先提出人本管理思想的確立及其內(nèi)涵，然后論證激勵是人本管理的核心，在這部分綜合對比一下關(guān)于人性的“X”理論和“Y”理論，以及“經(jīng)濟(jì)人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人”和“復(fù)雜人”的假設(shè)，討論一下它們的適用范圍及相互聯(lián)系，為下面討論激勵的實施做準(zhǔn)備。重點討論激勵的五種方式：目標(biāo)激勵，期望激勵，責(zé)任激勵，危機激勵，獎勵激勵。最后指出建立自己獨特的企業(yè)文化是企業(yè)長期激勵機制得以保持的關(guān)鍵。 一、人本管理思想的形成及其內(nèi)涵
      在農(nóng)業(yè)文明時代，土地是第一生產(chǎn)要素，誰擁有了大片的土地，誰就占據(jù)了生產(chǎn)鏈的最高端，支配著生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的分配。工業(yè)革命將人類社會帶入到了機器大生產(chǎn)時代，農(nóng)業(yè)文明式微，資本成為生產(chǎn)的關(guān)鍵因素。而隨著第三次科技革命的不斷深入，知識的爆炸式發(fā)展，知識技術(shù)更新的周期越來越短，人作為知識的創(chuàng)造者和應(yīng)用者，成為現(xiàn)代化生產(chǎn)中最具創(chuàng)造力，最活躍，最有革命性，也是最有戰(zhàn)略意義的資源?？梢院敛豢鋸埖恼f，21世紀(jì)誰擁有了一流的人才，誰能讓一流的人才產(chǎn)生超一流的效益，誰就會在激烈的市場競爭只勝出。
      國外許多大企業(yè)都十分重視人才的作用。IBM前總裁華生曾說:“你可以接收我的工廠，燒毀我的廠房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比爾蓋茨也有類似看法。有記者曾問他：“比爾蓋茨先生，假如你今天白手起家，你還能再創(chuàng)造出一個微軟嗎？”蓋茨略一思索后回答：“可以，只要讓我挑選100個人帶走?！碑?dāng)今美國之所以能雄踞世界一極，并且在很多研究領(lǐng)域都遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手，很重要的一個原因就是他們從世界各地吸引了大批優(yōu)秀人才。
      沒有人哪個領(lǐng)導(dǎo)者再懷疑人才的重要性，但不是每個管理者都明白如何才能留住人才，并能讓他們快快樂樂，盡心盡力地為公司效力。更少的管理者知道如何讓每個員工都變成人才——在自己本職崗位上做出卓越的貢獻(xiàn)。
看一下古典管理理論和泰勒倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論，工人被看作是可以盡力壓榨的生產(chǎn)工具。他們被視為生物機器，管理者很少從人性，人的情緒，感情，意志等心理因素方面來有效的管理和激發(fā)他們。
      事實上人不是冷冰冰的機器，人對工作并不總是那么的厭惡，像老板想象的那樣，只有在監(jiān)督與壓力下才能老老實實的工作；工人的工作動機，也不僅僅是為了食物和金錢。人是有感情，有心理活動的，人的積極性和能動性有很大的彈性，這與其心理狀態(tài)有著直接而深刻聯(lián)系。
鑒于人是企業(yè)的首要資源，人的管理問題也應(yīng)該是管理學(xué)的核心問題。探索人的心理活動，通過激勵人心的各種途徑和技巧，從內(nèi)部點燃員工的激情，來最大限度的提高效率也成了十分重要的課題，這正是管理心理學(xué)研究的內(nèi)容。
      管理心理學(xué)立足與人本思想，以有別與傳統(tǒng)的管理方法，從心理學(xué)的角度來探討對人的管理問題。
二、激勵是人本管理的核心
      激勵是管理心理學(xué)上一個非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理心理學(xué)研究的熱點問題之一。
激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。激勵大師金克拉曾說：“你若想成為人群中的一股力量，便必須掌握激勵，生活就是這樣，你把它放入自己所處的人際中，人們就記得你信任你，就像黑夜相信燈光一樣?！毖芯抗芾硇睦韺W(xué)，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發(fā)每個人的積極性 ，做到人盡其才。
      通用前CEO杰克.韋爾奇總結(jié)的GE核心領(lǐng)導(dǎo)要素E4（Energy活力、 Energier激勵、 Edge敏銳、 Execution執(zhí)行）中就有激勵一項。他曾說，管理人員應(yīng)成為團(tuán)隊的成員和教練員，他們的工作是提供幫助，而不是控制他人，還應(yīng)有能力去激勵他人。激勵和鼓動他人的能力——富有感染力的熱情——會使組織的能力發(fā)揮至極致。
可以毫不夸張的說，21世紀(jì)只有兩種管理者，懂得如何去激勵員工的管理者和失敗的管理者。
      在具體討論激勵的方式之前，先來討論一下管理心理學(xué)的一些基本假設(shè)和原理，然后再在這些理論的基礎(chǔ)上來討論激勵的實施。
      關(guān)于人性的假設(shè)有“X”理論，“Y”理論，超“Y”理論。也有“經(jīng)濟(jì)人”，“社會人”，“自我實現(xiàn)人”，“復(fù)雜人”的假設(shè)。早期的管理者以及我國現(xiàn)在相當(dāng)一部分管理者比較傾向于“X”理論和“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)思想，而隨著社會的發(fā)展越來越多的人開始認(rèn)同“Y”理論及“社會人”和“自我實現(xiàn)人”的假設(shè)。
我認(rèn)為這些理論本身并不矛盾，也不能說哪個理論是正確的哪個理論是錯誤的，每種理論都有其合理因素，都有其適用的時期。社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與人們需求的改變必然會造成這種過渡。理論本身不過是事實的一種反映。在工業(yè)革命后的相當(dāng)長一段時間里，社會的生產(chǎn)力水平雖然有很大提高，但工人的物質(zhì)，安全等基本需求仍未得到充分滿足，資本家提供的生產(chǎn)條件，工資待遇都很差。流水線式的大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)使大多數(shù)工人的工作不過是簡單、重復(fù)的機械操作。資本家對工人也是極盡壓榨之能，這自然會導(dǎo)致工人只是迫于生計而不是因為興趣去工作。顯然“X”理論與“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)比較適用，而隨著科技的進(jìn)步與生產(chǎn)力的解放，越來越多的人從繁重的體力勞動中解放出來，知識型的勞動者的比例大大提高。人們的生活水平有了很大提高，相當(dāng)一部分人的基本需求已經(jīng)滿足，按照馬斯洛的需要層次理論，人民的 興趣會轉(zhuǎn)向更高層次的需求，體現(xiàn)在工作中就是追求好的工作條件，融洽的人際關(guān)系，希望從事有挑戰(zhàn)性的，能充分施展自己才能的工作。希望找到一份“我要做”，而不是“要我做”的工作。西方社會中，一些“藍(lán)領(lǐng)”寧愿去做低于自己現(xiàn)在收入的“白領(lǐng)”工作的現(xiàn)象，就是這種轉(zhuǎn)變的很好例證。
隨著生產(chǎn)力的進(jìn)一步發(fā)展，工作有可能成為人們的第一需要，自我實現(xiàn)將成為最大的愉悅，那時恐怕我們還要有新的人性假設(shè)來解釋這種現(xiàn)象。
      以上觀點說明，“人性”以及管理理論都不應(yīng)是一成不變的，而應(yīng)該是隨時代的發(fā)展而發(fā)展的。
      當(dāng)然，不能因為“Y”理論和“社會人”，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)是比較符合時代情況的，就否定了“X”理論和“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的存在價值。對不同層次的員工，側(cè)重有所不同。并且熱既有惰性，又有積極性，人既有物資需求，又有精神需求。人的需求是有層次的，但也是有前提的，高一層次的需求以低一層次的為基礎(chǔ)。因此在具體實施上，“復(fù)雜人”和超“Y”理論較接近與實際。一句話，要具體情況具體分析。
      以上這些關(guān)于人性、需要的討論，為激勵的實施指明了方向。例如激勵要因人而異，要按需激勵，物質(zhì)精神激勵并重等等。
三、激勵的方式
      下面結(jié)合具體案例及本人經(jīng)驗來討論一下激勵的方式。主要有目標(biāo)激勵，期望激勵，責(zé)任激勵，危機激勵，獎勵激勵。
1、目標(biāo)激勵。
      目標(biāo)激勵可以包括成就激勵，自我實現(xiàn)激勵，或者前景激勵。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。
      人的動機來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現(xiàn)它，這就是一個成功的目標(biāo)。一個很好的辦法是讓員工參與到目標(biāo)的制定過程中去。這樣他們就會以一種主人公的，積極的態(tài)度來向目標(biāo)努力，目標(biāo)真地實現(xiàn)了，他們就會有一種成就感，一種莫大的心理滿足。假使只是一味給他們灌輸愿景而不給他們機會去提意見或者進(jìn)行批評，他們很可能不愿接受甚至反對你的規(guī)劃，而一旦有了他們自己的參與，他們就會有一種強烈的主體意識。
      從這個意義上說目標(biāo)激勵的本質(zhì)就是自我實現(xiàn)激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現(xiàn)成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會產(chǎn)生強大的驅(qū)動力。
      我們的《數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)》課的上機作業(yè)是一個壓縮文件程序。對一個化學(xué)系的學(xué)生來說，用自己很少在實踐中運用的C語言來編一個“大”程序可不是一件簡單的事。何況我大一學(xué)的C語言差不多都忘光了，上機實現(xiàn)的過程中肯定會遇到很多棘手的問題。但我認(rèn)為將這樣一個程序編出來是一件很有挑戰(zhàn)性的，很令人興奮的工作，將自己所學(xué)的知識用于實踐，這一直是我學(xué)習(xí)的理念所在?，F(xiàn)在有了這樣一個證明和檢驗自己的機會，當(dāng)然是再好不過，因此我對成功編出這個程序有一種強烈的渴望。于是我決定著手去干……一個星期，我每天在機房上機七個小時以上，眼睛累的發(fā)脹，腰背肌疲勞的在椅子上坐半個小時就渾身不舒服，每天晚飯都是到晚上十點才吃，期間也遇到了各種意想不到的困難。但整個過程中我從未想到放棄，一直是興致高昂，心里總有成功時的欣喜在召喚我，感覺有一股巨大的力量在支撐著我奔向成功。最終經(jīng)過不懈努力，我終于完成了這樣一個讓我引以為豪的程序，足足讓我興奮到現(xiàn)在。
      以上的案例雖然不涉及到管理問題，但從它可以看出能夠滿足人自我實現(xiàn)心理的目標(biāo)的動力之強大。試想，如果老板分配給員工的任務(wù)就像老師布置給我們的這個作業(yè)一樣讓人躍躍欲試，對管理者來說，還有比這更美妙的事情嗎？
      一位企業(yè)家曾說：“今日美國的最大秘密就是，人們情愿為其信念而努力也不愿驕縱安逸?！辈簧俪晒Φ钠髽I(yè)家就是利用員工的這個心理來獲取非凡的效益的。玫琳凱女士在其退休后以5000美元起家，創(chuàng)建了今日享譽全球的玫琳凱化妝品公司。該公司的大部分員工是女性。玫琳凱曾說：“我要創(chuàng)造一個企業(yè)；給女人機會去成就她們才能所能及的事?！痹谶@個女性處于工作劣勢的社會里，這么不讓員工感激公司提供的發(fā)展環(huán)境，怎么會不為公司也為證明自己而加倍努力工作呢？
      被稱為中國CEO第一人的海爾總裁張瑞敏曾說：“你能夠翻多大筋斗，我就給你搭建多大的舞臺?！眲?chuàng)造欲望得到滿足的激勵，在公平條件下參與競爭的歡愉，個人價值受到承認(rèn)的幸福。使海爾人為企業(yè)拼盡全力而無怨無悔。這是這樣一種激勵成就了海爾中國第一品牌的盛譽。
      原微軟亞太區(qū)總裁，微軟亞洲研究院院長李開復(fù)跳槽到Google時說：“離開微軟選擇Google是因為在微軟這樣的超級公司里每一個人都是一個零件，你不能做你想做的事情，不管你的職位有多高。而在Google我可以做原創(chuàng)性的，自己想做的事?！庇纱丝梢娨粋€良好的 自我實現(xiàn)環(huán)境對成就感強的人才的吸引力有多強。而一個公司高成就感的人的比例決定了這個公司成就的高低。
      有的私企老板卻放言：“人才就是花錢就能買來的東西。”相信金錢能使鬼推磨，卻不愿花錢去改善一下公司的科研環(huán)境，去關(guān)注一下企業(yè)的軟實力。錢或許能買來人才，但可以買來他的人，卻難買到他的心，更買不來他們的積極性和發(fā)展?jié)摿ΑＦ鋵嵳嬲袑嵙Φ娜瞬攀呛茈y僅靠金錢就能引來的，因為對他們來說金錢不是決定因素，他們更需要的是成就感。
      所以，要充分發(fā)掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發(fā)展的環(huán)境，將他們的個人目標(biāo)與公司的業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來，這樣才能從內(nèi)部發(fā)動他們。
2.期望激勵
      這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎(chǔ)是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。
      蕭伯納的歌劇《皮格馬力翁》中的女主角伊麗莎.杜麗是原是個邋遢女子，而歌劇中的教授卻總是以對待淑女的方式對待她，最后杜麗果真變成了一位高雅淑女。這就是心理學(xué)上有名的皮格馬力翁效應(yīng)。
事實上，人都是渴望認(rèn)同渴望得到別人的尊敬的。如果人們知道我們對他們有很好的期盼，大部分情況是，他們會盡全力去符合我們的期盼，如果我們總是期盼最差的，他們的表現(xiàn)就會真的令人失望。
      心理學(xué)家曾做過一個實驗。挑選一批兒童送給一位教師培養(yǎng)，告訴老師這是一批超常兒童。老師就以高于正常兒童的標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)他們，最后這批兒童平均起來真的取得了超出一般水平的成就。事實上，這批兒童不過是從一批正常兒童中隨機抽選出來的，并非超常群體。這就直接驗證了皮格馬力翁效應(yīng)。
    歌德曾說：“以人的表現(xiàn)去對待他，他就每況愈下。若對待他，就如同他已將潛能發(fā)揮至極致，你就會造就他?！惫芾碚邔T工有較高期望時，深層次里還包含著一種信任和肯定，這是一種至高無上的贊美，充滿智慧的鼓勵。沒有人喜歡讓人失望，當(dāng)你給他較高期望時，他原先那種“懷才不遇”的不滿立即會轉(zhuǎn)化成知遇圖報的強大動力，爆發(fā)出自己的全部潛能，做出非凡的業(yè)績來。中國一句俗話：“說你行你就行，不行也行；說你不行你就不行，行也不行?！币舱f明了同樣的道理。
      信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。
      當(dāng)你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會傳達(dá)出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。我們課堂上討論過薩伊—呂貝克公司案例。僅憑一夜之談，薩伊就請原素不相識的呂貝克擔(dān)任公司的二把手，這不能不說是承擔(dān)著很大的風(fēng)險。但薩伊有過人的勇氣，他相信自己的眼光，更相信信任的力量。不管呂貝克原來抱有什么態(tài)度，薩伊此言一出，呂貝克肯定會感激的五體投地，甘愿為公司奉獻(xiàn)自己的全部才華。這樣一來也增強了雙向信任，使兩人更加默契。后來薩伊啟用愛德華也使用了相同的信任戰(zhàn)術(shù)。愛德華原不過是一個小布販，沒有管理大公司的經(jīng)驗，而薩伊卻大膽把公司交給他來管理，愛德華能不知恩圖報，加倍努力，為公司拼命工作嗎？可見薩伊的用人之道就是敏銳細(xì)致的考察加上完全信任的大膽啟用，是信任激勵式的管理。對有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會起到很好的激勵效果。
      在要求員工時，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。相反，若是大材小用，則會傳達(dá)出消極的信息。實質(zhì)上是一種負(fù)激勵。有實驗就發(fā)現(xiàn)，看大門，本科生比不上初中生。所以管理者對員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵方法。
3.責(zé)任激勵
      員工既然來到公司，承擔(dān)一份工作就對公司，對自己承擔(dān)了一份責(zé)任，這是員工在進(jìn)公司之初，管理者就應(yīng)該向他們傳達(dá)的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。
      向員工灌輸責(zé)任的重要性，那么責(zé)任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責(zé)。
歐萊雅是一家高度全球化的500強企業(yè)。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責(zé)任，這種責(zé)任本身就是在為員工承擔(dān)更大的責(zé)任——成為領(lǐng)導(dǎo)者做準(zhǔn)備。不論何種級別的崗位，責(zé)任就是對員工的激勵，員工是責(zé)任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的：“崗位責(zé)任激勵”。
      員工對每天所做的工作，每天所承擔(dān)的責(zé)任就是對員工最好的訓(xùn)練。員工要以一種負(fù)責(zé)任的態(tài)度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰(zhàn)都要員工用“詩人”般的智慧和“農(nóng)民”般的勤勞去解決，通過工作激發(fā)員工的個性智慧，促使他們的成功。
      責(zé)任激勵的實施需要員工有較高的素質(zhì)，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發(fā)展空間做基礎(chǔ)。
4.危機激勵
      危機激勵，又可稱為競爭激勵。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，優(yōu)勝劣汰，適者生存是鐵打的規(guī)律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業(yè)都必須力爭上游，否則就只有死路一條。事實上30年前的世界500強企業(yè)有三分之一都已經(jīng)銷聲匿跡?，F(xiàn)代企業(yè)的平均壽命只有40歲，比人的還短，足見競爭之激烈。
      對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內(nèi)部危機激勵兩種。
      外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關(guān)的，大家同舟共濟(jì)奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達(dá)這種信息，以激勵他們不斷創(chuàng)新，不斷拼搏，不斷上進(jìn)，從勝利走向勝利，從良好走向卓越。例如微軟公司總裁比爾.蓋茨曾說：“微軟將永遠(yuǎn)在下一個月倒閉?！卑瑑蓪右馑?，市場競爭激烈，微軟沒有意識到這一點，那么微軟將很快倒閉，但是微軟有這種危機感，微軟將不斷努力來保持領(lǐng)先地位。這句話包含了無比的自信和清醒的危機意識，這是企業(yè)保持不敗的先決條件。海爾總裁張瑞敏也曾說：“海爾要永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！边@句話實際上也是一種危機激勵。
      內(nèi)部危機激勵，就是公司內(nèi)部崗位也要有競爭。也要表彰先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，讓員工知道，公司不會養(yǎng)活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻(xiàn)，無愧與自己崗位職責(zé)的人，才能在企業(yè)內(nèi)部站穩(wěn)腳跟。否則就要被淘汰。
挪威沿海盛產(chǎn)沙丁魚，但由于沙丁魚生活在深海，漁民打漁歸來往往要兩三天時間才能到，而這些沙丁魚大部分都已在歸途中死掉了。使?jié)O民蒙受了不小的損失。后來就有人在魚池中放上幾條鯰魚，這樣由于鯰魚的威脅，沙丁魚動了起來，結(jié)果到岸后大部分沙丁魚還是鮮活亂跳的。這就是著名的鯰魚效應(yīng)。
鯰魚效應(yīng)實際上是一種危機激勵效應(yīng)，只有引入競爭，承認(rèn)競爭，敢于競爭，并用競爭去激勵自己的員工，才能使企業(yè)活力四射，永葆生機。
5、獎勵激勵
      以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優(yōu)秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達(dá)到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質(zhì)獎勵作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦钕?，可發(fā)揮潛能的80%-100%。
      一定要對最好的員工施以獎勵，這是企業(yè)價值觀的表現(xiàn)。若得當(dāng)，將會形成一種崇尚先進(jìn)，爭當(dāng)先進(jìn)的良好風(fēng)氣；若不得當(dāng)，則真正有成就有才能的人的積極性就會被打消，最后要么走人，要么像那些不思進(jìn)取的人一樣得過且過。
      在《蘇黛薇的卓爾不群》的案例中，工作勤奮，進(jìn)取心強的蘇黛薇在向領(lǐng)導(dǎo)老馬反映問題時，不但得不到肯定，反而被告誡不要影響那些“磨洋工”的工程師們。這無疑令人寒心。老工程師們關(guān)注家庭，做技術(shù)較穩(wěn)較慢，這無可厚非，但難道有活力，積極性高就是錯嗎？難道非要讓一個躊躇滿志的年輕人來適應(yīng)這個效率低下，暮氣沉沉，“磨洋工”的團(tuán)隊嗎？蘇黛薇有些冒失的做法確實不妥，但蘇黛薇高效負(fù)責(zé)的做法就不值得提倡嗎？老馬的做法就讓人不禁要問：“在這個公司中是能力說話優(yōu)先還是資歷說話？是大膽革新重要還是墨守成規(guī)重要？敢不敢大膽提拔年輕才俊？到底這個公司的價值觀是什么？”如果資歷比能力更重要，如果效率對公司來說無所謂，如果在這里只有一天一天熬，才有出頭之日，那我還是奉勸蘇黛薇趕快換一家更有生機的公司，這里不適合她。所謂的公司效益好，只不過是落日的余輝，兩天能做完的活磨蹭一星期才作完，難道他們怕做得快了會把世界上的活全攬過來？蘇黛薇的到來本應(yīng)為這個組織注入活力，現(xiàn)在卻要她也一樣死氣沉沉，這簡直是不可理喻。
實施獎勵時有以下幾點要注意：
a.獎勵要公平
    公平是獎勵的第一要素。根據(jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻(xiàn)和所得的報酬和一個自己條件相當(dāng)?shù)娜俗霰容^，如果這兩者相當(dāng)，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。最后一課的案例中，小劉和小李的案例就是一個明顯的有失公平的獎勵，這令小劉的積極性受到很大打擊。
b.獎勵要及時
    獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現(xiàn)的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。唐代著名政治家柳宗元有言：“賞務(wù)速而后有勸。”意思就是，獎賞只有及時實現(xiàn)，才能達(dá)到勉勵的效果。
C、物質(zhì)獎勵精神獎勵并重，按需激勵。
      管理者應(yīng)根據(jù)不同人的性格和需求特點來進(jìn)行因人而異的獎勵。馬斯洛的需要層次理論指出，不同人群的主要需求是不同的。
      一般來說在經(jīng)濟(jì)水平欠發(fā)達(dá)的地區(qū)，獎金等物質(zhì)獎勵有較好激勵效果，而在生活水平較高的地區(qū)，榮譽精神享受就更加重要。
      有一家工廠效益較好，老板決定獎勵員工，有兩種方案：一是第二季度每周工作四天；第二是第二季度每周工作五天，年末每人獎勵獎金4000元。結(jié)果選擇兩種方案的各占一半。這說明即使在相同的工作條件和收入水平上，不同的人對獎勵的需求也是不一樣的。
    無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質(zhì)獎勵和精神獎勵相互搭配?！敖疱X萬能”和“精神萬能”的觀點都是錯誤的。
D、獎勵要不拘一格
      單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現(xiàn)了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉(zhuǎn)化為保健因素。當(dāng)某種獎勵變成保健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。因為人最渴求的是自己還沒有得到的，最吝嗇的是對自己已經(jīng)得到的。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有充分的理由，員工也會強烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不穩(wěn)定因素。
      一般激勵往往起不到長期效果。海爾公司就找到了克服這個頑癥的方法。海爾鼓勵員工有所創(chuàng)新，當(dāng)員工有所創(chuàng)造時，海爾除了給予物質(zhì)獎勵外，還會以發(fā)明人的名字來命名他們的創(chuàng)造。所以在海爾你會經(jīng)常遇到諸如“啟明焊槍”，“曉鈴扳手”，“云燕鏡子”，等以員工名字命名的小發(fā)明。這就會使員工對自己的創(chuàng)造設(shè)計有一種主人翁式的擁有感和自豪感，他們工作也就更起勁了。無獨有偶，美國一家輪胎公司也以在輪胎上印上員工的名字來激勵他們的責(zé)任心和積極性。試想，看著一批批的印有自己名字的輪胎從廠里運出，銷往去全國甚至全世界，心中該有怎樣的一種自豪感?。?br>        國外盛行以“獎勵旅游”（incentive travel）對具有優(yōu)良業(yè)績的員工進(jìn)行獎勵。以公費組織旅游，除了觀光休閑外，中間還往往穿插晚宴，頒獎以及一些有創(chuàng)意的小活動，以弘揚企業(yè)文化，傳達(dá)對員工的感激和關(guān)懷。這種不僅會極大提高員工對企業(yè)的滿意度，同時也增強了企業(yè)的凝聚力。
硅谷的Netbridg公司，員工的婚假長達(dá)兩個星期，員工在婚禮的當(dāng)天，公司高層領(lǐng)導(dǎo)還會親自出席婚禮，并向員工提供500美元的禮金。這顯然讓員工很有面子，自然對公司感激不盡。
總之，企業(yè)的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構(gòu)思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。
e.防止馬太效應(yīng)式的獎勵
        這個提法來源與圣經(jīng)《舊約.馬太福音》，意思是凡是占有多的，還要給他更多，讓他有余；占有少的，連他的所有也要奪回來。這就是“馬太效應(yīng)”的由來。馬太效應(yīng)已經(jīng)成為一種社會心理習(xí)慣，對已經(jīng)擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙于應(yīng)酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經(jīng)歷千辛萬苦創(chuàng)造出來的成果卻無人問津。
在獎勵中若有馬太效應(yīng)，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負(fù)，驕傲心理，也會讓做出貢獻(xiàn)卻沒有得到承認(rèn)的員工的積極性受到打擊。按照公平差別閾理論，人們會將自己所做的貢獻(xiàn)和所得的報酬的比和與自己條件不相等的人的貢獻(xiàn)和薪酬比進(jìn)行比較，如果兩者保持適宜的差別，才有公平感。所以對與有突出貢獻(xiàn)的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進(jìn)一步發(fā)展的潛力，也是為了防止馬太效應(yīng)的負(fù)面影響。四、企業(yè)文化是長期激勵機制的根本
        無論哪種激勵方式，若只是單獨對一人一事，而不營造一種氛圍，不形成一種制度，都只能是一時的激勵。學(xué)習(xí)創(chuàng)造，積極向上，追求卓越，富有自身特色的企業(yè)文化才是長期激勵機制的保證。
作為企業(yè)的一項重要軟實力，企業(yè)文化被譽為是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂。它是衡量一個企業(yè)的凝聚力，內(nèi)涵和發(fā)展?jié)摿Φ囊豁楆P(guān)鍵指標(biāo)。沒有企業(yè)文化的公司最多風(fēng)光一時，絕不會持久。經(jīng)營管理策略可以模仿，人才也可以買到，但企業(yè)文化是模仿不來的，這也是企業(yè)最寶貴的財富。一個人人比學(xué)習(xí)，人人爭創(chuàng)造的企業(yè)會有無窮的戰(zhàn)斗力，會讓人才有一種如魚得水的感慨。
      美國哈佛大學(xué)的一位教授曾指出：“只要你是成功者，你就會有一種企業(yè)文化，而沒有企業(yè)文化的企業(yè)是那些長期以來一直失敗的企業(yè)?！泵绹敦敻弧冯s志在談到世界上最受推崇的公司時說：“擁有自創(chuàng)文化的公司可以不受經(jīng)濟(jì)蕭條的影響?！?br>      企業(yè)文化對企業(yè)的長期經(jīng)營業(yè)績具有重大影響。一種強大的有生命力的企業(yè)文化，事實上就是一種激勵企業(yè)不斷進(jìn)步，員工不斷成長的文化。這種文化不是靠一時的規(guī)章制度所能建立的，它靠的是長期的積淀。
海爾可以說在這方面走到了中國企業(yè)的前列，他們設(shè)有專門的文化長CCO(chief culture officer)，創(chuàng)立了獨特的企業(yè)文化。燒掉IBM，只要留下人才；燒掉可口可樂，只要留下品牌，他們都能重生。燒掉海爾，只要留下她的文化，海爾就能重生。這個燒不掉的東西就是企業(yè)的“內(nèi)核”，是企業(yè)最寶貴的東西。
一句話，長期有效的激勵來源于一個企業(yè)卓越的文化積淀，一個具有文化的企業(yè)才是一個具有完整生命力的企業(yè)。結(jié)語：        這篇論文對激勵的重要性和實施方式進(jìn)行了較為詳細(xì)的論述。寫得有點冗長，希望老師見諒。我覺得學(xué)了一門課就應(yīng)該有所收獲。這是門選修課，以培養(yǎng)興趣和介紹入門知識為主，老師不強求我們把課堂上講的每個細(xì)節(jié)都記住——這也沒有必要。但我覺得對自己感興趣的方面還是值得下功夫做一番探討的。于是花了不少氣力寫了上面的這篇論文。
        在動筆寫作之前我參考了不少的資料，對后面列出的資料還做了較為細(xì)致的閱讀，也做了不少的筆記。引用了書中不少理論和案例，但這篇論文的整體框架和思路組織都是我自己的，其中有不少個人的見解——雖然不一定是獨創(chuàng)，但至少是個人的理解和看法，有幼稚不周之處還望老師批評指正。