總部功能定位

集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。據(jù)美國Conference Board公司的調(diào)查結(jié)果顯示，44%的公司總部不知道自己的角色和職責(zé)是什么，可見總部的存在價值是一個普遍的問題。中國的集團公司歷史不長，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應(yīng)該如何定位？這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。

不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。但不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團整體提供附加價值。如果總部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。

集團總部提供附加價值的功能主要通過以下五大職能來實現(xiàn)：

◆領(lǐng)導(dǎo)——包括制定集團戰(zhàn)略方向，管理集團業(yè)務(wù)組合，建設(shè)集團企業(yè)文化，建立集團共同的愿景和價值觀，確定并實施重要的投資并購活動，創(chuàng)建集團共同的運作政策、標準和流程，培育集團核心競爭力。

◆績效獲取——包括審核批準下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標，管理考核下屬企業(yè)的績效，監(jiān)督和管理下屬公司的財務(wù)狀況，管理集團品牌，監(jiān)控集團的運營風(fēng)險。

◆資源調(diào)配與整合——包括制定和實施下屬企業(yè)間的資源共享機制，整合資金管理、市場營銷渠道和供應(yīng)鏈，核心人才和能力的培養(yǎng)。

◆關(guān)鍵的公司活動——包括股東關(guān)系管理，對顧客、供應(yīng)商、中介機構(gòu)、協(xié)會、政府等公共關(guān)系管理，集團危機管理。

◆為集團公司運營提供服務(wù)和專家支持——包括提供各種共享服務(wù)、信息技術(shù)支持、質(zhì)量標準、保險、養(yǎng)老金管理、人事財務(wù)處理、政策咨詢、教育與培訓(xùn)、國外服務(wù)。

明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責(zé)分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。

但是，總部功能定位并非是一成不變的。仍據(jù)Conference Board公司的調(diào)查，公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值?？偲饋碚f，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變 。

另一方面，總部的上述五大職能也并非在任何時候都同等重要。在不同時期，總部具體功能的側(cè)重點也不一樣。比如，對于處于市場壟斷地位和產(chǎn)品成熟期的公司，其領(lǐng)導(dǎo)職能將顯得更為重要，因為整個公司需要維持現(xiàn)有市場地位的穩(wěn)定并謹慎地尋找新的發(fā)展方向。對于快速擴張的公司，其下屬公司對總部的領(lǐng)導(dǎo)、資源調(diào)配和內(nèi)部服務(wù)等職能的需要更加迫切。而對于用行政劃撥方式組建起來的集團公司和“先有兒子，后有老子”式的集團公司，首先需要的總部職能是提高服務(wù)，這樣才能夠使下屬公司更加明確地感受到總部存在的價值，增加整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。