目 錄
目 錄·························································································· Ⅰ
摘 要·························································································· Ⅱ
關(guān) 鍵 詞 銷售人員 管理 薪酬體系··················································· Ⅲ 一、銷售人員薪酬管理問題的重要性
銷售人員的薪酬管理
摘要 穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人員，建立有效的銷售人員薪酬制度非常重要，文章分析了銷售人員薪酬管理的難點，提出了幾種有效的銷售人員薪酬管理方法。
關(guān)鍵詞 銷售人員 管理 薪酬體系
銷售人才是企業(yè)的“金山”。高效的銷售薪酬體系應(yīng)該能讓銷售人員深切了解公司的真正目標，能讓公司在銷售人員達到或者超越他們的業(yè)績指標時，靈活地計算他們的獎金，從而使得銷售人員得到最大限度的激勵，更好的完成業(yè)績。有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何穩(wěn)定優(yōu)秀的銷售人才？建立一個行之有效的薪酬制度是非常重要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創(chuàng)造業(yè)績，又要滿足其工作成就感。由此可見銷售人員進行薪酬設(shè)計管理的重要性。
目前，我國對銷售人員的市場需求巨大，與電腦工程師、律師、會計師等專業(yè)人才一樣，銷售人員己經(jīng)連續(xù)多年被評為市場急需的十類人才。盡管在銷售領(lǐng)域存在許多就業(yè)機會，市場需要量極大，并且銷售人員的收入不低，但是真正優(yōu)秀的銷售人員卻很少。不僅我國如此，即使是在美國也面臨同樣的問題，據(jù)報道，即使不考慮替換需要，美國每年需要新的銷售人員就有40萬人。與此同時，我國大部分銷售人員的教育水平較低，缺乏市場營銷的基本理論和基本技能，只是單純依靠經(jīng)驗和直覺做事，往往需要企業(yè)花大力氣進行培訓(xùn)，需要專職輔導(dǎo)和長期實踐才能勝任本職工作。在他們之中只有一部分人能夠表現(xiàn)出色，所以從整體上看，優(yōu)秀稱職的銷售人員比例太小，難以形成優(yōu)秀的職業(yè)群體，導(dǎo)致雖然各種企業(yè)都需要優(yōu)秀的銷售人員，但在人才匾乏面前卻無能為力。無奈中，許多企業(yè)只能通過給予高薪、優(yōu)厚待遇等方式得到自己滿意的人才，由此形成了銷售人員的“人才大戰(zhàn)” ；況且，許多銷售人員出于各種原因，經(jīng)常在短期內(nèi)辭職，造成銷售人員的流動率偏高，這更加劇了對銷售人員的需求。對企業(yè)而言，在吸引銷售人才的基礎(chǔ)上，如何對其進行有效的管理成了當務(wù)之急，隨著近年來人力資源管理的不斷興起和運用，企業(yè)紛紛運用人力資源管理知識進行管理，其中，薪酬管理為企業(yè)加強和改善銷售人員的管理提供了可行之路。
1．薪酬體系及其管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化脫節(jié)
說到薪酬的作用，通常強調(diào)的往往是人才的吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么？顯然是為了促進企業(yè)文化建設(shè)、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃。因此說到底，銷售人員薪酬體系的設(shè)計以及管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標進行，并應(yīng)與企業(yè)文化的類型相適應(yīng)，不能自行其是。比如IBM公司在20世紀80年代出現(xiàn)的企業(yè)文化變革就導(dǎo)致原來以等級官僚制、內(nèi)部公平性以及低風險性為特征的薪酬系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)靈活性、外部競爭性以及薪酬與風險因素掛鉤的新型薪酬系統(tǒng)。然而我國許多企業(yè)的薪酬管理都處在方向不明的混沌狀態(tài)中，在自己的獨立王國中“過自己的日子”。缺乏明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的薪酬管理往往會對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和文化建設(shè)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號，另一方面卻不在薪酬體系中對那些努力進行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報酬。結(jié)果是企業(yè)一方面不斷強調(diào)并期望塑造強烈的績效推動型文化，但另一方面卻屢屢失望。
2．銷售人員薪酬體系與企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性不強。
企業(yè)要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及當前的競爭戰(zhàn)略，設(shè)計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其競爭戰(zhàn)略的薪酬體系。比如，當企業(yè)處于初創(chuàng)期時，急需大批優(yōu)秀人才，而本身的人才競爭力卻很弱，這就要求薪酬的外部競爭性較強。而此時，企業(yè)流動資金較為緊張，為了減輕企業(yè)的財務(wù)負擔，對于銷售人員底薪可以低一些，提成和獎金卻要具有誘惑力。可口可樂于20世紀80年代初進入中國時，提供給員工的薪酬是當時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩到三倍，靠著極具競爭力的高薪政策，吸引了大批優(yōu)秀人才加盟，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而我國許多企業(yè)初創(chuàng)時，一味強調(diào)自身的困難和員工的奉獻精神，薪酬水平很低，吸引不了優(yōu)秀人才，顯然不利于企業(yè)的發(fā)展。
銷售人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。銷售人員獨立的開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度和薪酬福利制度來作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。
現(xiàn)代市場經(jīng)濟越來越強調(diào)合作共贏，產(chǎn)品的銷售越來越依賴于團隊共同努力。而大多企業(yè)的銷售人員薪酬體系只衡量個人業(yè)績、過分強調(diào)個人努力，其結(jié)果是銷售人員一味無效率地單干，甚至為了追求個人目標相互詆毀，必然導(dǎo)致企業(yè)整體業(yè)績和整體形象受損；再者，對銷售人員薪酬的計量只靠短期的經(jīng)濟指標，對于“客戶滿意度”、“售后服務(wù)”、“個人學(xué)習(xí)與成長”等有關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展大局的方面很少甚至毫不考慮。但是，從長遠目光來看，客戶回頭率和員工能力的提高是實現(xiàn)長期持續(xù)贏利的前提條件。
1．對銷售骨干激勵乏力
傳統(tǒng)薪酬制度一直把收入分配的內(nèi)部公平性作為至高無上的目標，對此，企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)效率為代價力求確保所有職工滿意。事實上對企業(yè)而言效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價換得的公平不可能長久。企業(yè)中80%的銷售任務(wù)是由20%的銷售骨干完成的，但是大多數(shù)企業(yè)并未在薪酬分配上貫徹這一法則，因為收入拉不開檔次，銷售骨干的滿意度低。企業(yè)并未認識到，讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價值的人滿意才是最重要的，因為企業(yè)無法讓所有的人都滿意。
2．在薪酬上對特殊員工的傾斜不夠，人文關(guān)懷性較差
首先是在企業(yè)中一般對新進銷售人員采用和原來人員一樣的薪酬制度，這樣話，在底薪較低、市場推廣較難的情況下容易打擊新進人員的積極性；另外，對于為企業(yè)服務(wù)多年、有家庭負擔的已婚銷售人員，往往學(xué)歷相對較低，在有些一味追求學(xué)歷完美的企業(yè)，他們的薪酬勢必給自身帶來不公平感。例如，有些企業(yè)對銷售人員規(guī)定，剛畢業(yè)的市場營銷專業(yè)的大學(xué)生的基本月薪比非本專業(yè)的中專生要高出很多，而后者往往是有著豐富營銷經(jīng)驗、給企業(yè)帶來更大利潤的銷售骨干。
1．公平性
企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認識和判斷，是設(shè)計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。當員工為企業(yè)很努力工作、業(yè)績突出時，無論他是企業(yè)的骨干，還是一般的員工，也不論他以前曾有過什么過錯，都應(yīng)該公平的給予獎勵。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。這樣，員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平，才不至于削弱士氣。在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過以下途徑：
（1）外部公平，即同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。如天津市場上TCL、康佳、長虹的彩電銷售人員，屬于同一行業(yè)同一地區(qū)且規(guī)模相當?shù)牟煌髽I(yè)中的類似崗位，薪酬水平具有外部可比性。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。
（2）內(nèi)部公平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所做出的貢獻。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。
（3）團隊公平。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。維護團隊之間公平的措施是建立科學(xué)和嚴格的集體績效評估體系，按照團隊內(nèi)部公平的原則進行成員之間的報酬分配。
2．對外具有競爭性
企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。因為品牌響的公司依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。銷售人員的薪酬管理亦要如此
3．激勵性
在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。除此之外，適當拉開不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且削弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。
具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調(diào)動他們的積極性和工作熱情，創(chuàng)造一種奮發(fā)向上，積極進取得企業(yè)氛圍。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。只有在這樣一個充滿員工責任感的組織氛圍中，企業(yè)才會不斷成長為著名的管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉》中所提出的學(xué)習(xí)型組織。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。而那些沒有辭職的員工多半工作的積極性也不高。
4．經(jīng)濟性
銷售人員的薪酬一般包括基本薪資（保底薪資或固定薪資）和傭金（或者獎金）?；拘劫Y應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。因此，傭金水平的高低不能不受經(jīng)濟性的制約，即要考慮銷售的毛利率的大小。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但是在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。當然，企業(yè)的高層主管在考察銷售費用時，不能僅看傭金水平的高低，還要看員工的績效水平。實際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大于銷售費用的因素?？傊?，經(jīng)濟性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。
1．純基本工資制
銷售人員的薪酬收入由其基本工資構(gòu)成。這種薪酬模式的設(shè)計是以崗位為基礎(chǔ)進行的，在企業(yè)內(nèi)部什么樣的崗位就享受什么樣的工資。銷售部門按崗位劃分一般可分為銷售業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、企業(yè)銷售經(jīng)理等。這種薪酬模式在我國企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用非常廣泛，大多數(shù)商業(yè)企業(yè)，如蘇果超市，時代超市等的銷售人員都采用這種薪酬模式，有些房地產(chǎn)企業(yè)的銷售人員也采用這種薪酬模式。
從企業(yè)整體看，純基本工資制的顯著優(yōu)點體現(xiàn)在以下幾個方面：其一是它能較好地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性：崗位價值是指員工取得一定薪酬等級的重要依據(jù)，薪酬水平與崗位價值直接相關(guān)。雖然這兩者并非直接等同或者呈一種簡單的線性關(guān)系，但是，高崗位價值對應(yīng)了較高的薪酬水平，低崗位價值對應(yīng)了較低的薪酬水平，做同樣工作的員工應(yīng)該領(lǐng)取同樣的薪資是這種薪酬模式的一條必然規(guī)律。純基本工資制另一個優(yōu)點是它比較直觀，確定崗位薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的邏輯性強、簡便易行，且在薪酬水平調(diào)整、崗位設(shè)置變化等情況發(fā)生時，很容易對已有的薪酬體系進行修改。再有，純基本工資制能有效避免一些銷售人員因自身能力不能很好地提高而影響收入的風險，從而增強其工作的穩(wěn)定性。
純基本工資制的也有幾個明顯的缺點，其一：實行純工資制是將員工的工作局限于詳盡或粗陋的崗位描述，強調(diào)員工照章辦事，做好份內(nèi)工作，而不鼓勵員工進行創(chuàng)新，嘗試新的工作方法、新的工作內(nèi)容和新的工作崗位。其二：這種薪酬模式的另外一個缺點是對崗位評價的合理性、公正性和準確性的要求很高。還有，在這種薪酬模式下，如果一個銷售人員長期得不到晉升，盡管其工作越來越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了工作的積極性。最后，由于純基本工資模式更看重內(nèi)部銷售崗位的價值，在選聘較出色的銷售人員時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了優(yōu)秀銷售人才的薪酬要求，也就吸引不到出色的銷售人才
2．基本工資+業(yè)務(wù)提成
基本工資加業(yè)務(wù)提成模式是指企業(yè)按期向銷售人員支付一定數(shù)目的底薪，同時根據(jù)銷售人員的銷售業(yè)績，在期末(可以按月、季或年來核算)按照一定比例發(fā)放業(yè)務(wù)提成的一種薪酬模式。業(yè)務(wù)提成通常以銷售額一定的百分比來提取，該提成百分比的大小通常取決于企業(yè)產(chǎn)品的價格、銷售量以及產(chǎn)品的銷售難易程度等。在該薪酬模式下，銷售人員享有一定的基本工資，但基本工資所占其工資總額的比例非常小，約為15%—25%。一般來說，企業(yè)會為銷售人員按銷售額的大小來設(shè)置相應(yīng)的提成比例。那么，這種薪酬模式的優(yōu)點體現(xiàn)在兩個方面，一能體現(xiàn)公平性：這種薪酬模式在銷售人員的收入(產(chǎn)出)與其可量化的績效目標實現(xiàn)情況(投入)之間建立起了正相關(guān)關(guān)系，多投入多產(chǎn)出。二是激勵與約束并存：企業(yè)對那些業(yè)績較高的銷售人員給予一定的業(yè)績提成，這實際上就是對他們業(yè)務(wù)能力的肯定與獎勵。同樣，如果銷售人員不努力工作，取不到較好的業(yè)績，則不能夠從企業(yè)獲得較高的報酬，而只能拿很低的基本工資，對這些人則會產(chǎn)生一定的約束作用。突出激勵重點，節(jié)約人工成本。企業(yè)對銷售業(yè)績較好的銷售人員提供較可觀的業(yè)績提成，激勵的重點是顯而易見，要想獲得高薪則必須做出較高的業(yè)績來。指引努力方向，培育企業(yè)文化。
其缺點為:對新業(yè)務(wù)人員不利，對那些剛到企業(yè)不久的銷售人員來說，要做出較好的業(yè)績其難度是非常大的。對團隊合作可能有不利影響。銷售人員為取得好的個人業(yè)績，銷售人員很可能會減少合作。努力工作未必能獲得高業(yè)績。銷售工作同其他工作有很大的不同，很多時候工作成績的好壞不只是由銷售人員自己所能控制的。銷售人員很難完全控制自己的工作業(yè)績。
3．基本工資+業(yè)務(wù)提成+獎金
這種薪酬模式同時利用了業(yè)務(wù)提成和獎金這兩種手段來刺激銷售人員的工作積極性，但業(yè)務(wù)提成和獎金的發(fā)放依據(jù)是不同的，二者的激勵目的也不同。一般說來，業(yè)務(wù)提成是鼓勵銷售人員實現(xiàn)更高的銷售額，以便提高公司產(chǎn)品的市場占有率，而獎金則多是與銷售人員完成銷售額所能帶來的利潤或回款率掛鉤，鼓勵銷售人員改善銷售的利潤率和購貨款回收狀況。因此，業(yè)務(wù)提成側(cè)重于銷售帶給企業(yè)好處的量，而獎金則更側(cè)重于銷售所帶給企業(yè)好處的質(zhì)。同“基本工資+業(yè)務(wù)提成”模式相比，這種薪酬模式下銷售人員所能獲得的業(yè)務(wù)提成額在同等條件下一般會比前一種模式小。但這種薪酬模式由于增加了“獎金”項，從而使得銷售人員同企業(yè)的關(guān)系更加緊密，銷售人員的企業(yè)歸屬感增強。另外，由于“獎金”多是年底發(fā)放，且“獎金”的多少有很大差距，這勢必影響銷售人員工作周期的延長，光靠一兩個月的高業(yè)務(wù)量不能獲得較高的收入。同時，這種薪酬模式也限制了銷售人員過于頻繁的離職(銷售人員頻頻換工作的現(xiàn)象在我國企業(yè)內(nèi)是非常普遍的)。還有，這種薪酬模式能較好地避免銷售人員單兵作戰(zhàn)，因為若不注重團隊合作，銷售人員的年底考評在同行相互打分方面會大受影響，從而使其總分值偏低，拿不到較高的獎金數(shù)額。當然，這種薪酬模式也有一定的缺點。主要有:對銷售人員的獎金考評方面有許多非量化指標，從而容易產(chǎn)生很大的人為性。其說服力會受到影響。
4.純業(yè)務(wù)提成
純業(yè)務(wù)提成模式是指銷售員的薪酬組成中沒有固定底薪部分，而全部由業(yè)務(wù)提成組成。純傭金計劃的銷售人員承擔了所有的風險，比較適合下面的情況，如銷售人員對銷售有很大的影響；要求銷售人員獲得的培訓(xùn)和專業(yè)知識很低或中等；銷售周期(從開始尋找客戶到成交的時間)比較短。相對而言，這種薪酬模式下，銷售人員的業(yè)務(wù)提成比例往往是比較高的，因此激勵的力度較大，但由于其缺乏固定薪酬這一塊，因此銷售人員的收入缺乏穩(wěn)定性，基本的生活無法得到保障。另外，這種薪酬模式將銷售人員的收入單純與其銷售業(yè)績掛鉤，而忽視了諸如客戶服務(wù)質(zhì)量、市場調(diào)查、競爭對手信息收集與分析等，一些對企業(yè)非常重要但與銷售人員的薪酬沒有直接聯(lián)系的非直接銷售活動，有可能對企業(yè)的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定的負面影響。同時，銷售人員的收入僅與其銷售業(yè)績掛鉤，也容易使其形成短期受雇于企業(yè)的思想，無法形成對企業(yè)的歸屬感。因此，這種薪酬模式在企業(yè)正式員工中實施的情況并不多見，而經(jīng)常在一些兼職銷售人員中實施。
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