服務(wù)性企業(yè)的管理者總認(rèn)為自己面臨一個艱難抉擇：是高成本提供服務(wù)體驗，還是低成本追求服務(wù)效率。事實上，他們還有其他路可走。
如果
顧客在生產(chǎn)車間里悠閑溜達(dá)，制造商會怎么做？如果他們隔三岔五突然造訪，還把制造商精心設(shè)計的流程弄得一團(tuán)糟，又該怎么辦？這些讓制造性企業(yè)覺得不可思議的事，對多數(shù)服務(wù)性企業(yè)而言卻是司空見慣。不論是餐館、汽車租賃公司，還是構(gòu)成今天成熟經(jīng)濟(jì)主體的其他大多數(shù)服務(wù)性企業(yè)，對它們來說，顧客不僅僅是高效供應(yīng)鏈末端等著付錢的買主，他們直接參與到企業(yè)的持續(xù)運營之中。他們給服務(wù)商的運營活動帶來了巨大的變數(shù)（variability），卻又抱怨服務(wù)商無法保證服務(wù)的一貫性。這正是服務(wù)性企業(yè)每天都要面對的現(xiàn)實。
如何應(yīng)對消費者帶來的這種變數(shù)，是實現(xiàn)服務(wù)贏利的核心挑戰(zhàn)。但是，傳統(tǒng)的培訓(xùn)或管理工具很少為管理者提供有效的應(yīng)對辦法。源自制造業(yè)的運營管理理論，在顧客變數(shù)問題上通常只講到了一點：必須消除這種變數(shù)。任何受過教育的管理者都把變數(shù)視為質(zhì)量的大敵。
在服務(wù)領(lǐng)域，這一挑戰(zhàn)則要微妙的多。首先，消除所有的顧客變數(shù)，這種做法并不明智；顧客在評判其服務(wù)體驗的質(zhì)量時，主要是看服務(wù)商在多大程度上能夠適應(yīng)他們帶來的變數(shù)，而不是服務(wù)商拒絕這些變數(shù)有多堅決。其次，服務(wù)商也不可能這樣做。制造商幾乎完全可以控制生產(chǎn)投入要素的成本與質(zhì)量，而服務(wù)性企業(yè)則面臨一種截然不同的情況：顧客本身就是生產(chǎn)過程的關(guān)鍵投入要素。這一投入要素在本質(zhì)上具有善變性和情感性，對企業(yè)的利潤目標(biāo)毫無興趣。
我過去幾年的研究，就是為了幫助服務(wù)性組織克服顧客變數(shù)問題。我研究了大量的服務(wù)性企業(yè)，有些生意興隆，有些則因為顧客滿意度的下降而成本激增。這項研究最終形成了一個框架，它可以幫助管理者對下列問題做出更好的決策：如何減少（reduce）或適應(yīng)顧客變數(shù)，減少或適應(yīng)到何種程度。從下文中我們可以知道，要消除任何顧客變數(shù)所帶來的影響，方法有好幾種，但最好的方法并不總是一下子就昭昭在目。不過，通過利用系統(tǒng)的過程來診斷問題，并制定和完善干預(yù)舉措，管理者可以降低變數(shù)的影響，增強服務(wù)的競爭力。
五種變數(shù)
要管理顧客變數(shù)，第一步是要了解其表現(xiàn)形式。顧客給運營活動帶來的變數(shù)至少有五種，因此，在制定干預(yù)舉措之前，得先弄清引發(fā)問題的顧客變數(shù)屬于哪一種。
顧客到達(dá)變數(shù)（arrival variability） 給服務(wù)性公司帶來挑戰(zhàn)的第一種變數(shù)是顯而易見的：顧客不會都在同一時間需要服務(wù)，也不會都在公司覺得方便的時候需要服務(wù)。許多賣場經(jīng)理都哀嘆，顧客來購物為什么在時間上不能分散一點，這樣收銀員就總能有事做，收銀臺前也不會排起長龍。應(yīng)對顧客到達(dá)變數(shù)的傳統(tǒng)辦法是，要求顧客進(jìn)行預(yù)約或預(yù)定，但這也只適用于某些情況。在許多服務(wù)環(huán)境中，如零售店、呼叫中心或急診室，顧客本身是無法預(yù)見或推遲他們的需求的。顧客到達(dá)變數(shù)會導(dǎo)致服務(wù)低效現(xiàn)象，這些現(xiàn)象激發(fā)了大量有關(guān)排隊理論（queuing theory）的研究，也出現(xiàn)了許多解決方案。厄爾•薩瑟（W. Earl Sasser）在《服務(wù)行業(yè)的供需平衡》（Match Supply and Demand in Service Industries，《哈佛商業(yè)評論》1976年11/12月號）一文中就描述了一些解決方案。
顧客要求變數(shù)（request variability） 不少影迷肯定記得電影《五支歌》（Five Easy Pieces）中那個晚餐場景：當(dāng)演員杰克•尼科爾森（Jack Nicholson）要求將附餐換成一份小麥吐司時，女侍者援引了餐館的一項規(guī)定——不能更換附餐。其實，這種做法是服務(wù)業(yè)限制顧客要求變數(shù)或顧客要求范圍的經(jīng)典方法。盡管難以想象一家餐館會因為有人點了一份吐司而讓生意停下來，但是，顧客會提出一些隨心所欲的要求，這一事實確實給幾乎所有服務(wù)性企業(yè)帶來了真正的挑戰(zhàn)。在廣告公司，每個客戶執(zhí)行的營銷戰(zhàn)略都是獨特的。在度假勝地，度假者都希望有不同的消遣活動。即使是在服務(wù)類型單一的企業(yè)，如汽車快保服務(wù)公司捷飛絡(luò)（Jiffy Lube），顧客要保養(yǎng)的汽車也都是不同的品牌和型號。
顧客能力變數(shù)（capability variability） 服務(wù)性企業(yè)還必須面對自身能力各不相同的顧客，這一點或許并不那么明顯。由于在知識、技能、體能或資源上的不同，有些顧客能輕松地配合完成服務(wù)項目，而有些顧客則需要手把手地完成。如果某項服務(wù)的生產(chǎn)和交付需要顧客積極參與，那么顧客能力變數(shù)顯然就變得更為重要。清潔服務(wù)公司前來清潔，然后離開，整個過程與顧客沒有什么實際的互動。顧客自身的特定能力對清潔工完成工作的好壞也沒有什么影響。而在醫(yī)院里，有些病人能把癥狀描述得很清楚，有些則不能，而這會影響到他們接受的醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量。
顧客投入變數(shù)（effort variability） 如果顧客必須參與服務(wù)互動，那么他們會有多積極則完全取決于他們自己。內(nèi)部會計人員可能會想著把整理好的文件交給公司的獨立審計師，也可能不會這樣做。大賣場的購物者買完東西后，可能會想著把手推購物車歸還到停車場的指定地點，也可能不會這么做。這些顧客投入變數(shù)會對
服務(wù)質(zhì)量和成本產(chǎn)生影響：或者直接影響當(dāng)前的交易，或者間接影響其他的顧客。
主觀偏好變數(shù)（subjective preference variabi-lity） 怎么樣的服務(wù)才算優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不同的顧客會有不同的看法。餐館侍者在問候客人時直呼其名，有的客人可能喜歡這種親切感，而有的卻討厭這種自以為是的套近乎。律師事務(wù)所的高級合伙人非常關(guān)注客戶的案件，有的客戶認(rèn)為這表明他們的案件很受重視，因而感到高興；而有的客戶卻認(rèn)為這樣做很浪費，那些昂貴的計費時間原本可以更明智地加以利用。這些都是個人偏好，但它們和其他任何變數(shù)一樣也帶來了不可預(yù)測性，加大了企業(yè)為更多客戶提供服務(wù)的難度。
我們可以按照上述順序來考慮這五種變數(shù)，因為它們反映了許多服務(wù)交易的開展過程：顧客大駕光臨，提出要求，發(fā)揮自己的一定能力投入到服務(wù)過程中去，然后根據(jù)個人偏好評價自己的服務(wù)體驗。不管處于哪個階段，如果服務(wù)提供商只需應(yīng)對較窄的變數(shù)范圍，日子就會好過些。如果變數(shù)范圍較寬，服務(wù)質(zhì)量和效率就容易出問題。
上述的分類很重要，因為服務(wù)性企業(yè)出現(xiàn)的運營問題，往往就源于顧客變數(shù)。但是，不同變數(shù)的應(yīng)對策略是不同的，比如應(yīng)對顧客投入變數(shù)的策略（常常采用激勵舉措）與應(yīng)對顧客能力變數(shù)的策略（一般需要某種培訓(xùn)）就全然不同。管理者在制定恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施前，必須先弄清引發(fā)問題的是哪種顧客變數(shù)。
傳統(tǒng)的權(quán)衡取舍
一旦顧客變數(shù)引發(fā)了運營問題，公司管理者就會面臨抉擇：究竟是適應(yīng)這種變數(shù)，還是減少這種變數(shù)？一般而言，強調(diào)服務(wù)體驗的公司多采取適應(yīng)變數(shù)的做法，而強調(diào)運營簡化（通常作為保持低成本的手段）的公司則多選擇減少變數(shù)的做法。這兩種方法一直處于膠著狀態(tài)。
我們來看一個減少策略的經(jīng)典例子：餐館菜單。就本質(zhì)而言，菜單是限制顧客要求變數(shù)的一種辦法。如果沒有菜單，顧客要求的菜式數(shù)量可能會無窮無盡；而菜單則限制了這種可能性，讓餐館能以合理成本提供質(zhì)量穩(wěn)定的菜肴。但是限制太多也會惹惱顧客（我們可以再回想一下杰克•尼科爾森在《五支歌》中大發(fā)雷霆的情景）。在顧客看來，能在做法、配料和附餐上提出不同的要求，或者完全不按菜單來點菜，是頂級用餐體驗的一部分。如果餐館不接受特殊點菜要求，就是在降低運營環(huán)境的復(fù)雜性，但同時也可能會影響服務(wù)質(zhì)量。公司采用減少策略，多能吸引對價格敏感的顧客，因為他們愿意以犧牲頂級服務(wù)體驗來換取低價。人們選擇低價航空公司、批量零售商、日場電影和淡季旅游，實質(zhì)上是在減少他們的集體變數(shù)，因為他們順應(yīng)了公司的運營需求，即便他們獲得的服務(wù)體驗可能會很一般。
適應(yīng)策略會有不同的形式，具體取決于企業(yè)情況和顧客變數(shù)類型。很多時候，適應(yīng)策略的做法是，讓有經(jīng)驗的員工來適應(yīng)顧客的差異性。例如，如果顧客對某家公司應(yīng)該如何提供服務(wù)各執(zhí)一詞（也就是顧客的主觀偏好變數(shù)很大），公司的資深員工應(yīng)該學(xué)會識別不同的顧客類型，然后隨時調(diào)整自己的服務(wù)，滿足他們的偏好。這樣做，公司實質(zhì)上是在“保護(hù)”顧客，省得他們還要改變自己的偏好。
當(dāng)然，要雇傭、培訓(xùn)和留住這樣知道如何適應(yīng)顧客的員工，成本也較高。和大多數(shù)適應(yīng)策略一樣，這種做法也迫使公司承受變數(shù)帶來的沖擊。因此，適應(yīng)策略成功與否，通常取決于公司能否說服顧客多付點錢，以補償增加的費用。一般來說，只有那些處在高端市場的公司才能要求收取這種溢價，而那些低端市場的公司則必須依靠減少變數(shù)的策略。
不過，要管理顧客變數(shù)，并不非得在成本與質(zhì)量之間做出取舍。有些公司就成功應(yīng)對了挑戰(zhàn)，既沒有損害服務(wù)體驗，也沒有擾亂運營環(huán)境。在描述傳統(tǒng)權(quán)衡取舍的矩陣圖中，服務(wù)成本與服務(wù)體驗質(zhì)量呈線性關(guān)系，而這些成功應(yīng)對挑戰(zhàn)的公司都位于“對角線上方”。（參見副欄“打破取舍僵局”）該矩陣顯示，除了傳統(tǒng)減少（classic reduction）和傳統(tǒng)適應(yīng)（classic accommodation）策略之外，公司還可以采取無妥協(xié)減少（uncompromised reduction）和低成本適應(yīng)（low-cost accommodation）策略。
我們可以來看一個無妥協(xié)減少策略的例子。公司可以根據(jù)變數(shù)類型來鎖定目標(biāo)顧客，這樣就能大大減少顧客變數(shù)對運營環(huán)境的影響，同時又不會損害服務(wù)體驗。例如，如果某所大學(xué)擔(dān)心招收的學(xué)生學(xué)習(xí)能力參差不齊，會使學(xué)校的教學(xué)情況變得復(fù)雜，那它可以只招收那些標(biāo)準(zhǔn)化考試成績處在某一狹窄分?jǐn)?shù)范圍內(nèi)的學(xué)生。這樣，學(xué)校就不必設(shè)計更多的課程，而學(xué)生也可以學(xué)習(xí)為他們度身定制的課程。同樣，如果顧客的主觀偏好存在差異，公司可以鎖定那些對服務(wù)方式有相同要求的顧客。要確定哪些顧客處于相近的變數(shù)范圍內(nèi)，并不總是那么容易；而且，某一特定顧客群的服務(wù)需求量，也并不總是足以維持某個業(yè)務(wù)的運營。不過，公司如果能夠找到這種縫隙市場，就是不要求顧客做出調(diào)整，也能從減少變數(shù)中獲益。
公司在實行低成本適應(yīng)策略時，主要是說服顧客使用自助服務(wù)。這種策略在顧客到達(dá)或要求變數(shù)較大的情況下非常有效，因為這兩種情況會讓公司的人員安排變得復(fù)雜。顯然，如果大部分的服務(wù)工作由顧客自己來做，就等于是在適當(dāng)?shù)臅r間提供了適當(dāng)?shù)娜藛T。而且，讓顧客自己動手，服務(wù)體驗就能因顧客能力和投入的不同而改變（對能力和投入變數(shù)的適應(yīng)），顧客還可以自己控制服務(wù)環(huán)境（對主觀偏好變數(shù)的適應(yīng)）。在線拍賣行eBay公司就是這種模式的一個絕佳例子：該網(wǎng)站上進(jìn)行的所有買賣活動，幾乎都是由顧客自己而不是eBay的員工完成的。
問題是，許多公司不像eBay，它們已經(jīng)有先例，員工要為顧客完成部分工作。那些公司想要成功采用低成本適應(yīng)策略，就必須說服顧客來做這些工作。這種“說服”一般就是指重新界定顧客價值主張。也就是說，應(yīng)該讓顧客覺得自己獲得了某種方式的補償——不管是更低的價格、更多的服務(wù)定制，還是其他可獲得的收益——這樣，他們才會樂意去做原本應(yīng)該公司來做的工作。
實踐案例
一旦管理層了解了顧客變數(shù)類型，以及減少或適應(yīng)變數(shù)的可能性，就能更好地駕馭管理服務(wù)運營的挑戰(zhàn)。我們再來回顧一下上面討論的四種反應(yīng)策略：傳統(tǒng)適應(yīng)、傳統(tǒng)減少、低成本適應(yīng)和無妥協(xié)減少。（副欄“顧客變數(shù)的管理策略”對每種策略進(jìn)行了舉例說明）歷史表明，成功的服務(wù)性公司都曾在不同時期采用過上述每一種策略。
例如，20世紀(jì)90年代后期，在戴爾公司（Dell）考慮生產(chǎn)大型服務(wù)器產(chǎn)品時，公司的客戶服務(wù)運營面臨著較大的顧客到達(dá)和要求變數(shù)。戴爾很清楚，這些高端服務(wù)器，以及購買這些服務(wù)器的公司客戶，都會產(chǎn)生大量新的服務(wù)需求，要求公司快速做出反應(yīng)?？紤]到競爭形勢，戴爾必須做好準(zhǔn)備，隨時滿足這些需求，并處理各種可能的產(chǎn)品故障問題。作為大型服務(wù)器市場的新進(jìn)者，由于客戶服務(wù)缺乏規(guī)模，戴爾面臨著一種取舍：是保持一種低利用、高成本的服務(wù)運營（適應(yīng)變數(shù)），還是通過要求顧客安排預(yù)約等手段提高服務(wù)的可預(yù)測性和利用率（減少變數(shù)）。戴爾知道，從顧客的角度看，適應(yīng)變數(shù)是唯一的選擇，于是公司開始著手尋找方法，規(guī)避顧客變數(shù)造成的影響，同時又不會損害顧客的服務(wù)體驗。
戴爾的解決方法是將現(xiàn)場客戶服務(wù)外包給第三方服務(wù)商。由于這些服務(wù)商不止為一家客戶提供服務(wù)，所以相比戴爾自己提供服務(wù)，戴爾客戶的變數(shù)對它們的干擾要小。不過，這種做法也存在一定風(fēng)險：為降低成本，戴爾放棄了這種與客戶接觸的機會，這樣一來它就有可能失去對客戶關(guān)系的控制。為了防止發(fā)生這種情況，戴爾提高了警覺，與客戶保持密切接觸，討論它們的需求，并評估第三方服務(wù)商的服務(wù)體驗質(zhì)量。通過保持這種密切接觸，戴爾有效削弱了第三方服務(wù)商的角色分量。最終，公司成功地以低成本適應(yīng)了客戶給服務(wù)關(guān)系帶來的變數(shù)。
星巴克公司（Starbucks）則是巧妙應(yīng)對顧客能力變數(shù)的絕佳例子。這家咖啡連鎖店提供多樣化的選擇，顧客可以隨意挑選飲品的分量、口味和調(diào)制方法。為了保證點單的準(zhǔn)確性和效率，星巴克訓(xùn)練柜臺人員以特定的順序，將顧客點單內(nèi)容告知飲品調(diào)制人員。當(dāng)然，如果顧客在點單時也能按照這種順序就更好了。于是，星巴克試圖用至少兩種方式來告訴顧客如何點單。公司制作了“點單指南”手冊供顧客使用，同時指示柜臺人員以正確的順序向顧客確認(rèn)點單內(nèi)容，而不是復(fù)述顧客的原話。服務(wù)人員的語氣里沒有指責(zé)的意思，但大多數(shù)顧客還是學(xué)會避免對方含蓄的糾正，以利于星巴克運營的方式進(jìn)行點單，而且也不覺得服務(wù)體驗受到什么影響。事實上，有些顧客還覺得，自己能正確點單是一件了不起的事，是上班路上的一次小小勝利。這是一個聰明的做法，達(dá)到了無妥協(xié)減少變數(shù)的目的。
公司在面臨顧客投入變數(shù)問題時，通常會采用傳統(tǒng)適應(yīng)方法：要求員工為比較懶惰的顧客服務(wù)，這樣做勢必會對運營成本產(chǎn)生顯著影響。不過，也有公司會設(shè)法迫使顧客變得勤快一點。數(shù)十年來有關(guān)人類動機的研究強調(diào)，有兩種方法可以改變?nèi)说男袨椋汗ぞ咝允侄危╥nstrumental means）和規(guī)范性手段（normative means）。工具性手段是指對特定行為給予正式獎懲，也就是基本的胡蘿卜加大棒原則。規(guī)范性手段則是依靠羞恥心、責(zé)任感和自尊心，是比較微妙但更有效的做法。對汽車分享公司Zipcar來說，鼓勵租車顧客盡責(zé)非常重要，因為他們的行為不僅會影響到他們自己，還會影響到其他顧客。如果一位顧客沒有及時把車還到停車點，就會給下一位顧客帶來實實在在的不便。雖然收取延遲費是控制這種情況常用的一種工具性手段，但這樣做也可能讓顧客覺得，既然繳納了延遲費，自己就可以拖延還車。事實上，延遲費雖然可以補償因顧客選擇而帶來的成本增加，但未必能有效改變顧客的行為。
規(guī)范性控制手段能讓顧客自愿遵守規(guī)矩，因此效果會好得多，只是制定具體的激勵舉措要頗費周折。顧客為什么要關(guān)心給其他顧客帶來的不便呢？要有效使用規(guī)范性手段，公司需要創(chuàng)造一個環(huán)境，讓顧客留意自己的行為給別人帶來的影響。eBay的環(huán)境就是這樣的。在該網(wǎng)站上，顧客無微不至地相互提供服務(wù)，主要原因在于公司提供了“信用評價星號”等評估工具，公布買賣雙方的過往交易行為，從而建立了顧客之間的互信。當(dāng)工具性激勵手段失效時，規(guī)范性控制手段就會尤為重要。正如史蒂文•萊維特（Steven Levitt）和斯蒂芬•迪布內(nèi)（Stephen Dubner）在《魔鬼經(jīng)濟(jì)學(xué)》（Freakonomics）一書中所描述的：當(dāng)日托中心對沒有準(zhǔn)時來接孩子的家長實行罰款后，家長的遲到現(xiàn)象反而更嚴(yán)重了。罰款降低了家長的負(fù)疚感，而負(fù)疚感原本是一種有效的規(guī)范性激勵手段。像Zipcar這樣的公司，不僅要確定它們需要顧客如何來遵守規(guī)矩，還必須想出有效的辦法來鼓勵這種行為。
改變顧客行為的最佳策略，以及管理某種顧客變數(shù)的最佳策略，并不總是顯而易見的。奢侈品珠寶商蒂芙尼公司（Tiffany & Company）在2001年因決策失誤而遭遇挫折，當(dāng)時，公司采取了一個看似合理的解決方案，卻沒有預(yù)見到顧客的可能反應(yīng)。蒂芙尼當(dāng)時面臨的情況其實是許多零售商求之不得的：一個龐大的、快速增長的大眾富裕消費群，對蒂芙尼品牌的喜愛程度正在不斷攀升。雖然蒂芙尼向來以其高雅尊貴的服務(wù)著稱，但隨著大量顧客涌入店內(nèi)，這種傳統(tǒng)的服務(wù)體驗開始大打折扣。公司管理層尤其注意到，這么多人在店內(nèi)轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，員工很難堅持顧客先到先服務(wù)的原則。
為應(yīng)對這種顧客到達(dá)變數(shù)，蒂芙尼采取了一種被證明是行之有效的方法：給顧客發(fā)放尋呼機。顧客一進(jìn)店內(nèi)，店員就會發(fā)放一個尋呼機，并告訴他們，一輪到給他們服務(wù)就會呼叫他們。不幸的是，蒂芙尼最想保護(hù)的顧客群——那些最富有、最忠誠的客人——對這種做法卻是極為反感。管理層沒有認(rèn)識到，另一種變數(shù)——主觀偏好變數(shù)——帶來的問題更大，對業(yè)務(wù)影響更嚴(yán)重。雖然涌入店內(nèi)的大眾市場顧客對尋呼機并不陌生，甚至覺得這種服務(wù)非常棒，但那些要求更高的頂級顧客卻覺得，這種做法不符合蒂芙尼一絲不茍、彬彬有禮的一貫服務(wù)承諾。公司在發(fā)現(xiàn)了后者的滿意度直線下降后，才去面對其根本的管理挑戰(zhàn)：是否（以及如何）通過單一零售渠道為兩個截然不同的顧客群體提供服務(wù)。另外，這兩個顧客群體都日益青睞較廉價的銀飾品，也使得蒂芙尼面臨的挑戰(zhàn)更為復(fù)雜，因為這樣一來公司就難以根據(jù)產(chǎn)品類別對服務(wù)實行細(xì)分化。主觀偏好變數(shù)也是西南航空公司（Southwest Airlines）目前面臨的困境焦點。詳細(xì)內(nèi)容參見副欄“西南航空是否應(yīng)當(dāng)更多適應(yīng)顧客？”（略）
捷威公司（Gateway）也曾嘗試管理顧客變數(shù)，但并未成功，不過它的失敗原因與蒂芙尼不同。從一開始，這家個人電腦制造商就只通過直接渠道銷售其產(chǎn)品。但面對不斷萎縮的市場份額，管理層決定著手解決高科技市場常見的顧客能力變數(shù)問題。他們認(rèn)為，如果對缺乏電腦知識和信心的消費者提供更多的指導(dǎo)，就能銷售出更多的電腦。這意味著，公司得進(jìn)入零售市場，更重要的是，還得創(chuàng)造與眾不同的零售環(huán)境，讓顧客能夠進(jìn)行深入學(xué)習(xí)。當(dāng)捷威的新門店于1996年開張時，著實給人留下了深刻的印象。店員經(jīng)驗豐富、樂于幫助，而且人數(shù)眾多（員工與顧客之比遠(yuǎn)高于同行水平）。店內(nèi)備有大量有用的教育性資料，而且門店選址便利，有助于吸引大量客流。最后，捷威非常成功地吸引了不同專業(yè)層次的顧客進(jìn)入店內(nèi)。
然而，轉(zhuǎn)眼到了2004年4月，公司300多家門店中的最后一家也關(guān)門大吉了。怎么會出現(xiàn)這種結(jié)果呢？并不是戰(zhàn)略本身有什么問題，因為公司準(zhǔn)確識別了引發(fā)問題的顧客變數(shù)，也制定了管理其影響的辦法。只是，這種做法太昂貴了，而捷威無法保證，那些接受了所有售前服務(wù)的顧客會擔(dān)負(fù)這些成本。顧客在捷威那兒了解了自己的需求，以及電腦操作知識后，卻跑到低價競爭對手那里去買電腦，這種情況屢見不鮮。
管理顧客行為
上述例子表明，要有效管理服務(wù)運營中的顧客變數(shù)，常常需要公司對顧客的行為施加影響。但要想達(dá)到這個目標(biāo)并不容易，因為顧客通常并不關(guān)心公司的運營問題。若要實施這種干預(yù)，管理者應(yīng)當(dāng)采取三個步驟，仔細(xì)制訂行動計劃。
診斷問題癥結(jié) 顧客的自主性行為引發(fā)的運營問題，從小到大，不一而足。有的看似微不足道，如顧客比預(yù)約的時間晚到，有的則會對公司的贏利產(chǎn)生重大影響。管理者應(yīng)采取的第一步是，必須了解顧客問題行為的根本原因。只有當(dāng)顧客的行為問題得到了明確診斷，隨后采取的糾正行動才能取得效果。
美國零售銀行——第一聯(lián)合銀行（First Union）——在20世紀(jì)90年代后期的經(jīng)歷很好地說明了這一點。由于銀行錯誤診斷了所面臨的顧客變數(shù)類型，結(jié)果采取了不恰當(dāng)?shù)男袆?。?dāng)時，第一聯(lián)合銀行為顧客提供了許多自助服務(wù)——主要通過自動柜員機（ATM）、語音自動應(yīng)答系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行來完成——希望以此降低各分支機構(gòu)的運營成本，并使成本降幅足以抵消這些創(chuàng)新成本而有所盈余。然而，顧客仍愿意去各分支機構(gòu)進(jìn)行柜臺交易，銀行在自助技術(shù)上的投資因此未能取得預(yù)期成效。管理層認(rèn)為，問題的本質(zhì)就在于顧客能力變數(shù)：并不是所有的顧客都了解新技術(shù)的用途和使用辦法。為了解決這一問題，第一聯(lián)合銀行在各分支機構(gòu)的門口安排了迎賓人員，詢問顧客當(dāng)天要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容。如果交易可以輕松在自動柜員機上完成（通常就是這樣的），他們就會向顧客建議使用自助設(shè)備，并提供指導(dǎo)。然而，這一管理舉措實施幾個月后，銀行新近開戶的顧客流失了近20%。不久后，第一聯(lián)合銀行與美聯(lián)銀行（Wachovia）合并，并放棄了自己的名稱。
找出第一聯(lián)合銀行失敗的原因并不難：它錯誤理解了自助服務(wù)沒有吸引所有顧客的原因。引發(fā)問題的其實并不是顧客能力變數(shù)，而是顧客投入變數(shù)。有充足時間的顧客寧愿排隊，讓柜臺人員替他們完成所有的事情。
管理者如何來避免這種錯誤診斷呢？他們可以借助一些簡單明了的問題，進(jìn)行一番徹底分析。這些問題包括：
·顧客目前的行為存在什么問題？不改變這種行為，會產(chǎn)生什么危險？
·顧客做出這種行為的可能原因是什么？在判斷時，考慮五種顧客變數(shù)的作用，并根據(jù)這五種變數(shù)來假設(shè)可能的原因。
·哪些假設(shè)最合理？哪些不太可能？管理層是否特別認(rèn)同某一種結(jié)果？公司是怎么來看顧客最看重的方面？
·如何來測試這些假設(shè)？誰負(fù)責(zé)處理測試結(jié)果？如果測試結(jié)果對戰(zhàn)略或運營有重大意義，由誰來領(lǐng)導(dǎo)變革流程？
如果第一聯(lián)合銀行或上文提到的蒂芙尼進(jìn)行過這種分析，那么，在全面實施之前，它們早就可以發(fā)現(xiàn)解決方案難以收效。第一聯(lián)合銀行假設(shè)，顧客不愿意使用自助服務(wù)，是因為他們?nèi)狈δ芰?，于是，銀行未對這個假設(shè)做充分測試，就直接提供顧客培訓(xùn)（安排迎賓人員）。如果人們普遍認(rèn)為某件事對顧客有利，常常就會有人未對這件事加以驗證，就錯誤采取行動。第一聯(lián)合銀行就推想，如果顧客知道了使用自動柜員機會有多便利，他們一定會選擇自助服務(wù)。但如果銀行對這一假設(shè)進(jìn)行了測試，比方說，詢問顧客為何使用特定的服務(wù)方式，以及他們對其他服務(wù)方式又有何看法，就會發(fā)現(xiàn)這種假設(shè)的缺陷所在。由于顧客能力變數(shù)和顧客投入變數(shù)造成的問題征候可能一模一樣，所以管理者經(jīng)常很難加以分辨。
而在蒂芙尼，公司看到了店內(nèi)的擁擠現(xiàn)象，接著就假設(shè)問題是由顧客到達(dá)變數(shù)造成的，于是便設(shè)計了一個門店層面的解決方案。如果公司能夠更深入探究問題根源，尤其是分析一下兩個顧客群體之間的主觀偏好差異，就應(yīng)該能夠發(fā)現(xiàn)這兩個顧客群體的潛在不相容性，然后設(shè)計出一個公司層面的解決方案。
設(shè)計互利角色 有了恰當(dāng)?shù)膯栴}診斷之后，公司就可以為顧客設(shè)計在運營中扮演的角色，為雙方創(chuàng)造明確的價值。和第一個步驟一樣，管理者也可以借助一組問題，來設(shè)計這一互利的角色：
·顧客能從他們的新角色中獲得什么？他們會比以前更好嗎？會比轉(zhuǎn)向競爭對手那兒更好嗎？
·公司能從顧客的新角色中獲得什么？公司期望顧客的新行為對公司業(yè)績產(chǎn)生什么影響？
·讓顧客行為符合公司期望，這現(xiàn)實嗎？管理者對人類動機持有哪些假設(shè)？
為顧客創(chuàng)造價值之所以困難，往往是因為沒有對有關(guān)顧客行為和感知的假設(shè)加以測試，就像第一聯(lián)合銀行的管理層做的那樣。為顧客創(chuàng)造價值的方式通常有許多種，但任何方式都不能讓他們覺得結(jié)果比改變前更糟。
對服務(wù)性公司而言，創(chuàng)造價值的困難在于，在這樣的企業(yè)中，收入與成本之間的關(guān)聯(lián)性往往并不大。而在生產(chǎn)性企業(yè)中，情況則不然：每筆交易都可以用明確的相關(guān)收入減去生產(chǎn)成本進(jìn)行評估。服務(wù)性企業(yè)通常采用一種類似于自助餐的定價模式：顧客付款之后，想進(jìn)行多少交易都可以。這種模式使得公司很難了解在交易關(guān)系的不同階段所創(chuàng)造的價值，也會讓公司犯下錯誤，就像捷威在進(jìn)入與顧客高度接觸的零售業(yè)時一樣。事實上，如果在顧客進(jìn)行購買前公司需要給他們提供昂貴的服務(wù)，而競爭對手又能輕易提供替代品，那么它就會面臨巨大的風(fēng)險：顧客只想吃白食，并不真想購買。
測試改進(jìn)方案 由于顧客行為具有內(nèi)在的復(fù)雜性，所以在全面推行影響顧客行為的方法之前，最好先測試一下。然而，雖然試點測試能夠以有限的成本揭示重大的系統(tǒng)缺陷，但公司執(zhí)行測試的方法卻常常并不正確，其中最常見的三種錯誤如下：
·建立的測試環(huán)境與實際環(huán)境差異巨大。有時候，試點環(huán)境要好于顧客實際體驗的環(huán)境。測試環(huán)境中最常見的不同點是：員工經(jīng)驗更為豐富，資源供應(yīng)充足，面對的顧客變數(shù)也很有限。
·建立了隱含或明確的激勵機制，導(dǎo)致更易取得正面的測試結(jié)果。測試經(jīng)理往往會得到這樣的承諾：一旦測試取得正面結(jié)果（不管公司從中有沒有學(xué)到什么），就由他負(fù)責(zé)全面推行。
·設(shè)計的測試沒有對照組進(jìn)行檢驗。如果顧客在測試結(jié)束后改變了行為，而測試又沒有設(shè)置對照組，就很難判定顧客的行為改變應(yīng)該歸因于測試本身，還是應(yīng)該歸因于其他外部因素。
要克服最后一種錯誤，可以采用富國銀行（Wells Fargo）所稱的“挑戰(zhàn)者－衛(wèi)冕者”模型（challenger-champion model）。針對每一項新行動，公司都挑選一個樣本作為測試組（挑戰(zhàn)者樣本），挑選一個類似的樣本作為對照組（衛(wèi)冕者樣本）。在只對挑戰(zhàn)者樣本進(jìn)行測試后，公司就可以對兩個樣本的行為差異進(jìn)行比較。
一般來說，如果管理者對下列問題的回答都是肯定的，那么試點測試就會有效：
·試點項目是否在典型的環(huán)境中進(jìn)行測試？員工、顧客和資源是否與公司實際運營環(huán)境相同？
·試點測試的目的是不是為了盡量多學(xué)習(xí)（而不是為了證明新系統(tǒng)的價值）？員工和管理者是否都清楚這一目的？
·管理者的業(yè)績與試點測試是否取得正面結(jié)果不相掛鉤，這一點是否明確？
·顧客和一線員工是否參與了測試環(huán)境和測試結(jié)果的評估？
·管理者能否清楚描述試點測試帶來的顯著變化？（如果變化較少，則應(yīng)是一個警示信號，說明測試的主要動機不是學(xué)習(xí)，而是為了證明概念）
讓顧客參與服務(wù)
顧客變數(shù)可能源自顧客的異質(zhì)性。如何管理這些變數(shù)，獲得贏利，并制定有效手段來影響這些變數(shù)，是服務(wù)性企業(yè)面臨的核心挑戰(zhàn)。從更大范圍來說，這也是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)面臨的主要挑戰(zhàn)。在典型的成熟經(jīng)濟(jì)中，服務(wù)提供商占據(jù)了70%以上的商業(yè)活動，然而，用于管理這些商業(yè)活動的理論框架和工具，卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于制造業(yè)。
要想更徹底地了解服務(wù)業(yè)的運作方式，首先要清楚服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的不同。其中最主要的一點是，顧客會出現(xiàn)在服務(wù)運營中。顧客扮演的角色，可能是經(jīng)過精心設(shè)計，也可能模糊不清；顧客的行為可能對公司有利，也可能有害。這使得對服務(wù)生產(chǎn)的管理幾乎無法與消費割裂開。公司一旦學(xué)會了管理顧客變數(shù)，就會發(fā)現(xiàn)顧客正是取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。
公司可以利用現(xiàn)有企業(yè)在顧客變數(shù)管理上的失誤，為自己創(chuàng)造機會。影碟租賃公司Net?ix就是這樣一個例子。顧客在租借DVD時常常延遲歸還，導(dǎo)致租賃公司與顧客之間關(guān)系緊張。為了促使顧客按時歸還影碟，租賃公司規(guī)定延遲歸還要罰款，但顧客常常覺得這樣做太過苛刻。結(jié)果，罰款之舉非但沒有改變顧客的行為，還成為了顧客不滿的一大根源。Net?ix則采用了一種訂閱模式，顧客借了影碟后想保留多久就保留多久，沒有罰款的規(guī)定。而促使顧客歸還影碟的動力是，他們能夠借到下一部想看的電影。
從租賃公司與顧客在罰款問題上的矛盾中，Net?ix看到了機會。通過研究，公司發(fā)現(xiàn)了競爭對手沒有看到的一點：有些顧客看重的是自己有權(quán)決定借多久，而不在乎高昂的罰款，以及由此引發(fā)的焦慮感。這就為折衷做法留出了余地：一種收費較高的訂閱服務(wù)，既可以保證收入，又能適應(yīng)顧客在使用時間上的變數(shù)。當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)正試圖以強硬手段要求顧客“守規(guī)矩”時，Net?ix卻利用對顧客行為真正動因的深入理解，建立了一個成功的商業(yè)模式。
副欄：打破取舍僵局
服務(wù)性企業(yè)的管理者常常認(rèn)為自己面臨一個艱難抉擇：要么以高成本適應(yīng)顧客的不同渴望和行為，要么就是拒絕適應(yīng)顧客變數(shù)，冒顧客流失的風(fēng)險。但事實上還存在著其他的選擇——位于矩陣對角線上方的做法：以低成本高度適應(yīng)顧客變數(shù)，或在不損害服務(wù)體驗質(zhì)量的情況下減少變數(shù)。
副欄：顧客變數(shù)的管理策略
一旦公司確定是哪種顧客變數(shù)造成了運營困難，接著就必須在四種基本策略中進(jìn)行選擇。下表列出了各種策略中被證明行之有效的做法。
傳統(tǒng)適應(yīng)
低成本適應(yīng)
傳統(tǒng)減少
無妥協(xié)減少
顧客到達(dá)變數(shù)
•確保手頭有充足的員工
•雇傭更廉價的人工
•實現(xiàn)任務(wù)自動化
•將顧客接觸環(huán)節(jié)外包出去
•提供自助服務(wù)
•要求預(yù)定
•提供非高峰定價
•限制服務(wù)可得性
•創(chuàng)造互補性需求，在不要求顧客改變行為的情況下分散顧客到達(dá)時間
顧客要求變數(shù)
•確保手頭有許多具備專門技能的員工
•訓(xùn)練員工處理多種服務(wù)要求的能力
•提供更廉價的專業(yè)人員
•實現(xiàn)任務(wù)自動化
•提供自助服務(wù)
•特定服務(wù)要求顧客進(jìn)行預(yù)定
•說服顧客改變要求
•限制服務(wù)范圍
•限制服務(wù)范圍
•根據(jù)顧客要求來鎖定顧客群
顧客能力變數(shù)
•確保手頭的員工能應(yīng)對能力各異的顧客
•替顧客服務(wù)
•雇傭更廉價的人工
•提供無需專門技能的自助服務(wù)
•要求顧客在使用服務(wù)前先提高自己的能力
•根據(jù)顧客能力來鎖定顧客群
顧客投入變數(shù)
•確保手頭的員工能應(yīng)對顧客投入不足問題
•雇傭更廉價的人工
•提供高度自動化的自助服務(wù)
•使用獎懲手段來促使顧客積極投入
•根據(jù)顧客動機來鎖定顧客群
主管偏好變數(shù)
•確保手頭的員工能發(fā)現(xiàn)顧客期望的差異，并做出相應(yīng)調(diào)整
•提供定制化的自助服務(wù)
•說服顧客調(diào)整期望以符合價值主張
•根據(jù)顧客偏好來鎖定顧客群
（哈佛《商業(yè)評論》2007年第7期。管理資源網(wǎng)www.earm.cn/田成杰2009-9-11整理）
