊天的時候，周老板獨特的見解總是能令大家敬佩不已。時常有經(jīng)銷商找上門來向周老板請教關于經(jīng)營方面的事，也有些經(jīng)銷商接到新產(chǎn)品后會來聽聽周老板的意見。時間一長，周老板逐漸有了些名聲，再加上周老板大大削減了產(chǎn)品線，專心做三個廠家的八個品類的產(chǎn)品，這樣就與其他經(jīng)銷商少了許多沖突，也就有越來越多的經(jīng)銷商愿意跑過來向周老板討教。當專家、當前輩的感覺有時候真不錯，周老板經(jīng)常這樣想。
和其他同行交流得多了，周老板發(fā)現(xiàn)同行們的管理水平需要提高，需要外腦的支持，但目前國內的很多咨詢公司是為生產(chǎn)企業(yè)服務的，還沒有哪家咨詢公司是針對經(jīng)銷商服務的。自己在經(jīng)銷商圈子里摸爬滾打十幾年，要是說實戰(zhàn)經(jīng)驗，那自己絕對有發(fā)言權，更為關鍵的是，這一年來，周老板已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)給許多經(jīng)銷商進行過相關的指導和市場分析，也幫助這些經(jīng)銷商取得了不少成績，已經(jīng)形成了一定的知名度和影響力，等于就是干的咨詢公司的活兒呀，如果是進行一個正式的產(chǎn)業(yè)化輸出，不就能賺錢嘛！
于是周老板根據(jù)平時和同行交流的內容，進行了一個圖表化的分析。
根據(jù)圖表內容，周老板和許多經(jīng)銷商進行了深入溝通，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都需要這樣一個成熟的、系統(tǒng)的外腦來解決問題。在費用方面，每月三千塊錢的咨詢費用能夠接受（特別項目另算），另外周老板也不像外面的咨詢大師飄忽不定，都是本鄉(xiāng)本土的人，且周老板也是扎扎實實做了十幾年生意了，也稱得上是前輩了，可信度當然要比外面那些咨詢公司強多了。于是，周老板更加確立了這個項目的可行性。
在確定了客戶的需求和可接受的價錢之后，周老板迅速注冊了自己的咨詢公司，以自己為主導，主要以經(jīng)銷商戰(zhàn)略性的規(guī)劃咨詢?yōu)橹?，簡單點的活兒就交給跟自己做了四五年生意的幾個手下，同時開始在外聯(lián)合咨詢公司，引進講師及購買行業(yè)資料。為了確保效果及影響力，周老板在初期只接受一些熟悉行業(yè)、熟悉經(jīng)銷商的單子，以確保成功。僅僅三個月下來，周老板的新公司光基本咨詢費就收了二十來萬，單獨項目費七萬多，在其他特色服務上還賺了三萬多塊，發(fā)展并穩(wěn)定了二十多個客戶，而付出的成本是微乎其微的，周老板打算下一步招收相關資深人員，逐漸擴大領域，從而增加客戶和利潤。
【模式總結】
近年來，經(jīng)銷商外出學習的多了，這說明經(jīng)銷商管理水平需要提升，需要一個外腦。但出于盈利的考慮，很多咨詢公司是把重點放在生產(chǎn)廠家上的。和這些咨詢公司相比，經(jīng)銷商自身做“培訓師”，更能把握當?shù)仄渌?jīng)銷商的內在需求，更熟悉具體的市場環(huán)境，從而給出更實際的指導方案，但給同行做培訓，一個重要的前提是，“培訓師”和“學員”的業(yè)務要錯開。
產(chǎn)品越做越多，賺錢的越來越少；
廠家要求越來越多，支持越來越少；
應收越來越多，現(xiàn)金流越來越少；
銷量越做越大，利潤率越做越?。?
庫存越來越大，地盤越來越??；
投入越來越大，效果越來越小?！ ?
一、進行經(jīng)銷商利潤管理的必要性
隨著市場競爭的白熱化程度進一步加深，各個行業(yè)的廠家對于渠道和網(wǎng)絡的要求就越來越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對經(jīng)銷商的要求卻越來越多，資金、運力、誠意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。
經(jīng)銷商的投入越來越大，回報卻并沒有相應的增長。不做超級終端是等死，做超級終端是找死；不做渠道精耕沒銷量，做渠道精耕沒利潤；不做促銷推廣沒銷量，做促銷推廣沒利潤。隨著市場精細化運作的進行，原來被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來。在開發(fā)客戶和簽合同的時候，廠家的業(yè)務員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景；但在實際操作的過程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些進行“顧問式營銷”的所謂業(yè)務精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個策劃、搞個方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來。
“廠家的那些業(yè)務員，有哪個是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個問題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務員打交道時的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務做起事來自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績回報呢？
在市場競爭加劇的條件下，各個行業(yè)的利潤率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過程中獲得相對豐厚的利潤，成為擺在各個廠家之前的一個重要命題?！ ?
二、對于經(jīng)銷商利潤管理的正確認識
管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程?，F(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤管理，很多業(yè)務人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤！于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場的做法。歸結起來，不外乎兩大類：一是對于經(jīng)銷商在市場上的違規(guī)行為不聞不問，甚至為了銷售返點，主動幫助經(jīng)銷商沖貨；二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價還價申請額度外資源。
要真正做好對經(jīng)銷商的利潤管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實現(xiàn)雙贏，首先要對與經(jīng)銷商的利潤管理有正確的認識：
第一：正確對待經(jīng)銷商的不同利潤。
經(jīng)銷商的利潤從來源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤；一種是在市場操作中的不正當利潤。
正當利潤是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過程中，通過提升銷量，運作市場，達到一定的銷量目標和市場操作要求所獲得的經(jīng)營利潤和廠家獎勵，這部分又叫做顯性利潤，包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返、網(wǎng)點數(shù)量獎勵、賣場形象獎勵、銷售差價等；或者是在市場操作過程中遵守廠家的各項制度，按照廠家要求運作市場，所得到的廠家的費用補貼和獎勵，這部分又叫做隱性利潤，包括：廠家的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶激勵、模糊獎勵、市場保護費用、終端促銷贈品、報廣支持等。
不正當利潤是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過程中，通過違規(guī)操作、擾亂市場、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤，包括：截流政策，虛報費用、謊報工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價格政策、倒賣贈品、殘次充正品等。
作為廠家業(yè)務人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤水平肯定是在保持廠家銷量和市場的穩(wěn)定和增長，品牌形象不斷提升的前提下進行的。因此從廠家業(yè)務員的角度來講，所謂的經(jīng)銷商利潤管理指的是兩個方面內容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤實現(xiàn)增值；又要堅決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當利潤，維護市場的穩(wěn)定和銷量的健康成長。
第二：經(jīng)銷商利潤應該來源于市場而不是廠家
“會哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認的“鐵律”，指的是誰擅長于內部溝通，能夠獲得領導的理解降低銷售目標，或者從領導手里爭取到更多的資源，誰就容易出業(yè)績。這話本來不錯，擁有高明的內部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤。廠家的資源本來是啟動市場的“助推器”，劈開市場壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”；可是現(xiàn)在有很多的業(yè)務人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把“助推器”當作車自己開走了，把“利斧”當作柴塞進自家的灶膛里了，把香餌當成大魚吃進了肚子里。廠家啟動市場的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤來源，市場自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤自然無法得到保障。
廠家的支持自然是要大力爭取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有他要過年，沒他也要過年”，必須要讓經(jīng)銷商認識到：利潤，是來源于市場，而不是來源于廠家；廠家的資源是幫你帶來銷量的，而不是給你帶來利潤的?！ ?
作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進行利潤管理，從堵住經(jīng)銷商不正當利潤來源方面來講，是為了維護市場和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長；從幫助經(jīng)銷商正常利潤的增值方面來講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進行利潤管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務人員要牢牢記住的。
三、如何進行經(jīng)銷商的利潤管理
從上面的分析來看，廠家業(yè)務人員在幫助經(jīng)銷商進行利潤管理的時候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務人員，首先必須遵循廠家的各項價格政策和規(guī)章制度，對于廠家強化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動作的執(zhí)行，必然導致費用的上升，利潤率的下降；而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當利潤卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的忠誠度和積極性的辦法就是改善利潤狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤的辦法就是降低運營費用。
作為一個廠家的業(yè)務人員幫助經(jīng)銷商降低運營費用的辦法無外乎三條：
1、依靠強大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡資源的利用率。
任何一個經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強勢的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務員要以自己的專業(yè)知識幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢發(fā)揮到最大。
案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡基礎。隨著生意的發(fā)展，打算擴大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強勢，但是價格透明，利潤較低。出于利潤的考慮，傾向于選擇妙士?？墒钱斔稍兊浇y(tǒng)一飲品的業(yè)務員小張時，小張卻提出了不同的觀點。因為小張很清楚甲老板選擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對于原有網(wǎng)絡的補充和加強；而不是擴大經(jīng)營規(guī)模和范圍，進入新的領域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是現(xiàn)金操作，還有一定的資金風險，會導致運營成本大大增加；而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進入新渠道的巨大費用和風險，妙士所增加的那么一點利潤根本就不經(jīng)濟。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側重餐飲渠道的匯源全果汁會是更好的選擇，因為渠道的相容性使得經(jīng)銷商的運營成本大大降低。
老甲在經(jīng)過一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個月的運作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來了豐厚的利潤。
2、通過內部溝通獲得廠家支持。
雖然我們在前文中剛剛闡述了不能把眼光盯在廠家上的觀點，但是市場開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。
作為廠家的業(yè)務人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當?shù)厥袌銮闆r及經(jīng)銷商經(jīng)營狀況，和廠家高層進行溝通，爭取對市場的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運營成本提升利潤。
所謂“會哭的孩子有奶吃”，但是何謂會哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務人員只會抱怨市場難做，公司價格高，沒有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒有提出自己的見解和方案，除了讓領導覺得無能之外，自然不會下發(fā)資源給你運作。要不到資源，經(jīng)銷商會覺得業(yè)務在廠里沒地位，說話沒分量，在市場方面的配合意愿更低，導致市場狀況進一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤降低，進入惡性循環(huán)。
真正會“哭”的業(yè)務人員，除了反饋市場的問題和困難之外，會給出自己的意見和解決方案供領導選擇。同時會列出經(jīng)銷商準備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對于市場和經(jīng)銷商的長期效果。領導看到投入的有價值自然就容易做出決策。
在行業(yè)利潤迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤都被高昂的運營費用吃掉了，如果我們能夠為經(jīng)銷商爭取到一定的費用支持，經(jīng)銷商的利潤自然會有一個較大的改觀。
3、定期生意回顧，進行量本利管理。
現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒有一個定期梳理產(chǎn)品，盤點經(jīng)營狀況的意識和習慣。每筆生意認為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫存和應收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤。
作為廠家的業(yè)務人員，應該幫助經(jīng)銷商導入廠方先進的財務管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運營狀況定期進行回顧。在生意回顧時，應重點回顧其所經(jīng)營產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個指標是其生意的核心，所有的經(jīng)營行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過對各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對自己生意的貢獻度，才清楚自己生意的重點及下一步應該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。
在做生意回顧的時候重點關注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進銷存量；2）現(xiàn)金流量（進貨、回款、應收）；3）毛利（單品、平均、整體）；4）費用（人員、配送、管理、市場）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。
例如：通過對以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場份額較大且穩(wěn)定，市場增長空間較小，毛利率較低，但總利潤還是不錯。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場投入。
如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場份額較小，增長空間較大。但因銷量較低導致總利潤貢獻率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加乙產(chǎn)品的總銷量來獲得更多的利潤。比如進行市場推廣，加大鋪貨力度。
而通過生意回顧，也是業(yè)務人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來運作方向的好機會。上例所說的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進入成熟期的主打產(chǎn)品，價格透明利潤極低，占據(jù)銷量的絕大部分；而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場導入期，推廣起來較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過量本利的分析，以利潤來引導經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。
所謂“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問題，幫助經(jīng)銷商做好利潤管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動自己的業(yè)績，實現(xiàn)自己的利潤提升。
