日清日結(jié)

所屬分類： 會計(jì)核算原理名詞

　“日清日結(jié)”管理法是根據(jù)現(xiàn)代管理理論，在“按質(zhì)論價，按利計(jì)獎”模擬市場核算體系基礎(chǔ)上，以分廠、工段、班組三級核算為手段，以指標(biāo)層層分解，責(zé)任落實(shí)到人為保證措施，以各工序產(chǎn)品(半成品)及勞務(wù)有償轉(zhuǎn)移為依據(jù)，達(dá)到成本的超前控制和職工的有效激勵，實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)要素的合理配置，確保企業(yè)效益最大化。

　　“日清日結(jié)”管理法的內(nèi)涵主要包括兩個方面，即“日清”和“日結(jié)”。所謂“日清”就是廠、段、班當(dāng)日生產(chǎn)經(jīng)營過程中的產(chǎn)量要清、質(zhì)量要清、成本要清、效益要清，工人所得獎金要清。在統(tǒng)一、規(guī)范的統(tǒng)計(jì)表格、臺賬的基礎(chǔ)上，做到當(dāng)天的投入、產(chǎn)出、利潤、獎金回報心中有數(shù)。所謂“日結(jié)”有三層含義：第一是結(jié)果，即對當(dāng)天的各種表格、臺賬進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)核算，得出正確的結(jié)果以便分析；第二是結(jié)論，即對統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析，與計(jì)劃指標(biāo)相對比，找出影響指標(biāo)完成好、壞的各種因素，確定問題點(diǎn)；第三是解決，找出問題后的關(guān)鍵是解決問題，對當(dāng)日能夠解決的、本廠能夠馬上辦的，馬上辦；對需要其它單位或部門協(xié)助辦的，要抓緊時間盡快辦；對需要請示領(lǐng)導(dǎo)幫助解決的，要主動匯報力爭早辦；“日清”與“日結(jié)”的關(guān)系是相輔相成的，“日清”的目的是為了“日結(jié)”，是為了更好的指導(dǎo)生產(chǎn)和調(diào)動廣大職工的積極性，而“日結(jié)”的要求，又使“日清”工作的開展具有現(xiàn)實(shí)意義，其深層次含義實(shí)際上是把企業(yè)中一部分生產(chǎn)資料的管理權(quán)、使用權(quán)交給職工去行使。

　　“日清日結(jié)”管理法的運(yùn)行，要求企業(yè)必須有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律要求的核算體系和完善的獎金分配體制。

　　首先“日清日結(jié)”管理法要求各分廠把本單位承擔(dān)的計(jì)劃利潤、超計(jì)劃利潤指標(biāo)以及構(gòu)成利潤的產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)和可控程度，按分廠→工段→班組→個人的形式層層分解，各工序間產(chǎn)品和勞務(wù)實(shí)現(xiàn)有償轉(zhuǎn)移。這就要求企業(yè)必須有一套完整的符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律要求按質(zhì)論價的價格和核算體系；

　　其次“日清日結(jié)”管理法要求最小的核算單位都要做到當(dāng)天的利潤當(dāng)天清楚，這就要求企業(yè)要有扎實(shí)的基礎(chǔ)管理，各種計(jì)量、檢測手段完備，各類統(tǒng)計(jì)、會計(jì)臺賬、報表規(guī)范準(zhǔn)確，要有一支素質(zhì)較高的核算員隊(duì)伍。

　　再次“日清日結(jié)”管理法是在指標(biāo)層層分解的基礎(chǔ)上，劃小核算單位，讓每名職工都有家可當(dāng)，有財(cái)可理，有責(zé)可負(fù)，有利可得。因此就要求企業(yè)要有一套完善的，上下一貫制的獎金分配體系，分廠、工段、班組、個人所創(chuàng)造的效益與應(yīng)得獎金水平要一致，嚴(yán)格避免所創(chuàng)效益與應(yīng)得獎金不對等的“兩層皮”現(xiàn)象。

“日清日結(jié)”的主要內(nèi)容

·層層分解指標(biāo)

·層層考核分析

·日日結(jié)果清晰

　　“日清日結(jié)”管理法主要包括指標(biāo)分解、指標(biāo)核算、核算結(jié)果的分析及核算結(jié)果的考核與分配等幾方面內(nèi)容。

　　1．所謂指標(biāo)分解，就是將公司年初下達(dá)的各單位的利潤指標(biāo)、超創(chuàng)利潤指標(biāo)，按價值量層層分解到各職能部門、工段、班組、個人，形成由大到小，從宏觀到具體的指標(biāo)體系，確定相應(yīng)的完成指標(biāo)的保證措施并落實(shí)專人加以負(fù)責(zé)。

　　指標(biāo)分解的原則是：①以利潤的形式，按價值量分解；②應(yīng)分盡分，不留死角；③誰可控誰承擔(dān)，責(zé)任到人；④指標(biāo)分解與保證措施相結(jié)合。

　　指標(biāo)分解內(nèi)容主要是公司年初下達(dá)給各二級單位的超計(jì)劃利潤。同時還包括產(chǎn)量、質(zhì)量、成本及其構(gòu)成項(xiàng)目等與本廠效益密切相關(guān)的其它指標(biāo)。

　　所有指標(biāo)都要落實(shí)到具備主要控制手段的責(zé)任人，每項(xiàng)指標(biāo)都要有相應(yīng)的保證措施。落實(shí)保證措施主要從以下幾方面入手：新技術(shù)、新成果的應(yīng)用；革新、改造；專題攻關(guān)；精細(xì)操作，深化管理等。要落實(shí)專人負(fù)責(zé)，制定詳細(xì)的可行性計(jì)劃，要有明確的階段性目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及實(shí)施辦法和檢查方案等。

　　2．指標(biāo)核算與分析。日清日結(jié)要求每日要對各自承擔(dān)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行核算與分析。各分廠必須建立廠、段、班三級核算組織，設(shè)立專(兼)職核算員，核算員必須要做到“四個清楚”即：①當(dāng)天產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤的完成情況清楚；②當(dāng)天獲得的收益(獎金)清楚；③核算臺賬、核算板的有關(guān)數(shù)據(jù)填寫清楚；④上一班生產(chǎn)的差距和不足及下一班生產(chǎn)應(yīng)采取的措施清楚。各級核算組織要分別建立臺賬，主要指標(biāo)完成情況要填寫核算板。核算的主要內(nèi)容包括：①收入部分：分品種、規(guī)格、等級填報產(chǎn)量計(jì)劃、實(shí)際及超欠額；收入計(jì)劃、實(shí)際、超欠額及累計(jì)完成情況。沒有產(chǎn)量的班組，可直接填報當(dāng)日的收入額；②支出部分：按本班組應(yīng)承擔(dān)的成本構(gòu)成項(xiàng)目，分別填報實(shí)物消耗計(jì)劃、實(shí)際、增減量，支出額計(jì)劃、實(shí)際、增減量及累計(jì)完成情況；③利潤：按收入、支出的完成情況核算出利潤、超創(chuàng)利潤并與計(jì)劃相對比；④獎金：根據(jù)承包指標(biāo)的完成情況預(yù)計(jì)出當(dāng)日應(yīng)得獎金及累計(jì)應(yīng)得獎金；⑤簡要分析：對當(dāng)日分解指標(biāo)的完成情況及主要影響因素進(jìn)行簡要分析并提出解決問題的建議或措施。

　　3．建立完善的獎金分配機(jī)制。在獎金分配上要求做到：①各單位必須建立日清日結(jié)考核責(zé)任制。責(zé)任制的主要內(nèi)容應(yīng)包括：對指標(biāo)分解、指標(biāo)核算、核算臺賬、核算板在具體操作過程中的要求和獎罰制度；②分廠、工段、班組必須按核算結(jié)果分配獎金。職工當(dāng)月所得獎金必須與本人承包指標(biāo)或業(yè)績緊密相連，堅(jiān)決杜絕考核指標(biāo)與獎金分配“兩層皮”現(xiàn)象；③獎金分配必須經(jīng)本單位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核小組正式會議通過后執(zhí)行。分廠、工段、班組必須有本月獎金分配記錄。禁止少數(shù)人分獎和人為平衡獎金；④堅(jiān)決禁止班組、工段以任何理由私分或截留職工獎金，職工獎金必須在本單位公開場合公布(具體內(nèi)容見所附材料《凌源鋼鐵公司日清日結(jié)實(shí)施細(xì)則》)。

“日清日結(jié)”的主要原則

·全員參與

·價值計(jì)算

·公開公正

　　1．全心全意依靠職工的原則：“日清日結(jié)”管理法通過指標(biāo)層層分解，把生產(chǎn)資料的使用、管理、核算落實(shí)到每個職工，通過按利計(jì)獎的模式，把職工的利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來，使職工與企業(yè)結(jié)成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的共同體，形成自我管理、自我約束的新機(jī)制。

　　2．以價值量為中心的核算原則：“日清日結(jié)”管理法在指標(biāo)分解與核算過程中，要求必須按價值量進(jìn)行。最終以利潤這種形式，使內(nèi)部核算、內(nèi)部價格更接近市場。

　　3．核算實(shí)行有償轉(zhuǎn)移的原則：貫徹“日清日結(jié)”管理法，要堅(jiān)持實(shí)行內(nèi)部核算有償轉(zhuǎn)移的原則，把內(nèi)部所有能轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品、勞務(wù)都確定內(nèi)部價格，使發(fā)生轉(zhuǎn)移的雙方形成“買”“賣”關(guān)系，形成廠內(nèi)市場。

　　4．民主管理原則：“日清日結(jié)”管理法要求做到“千斤重?fù)?dān)大家挑，人人肩上有指標(biāo)”，要充分發(fā)揮每個職工的聰明才智和主人翁精神，緊緊圍繞效益這個中心，特別是對自己承擔(dān)的指標(biāo)，提出合理化建議，小改小革，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)利增效。

　　5．獎金分配公開透明，實(shí)行監(jiān)督、制約的原則：“日清日結(jié)”管理法，在嚴(yán)格核算的基礎(chǔ)上，要使獎金分配和承擔(dān)指標(biāo)緊密結(jié)合在一起。杜絕分配沒有和效益掛鉤的“兩層皮”現(xiàn)象。在分配過程中，要實(shí)行民主監(jiān)督，加強(qiáng)廉政建設(shè)，確保分配的公平、公正、公開、透明。

“日清日結(jié)”的主要作用

·成本超前控制

·變少數(shù)人積極為多數(shù)人積極

·工段、班組之間產(chǎn)品和勞務(wù)實(shí)現(xiàn)了有價轉(zhuǎn)移

　　“日清日結(jié)”的特點(diǎn)和作用：一是成本超前控制。過去班組核算，月底公布結(jié)果，平時工作推著干，干完算，實(shí)行日清日結(jié)管理法后，當(dāng)天工作，當(dāng)天核算清楚，可以通過當(dāng)天成本、利潤的波動情況，及時掌握生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種要因變化，并通過要因分析和整理，使影響因素得到克服和糾正，以維持各工序的高效運(yùn)作。二是變少數(shù)人積極為多數(shù)人積極。過去一些核算指標(biāo)，平時只有少數(shù)骨干清楚，多數(shù)人不知道，現(xiàn)在指標(biāo)每天上墻公布，使每個職工心里既有壓力、又有動力，有利于公平競爭；三是工段、班組之間產(chǎn)品和勞務(wù)實(shí)現(xiàn)了有價轉(zhuǎn)移。實(shí)行“日清日結(jié)”后，工人都變得“斤斤計(jì)較”。實(shí)物消耗、勞動力轉(zhuǎn)移等各項(xiàng)核算數(shù)據(jù)都成為每個職工關(guān)注的熱點(diǎn)，生產(chǎn)指揮者也要按經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，明確了工序關(guān)系，順暢了管理渠道，形成一個自上而下的清晰的物流、信息流網(wǎng)絡(luò)。四是促進(jìn)企業(yè)基礎(chǔ)管理工作上檔次。每一筆核算都涉及計(jì)量、檢測、統(tǒng)計(jì)、會計(jì)等各個管理環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)都可能影響核算的準(zhǔn)確性和及時性，都可能影響到每個職工的切身利益，因此要求企業(yè)必須加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作。