他在自傳里曾言，只要對公司長遠發(fā)展有利，即使失去一些自由也是值得。
無論是對萬科還是對王石而言，此刻都代表一個時代的結(jié)束。
1978年，27歲的文學青年王石枕著被翻爛的《大衛(wèi)·科波菲爾》，睡在深圳（樓盤）建筑工地竹棚里。
1999年，48歲的職業(yè)經(jīng)理人王石要將萬科總經(jīng)理交給自己的接班人。此刻，他說一個人總有一天會離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。
2017年6月21日，萬科創(chuàng)始人王石“已決定不再作為萬科董事被提名”，他宣布將“把接力棒交給郁亮帶領(lǐng)下的團隊”。
作為自稱習慣強勢、又愿意親力親為的人，王石職業(yè)生涯中充滿了無數(shù)的選擇，在不同的模式之間選擇，在新舊大股東之間選擇。
而他早就總結(jié)過，將為萬科留下幾樣財富：選定了一個行業(yè)，建設(shè)了一套制度，培養(yǎng)了一個團隊，樹立了一個品牌。
“我從來不培養(yǎng)接班人”
1998年春天，辭去萬科總經(jīng)理職務(wù)前一年，王石在北京（樓盤）凱賓斯基酒店試探性約見了中?？偨?jīng)理孫文杰。
那一天，他的目的是向?qū)O游說“萬科同中海合并”的設(shè)想。為表誠意，他建議新公司由孫擔任董事長，萬科“服從董事會的決策”。
最終，王石的設(shè)想石沉大海，但他轉(zhuǎn)而提出通過“成建制地”挖角中海來部分達到彌補短板的目的。這幾乎是一個顛覆性的決定，在此之前萬科很少使用“空降兵”，更傾向于培養(yǎng)自有職業(yè)經(jīng)理人。
這是一次后來被證明為精準的“海盜計劃”。正如王石所說，中海有嚴密的人才培養(yǎng)體系，讓中海的中高級骨干到萬科發(fā)揮整體的作用，可迅速提高萬科的工程、成本管理水平。
2000年前后，中海先后有數(shù)十位從項目經(jīng)理、工程師到一線公司副總進入萬科。
一份統(tǒng)計數(shù)據(jù)清晰地展示了上述計劃的成果。至2004年，在萬科擔任一線公司總經(jīng)理的人員中，有40%來自中海，典型職業(yè)經(jīng)理人包括杜晶、劉愛明等人。
從此以后，王石繼續(xù)推進了一系列人才計劃：2007年，銷售額即將突破500億元的萬科制訂“007行動”，目的為千億級企業(yè)“完善組織能力”；2013年“珠峰行動”開班，目的則是培養(yǎng)萬科未來事業(yè)的接班人，對象包括一線公司總經(jīng)理、總部職能部門管理層。
如果說最初的“海盜計劃”為萬科引進了一批項目管理人才，為其全國性擴張?zhí)峁┝巳瞬疟Ｕ?，那后續(xù)的培養(yǎng)計劃便顯示了管理層截然不同的思考。
自“007行動”起，萬科招聘的首要目標瞄準跨國企業(yè)高級經(jīng)理，注重后者的國際視野及大規(guī)模企業(yè)管理經(jīng)驗，且范圍不局限于房地產(chǎn)行業(yè)。
其中，麥肯錫保送生孫嘉被派至萬科上海（樓盤）公司擔任總經(jīng)理，凱德原高管毛大慶出任萬科執(zhí)行副總裁、北京公司總經(jīng)理；劉肖從杭州（樓盤）公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京公司，沙驥則鎮(zhèn)守西南區(qū)域公司。
雖然，萬科在那些特定階段招聘的人，亦有部分在后來陸續(xù)離開。包括自2010年起，許國鴻、徐洪舸、肖楠、劉愛明、杜晶、袁伯銀、肖莉、毛大慶（樓盤）等人的離去。
但在上述人才招募行動中，王石就明確提及，團隊、制度建設(shè)比培養(yǎng)一兩個接班人重要，自己“從來不培養(yǎng)接班人”。
而王石本人一手建立起來的萬科團隊建設(shè)機制則早已成為其留給萬科的最重要財富之一。
萬科發(fā)展34年至今，職業(yè)經(jīng)理人團隊經(jīng)歷過各種考驗，這當中其骨干與中層以上干部無疑起到了中流砥柱的作用。
“失去一些自由也是值得的”
王石，現(xiàn)在看起來真的要完全淡出萬科管理核心了。不過他又說起了“混合所有制”?！皬漠敵跷覀兎艞壒蓹?quán)的那一刻起，萬科就走上了混合所有制道路，”他提及萬科已成為一個集體的作品。
王石曾多次談及對上世紀君萬之爭的看法，他說那次驚心動魄的較量，讓自己深深意識到股權(quán)分散對高速成長中的企業(yè)“是非常危險的”。
時間還是1997年，萬科第一任國資股東深圳特區(qū)發(fā)展公司，將調(diào)整主業(yè)為旅游、科技行業(yè)，這意味著未來以房地產(chǎn)開發(fā)為主的萬科將難以獲得支持。此刻的王石第一次萌生了為萬科另尋“婆家”的念頭。
他重新審視萬科和深特發(fā)的關(guān)系，最終得出結(jié)論：股權(quán)結(jié)構(gòu)影響企業(yè)的發(fā)展。他認為萬科面臨發(fā)展瓶頸是缺少“戰(zhàn)略性大股東”的助力，以及海外的融資渠道。
“（新大股東）在國內(nèi)有較多的地產(chǎn)項目或土地儲備，同時具有一定的金融背景或較強籌資能力，它也需要萬科這樣一支專業(yè)化的隊伍來實現(xiàn)利潤的轉(zhuǎn)化?！?/p>
不久后，王石就向華潤創(chuàng)業(yè)公開問詢是否有意扮演萬科戰(zhàn)略性大股東的角色。再后來，兩家公司就收購事項正式展開接觸。
2000年8月10日，深特發(fā)簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將持有萬科國有法人股5115.56萬股轉(zhuǎn)予華潤。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華潤以15.08%股權(quán)成為萬科第一大股東。
這也是繼股份化改造之后，萬科再一次重要的里程碑事件。而后十五年間，王石與萬科受益匪淺。2015年，萬科實現(xiàn)銷售金額2614.7億元；2016年雖然受股權(quán)之爭影響，仍實現(xiàn)銷售3647億元。
因此，王石對混合所有制極為推崇，萬科也就此憑借制度安排達到了今日的高度。在王石的思考中，萬科就應該是混合所有制，“里頭要有民營的活力，要有外資的規(guī)范成熟，當然也要有中國國情的、社會主義體制的、國有企業(yè)的成分?！?/p>
王石曾描述和郁亮的區(qū)別：“我關(guān)心不確定的事情，他關(guān)心確定的事情。”49歲那年，他引入華潤作為萬科第一大股東，保障了至少15年發(fā)展；66歲，他推動萬科牽手深圳地鐵，寄望于“軌道+物業(yè)”模式給萬科帶來新一輪發(fā)展。
在這過程中，國有大股東的介入或許會對經(jīng)營班子的決策和經(jīng)營存在著部分制約。但王石對此保持樂觀。正如他在自傳里曾言，只要對公司長遠發(fā)展有利，即使失去一些自由也是值得。
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