談到項(xiàng)目計(jì)劃，不得不從計(jì)劃編制的依據(jù)說起。以我自己的理解來看，項(xiàng)目計(jì)劃誕生的簡要流程應(yīng)該是：
根據(jù)RFQ/RFP編制整體的項(xiàng)目規(guī)劃，在項(xiàng)目規(guī)劃中對于項(xiàng)目做出明確的定義。項(xiàng)目的定義包括：目標(biāo)、范圍描述、進(jìn)度要求、項(xiàng)目階段定義、關(guān)鍵任務(wù)及里程碑等。
參照項(xiàng)目規(guī)劃中的進(jìn)度要求，對項(xiàng)目的整體目標(biāo)及關(guān)鍵任務(wù)進(jìn)行工作分解，生成WBS。
依據(jù)WBS編制項(xiàng)目整體計(jì)劃，在計(jì)劃中加入人力資源、工具、設(shè)備等信息。當(dāng)然，還需要定義項(xiàng)目日歷，資源費(fèi)率等相關(guān)數(shù)據(jù)。
從整體計(jì)劃中派生滾動(dòng)計(jì)劃，滾動(dòng)計(jì)劃可以根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際要求定義為W/W+n的周計(jì)劃。W相對固定，W+n根據(jù)W的執(zhí)行情況適當(dāng)調(diào)整。
接下來就是計(jì)劃的執(zhí)行了，如果一切順利，你會(huì)實(shí)施一個(gè)成功的項(xiàng)目。
可是，事實(shí)是這樣嗎？！有緣看到這些文字的朋友們，你們是在Enjoy這樣的一個(gè)過程嗎？不幸的是我看到的很多項(xiàng)目并不如此。。。。
不知下面的場景大家是不是有所經(jīng)歷，
Sales為了拿下單子，不切實(shí)際的答應(yīng)客戶的“無理”要求，包括范圍、交付期等。負(fù)責(zé)實(shí)施的PM在接收項(xiàng)目后，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)根本不能在期限內(nèi)達(dá)成，甚至無法達(dá)成。PM以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的其他成員開始埋怨Sales沒有事先與他們進(jìn)行充分的溝通。雖然在項(xiàng)目前期，PM或其他負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付的人員，可能有機(jī)會(huì)與客戶進(jìn)行溝通，但如大家所知，他們和客戶的意見在大多數(shù)情況下不是能夠達(dá)到完全一致的。差異總會(huì)存在，或多或少。當(dāng)客戶堅(jiān)持的情況下，決策的天平會(huì)傾向哪邊呢？最后，PM被迫接受錯(cuò)誤的決定，去實(shí)現(xiàn)客戶的“夢”。一旦項(xiàng)目開工，項(xiàng)目經(jīng)理只有強(qiáng)忍著心中的酸痛，做著自己都不相信的項(xiàng)目計(jì)劃，去迎接更猛烈的暴風(fēng)雨。。。
在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理如果不能通過有效溝通說服客戶和老板，切合實(shí)際的編制項(xiàng)目計(jì)劃并付諸實(shí)施，項(xiàng)目前景堪憂。。。
Tip:把問題說出來，并設(shè)法解決。早期的時(shí)候，你可能會(huì)很痛苦，可是如果把問題捂到后期，項(xiàng)目會(huì)死，你也會(huì)死，而且你死的比項(xiàng)目更難看。
寫完上面的片段，發(fā)散地想到項(xiàng)目計(jì)劃編制中項(xiàng)目經(jīng)理自身的問題。一個(gè)簡單的例子，很多項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)用MS Project來編制項(xiàng)目計(jì)劃，卻不肯花時(shí)間多學(xué)一些項(xiàng)目管理的方法論和軟件使用的知識(shí)。把Project當(dāng)Excel來用，只簡單的編制任務(wù)列表和進(jìn)度計(jì)劃，不定義里程碑，不定義前置任務(wù)，不創(chuàng)建基準(zhǔn)計(jì)劃。真不知道他們?nèi)绾卫霉ぞ邔?xiàng)目做到有效的跟蹤和控制。下面是一個(gè)令人發(fā)指的Grant圖，供大家參考。。
最后，把自己對于計(jì)劃編制的一些理解分享給朋友們，希望有所幫助。
以目標(biāo)為導(dǎo)向，認(rèn)真進(jìn)行工作分解；
計(jì)劃是為了實(shí)施服務(wù)的，不要為了計(jì)劃做計(jì)劃；
充分溝通，編制切實(shí)可行的計(jì)劃；
注意對于計(jì)劃的跟蹤和調(diào)整，創(chuàng)建基準(zhǔn)是必要的。
注意積累經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃的編制離不了經(jīng)驗(yàn)
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