華為總裁任正非
任正非還有一個“耗散利潤，對未來投資”的觀點。他認(rèn)為“利潤越高，死得越快”。因此，華為的利潤都用在了對未來的投資上。
華為除了每年將銷售額的10%以上投入研發(fā)，還有大量的股權(quán)分紅和獎金。2017年華為銷售收入6000億人民幣，同比增長15%，增幅為近年來較低水平。在顆粒歸倉的年代，華為員工仍然享受著增長的紅利。2017年華為員工人均收入近60萬元，百萬年薪的員工已經(jīng)超萬人。
對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。2017年，華為員工股權(quán)分紅總額達(dá)到168億元，持股員工人均可分得21萬元，若在A股市場分紅規(guī)模將躋身前十名。華為員工中百萬年薪的已經(jīng)超萬人。所以，華為的虛擬股一直被內(nèi)部員工視為“唐僧肉?！?/p>
華為還關(guān)注利益分配的合理性和均衡性。任正非曾以“拉車人”和“坐車人”為例做過形象的比喻。“管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多?！痹谌A為，員工的職級越高，獲得的收益就越高。
華為每年招收上萬名新員工，為組織輸入新鮮血液，通過招人“吃利潤”的方式打造公司未來的人才實力。僅2017年，華為就破格提拔了4500名優(yōu)秀員工，2018年將提拔6000名優(yōu)秀員工。
一直秉承“要活大家一起活”觀念的任正非認(rèn)為企業(yè)賺了錢首先要大家分，大家都有份才會愿意跟著他干。
《任正非和華為：非常人非常道》余勝海/著
“力出一孔”是華為的成功之道。大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。我們中國的“神舟”九號、“神舟”十號載人飛船就是這樣飛向太空的。像美人一樣溫柔的水，一旦在高壓下從一個小孔中噴發(fā)出來，就可以切割鋼板?？梢娏Τ鲆豢椎木薮笸?。
“力出一孔”就是把所有的資源集中起來做好某一件事情。即業(yè)務(wù)聚焦，華為堅持聚焦管道戰(zhàn)略，無論是“云—管—端”的戰(zhàn)略還是進(jìn)軍消費和企業(yè)市場，都是沿著信息管道進(jìn)行整合和發(fā)展，千方百計滿足客戶的需求。
30年來，華為始終聚焦在一個目標(biāo)上持續(xù)奮斗，從沒有動搖過，就如同是從一個孔噴出來的水，從而產(chǎn)生了今天這么大的成就。這也是力出一孔的威力。
華為的利益分享機制牢牢抓住了奮斗者的心，不僅體現(xiàn)了“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀，也為企業(yè)不斷發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。
華為歷來愿意給員工最大膽的回報，員工自然愿意拼命干，任正非笑答華為“分贓”分得好。
從某種程度而言，創(chuàng)辦華為是任正非的修行；他首先放下了自己，44歲前那個孤立自己的任正非。因為，那時的任正非已經(jīng)領(lǐng)悟到個人才是歷史長河中最渺小的。他堅信組織的力量、眾人的力量才是無窮的。
華為的力量來源于組織整體，而絕非僅僅依靠領(lǐng)袖個人，這也是華為持續(xù)發(fā)展的動力所在，是任正非創(chuàng)造的組織整體的可持續(xù)力量。任正非重視組織的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對自己的成就描述，也沒有將自己放在組織的頂部，他做得更多的是托起這個組織，并用組織的整體力量成就華為。
任正非不僅舍得分錢，而且舍得放權(quán)，授權(quán)。他在華為內(nèi)部實行“充分放權(quán)”，把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方僅起保障作用。相應(yīng)的流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以客戶需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，共同努力地控制有效流程點的設(shè)置，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
于是華為就形成了面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！拌F三角”的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。
華為的輪值CEO制度，經(jīng)過多年運行已十分成熟，鍛煉了幾位核心高層的決策能力和承壓能力。同時，輪值CEO制度也是一種權(quán)力平衡之術(shù)，不僅考驗他們的運營能力，更強調(diào)他們的責(zé)任心。
華為的運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、云業(yè)務(wù)四大業(yè)務(wù)集團，都有各當(dāng)一面的好手，他們能很好地貫徹華為的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價值主張，都保持了穩(wěn)健增長。
華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認(rèn)定的事情，很少失手。從華為的消費者（終端手機）業(yè)務(wù)從零起步，在短短6年時間，就躋身世界智能手機前三強。關(guān)鍵是華為各個業(yè)務(wù)版塊的老總手握人、財、物等實權(quán)，可以根據(jù)市場變化，快速響應(yīng)客戶和消費者的需。
但是，僅有分權(quán)還不夠，不能做到上下一心，企業(yè)分權(quán)就會亂。華為的分權(quán)，是建立在員工高度認(rèn)可企業(yè)之上的。任正非認(rèn)為，“只有員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有基礎(chǔ)?！?/p>
打贏一場戰(zhàn)爭，需要的是全局運籌帷幄，而打贏一次戰(zhàn)斗，靠的卻是戰(zhàn)斗部隊的實力和隨機應(yīng)變。在可以預(yù)見的未來，華為一線真正擁有了“將在外，軍令有所不受”的主動決策權(quán)，而后臺與總部分離，完全成為支持角色，為前線的每一次戰(zhàn)斗提供資源和配套，沒有了頤指氣使，運營效率的提升是必然?？偛縿t依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向主動權(quán)和監(jiān)控權(quán)，來保障一線的權(quán)力不被濫用或者無效益地使用。這不是一次傳統(tǒng)意義上權(quán)力從上至下的逐級分解，而是從下到上，從一線到后方的一次權(quán)力重鑄。
人感知自己的渺小，行為才開始偉大。正是因為任正非舍得放權(quán)，才使得各路諸侯的聰明才智得到充分發(fā)揮。任正非的分享理念更讓我們理解了一個人的渺小，更清晰地明白在一個巨大變化的環(huán)境中，只有認(rèn)識到個人的局限，并借助于組織的力量才能與環(huán)境互動，而這也是任正非與華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅(qū)動力。
當(dāng)談到華為的成功時，任正非說，“華為有今日成績是因為18萬員工長期以客戶為中心，艱苦奮斗取得的，自己只不過是用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來”。
任正非說，“作為管理者，一定要把最基本的東西想明白。第一，財富這個東西越散越多；第二，權(quán)力、名聲都是你的追隨者賦予你的，假使哪一天你的追隨者拋棄你，你的權(quán)力，你的所謂成就感，你的所謂聚光燈下的那些形象，乃至于財富，都會煙消云散，乃至于灰飛煙滅?！?/p>
“萬般神通皆小術(shù)，唯有空空是大道”。舍得分錢，舍得放權(quán)，“舍得”是任正非的大智慧，他不僅僅創(chuàng)造了華為傳奇，也形成了他獨特的管理哲學(xué)。當(dāng)任正非說“哲學(xué)改變中國”的時候，也意味著他已經(jīng)不僅僅著眼于目前的華為，而是開始思考華為的未來和中國企業(yè)的未來。同時，中國的企業(yè)家也可以在學(xué)習(xí)任正非的經(jīng)營哲學(xué)中獲得啟迪與智慧。（本文摘自財經(jīng)作家余勝海的最新力作《任正非和華為——非常人非常道》一書，媒體轉(zhuǎn)載請注明出處）
