從最開始的依靠大經(jīng)銷商來開拓市場，發(fā)展下游網(wǎng)絡(luò)到以大經(jīng)銷商為重點的總代理制全面崩潰，廠家不斷地將營銷重心下沉直到縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，有的廠家甚至認(rèn)為所有的網(wǎng)絡(luò)掌握在經(jīng)銷上手中，總不能將廠家的意志執(zhí)行到底。
有的經(jīng)銷商也確實因為自己的利益而置廠家的危機于不顧，最終影響到廠家的利益，就這樣在廠家與經(jīng)銷商之間的博弈當(dāng)中，使一些廠家喪失了最寶貴的、最佳開拓機遇。
于是，一些廠家在無奈當(dāng)中被迫選擇了自建網(wǎng)絡(luò)，在一定的局域上取得了成功，于是引來了更有實力的廠家加盟新的游戲規(guī)則，于是便出現(xiàn)了三九醫(yī)藥連鎖店，雙匯肉類連鎖店，他們認(rèn)為這樣才能真正的控制終端、決勝終端?！ ?
隨著自建渠道不斷地發(fā)展、壯大，各項管理費用也在不斷地膨脹。
作為廠家，競爭能力畢竟還在產(chǎn)品制造上，而非專業(yè)化的渠道建設(shè)上，所以廠家自建終端是違背了社會分工的基本規(guī)律，必然會走向經(jīng)銷商制的回歸，依靠經(jīng)銷商的力量來運作渠道和終端。
近幾年來隨著現(xiàn)代零售終端的異軍突起，現(xiàn)代零售終端的專業(yè)化管理立刻讓本不專業(yè)的帶有極大弊端、違背社會分工思想的、沒有廣泛的科學(xué)基礎(chǔ)的廠家自建終端立刻覺得喪失了競爭力，只能說是走了一個荒謬的彎路。
另一些廠家面對著現(xiàn)代零售終端的崛起，選擇了自己開發(fā)渠道、自己和現(xiàn)代零售終端建立聯(lián)系，自以為更專業(yè)更快捷。但是在真正的和零售終端的談判和運營上卻顯得十分的淺薄，既無方法又無理論，只能被盤踞在地方上的大終端狠狠的宰上一刀。在交了大把的進(jìn)場費之后，一些廠家終于迷途知返，也求證了一個簡單的道理：強龍難壓地頭蛇。于是選擇了依靠經(jīng)銷商開拓市場的回歸之路?！ ?
在這中情況下又為經(jīng)銷商提供那些機會呢？
面對這種回歸，經(jīng)銷商的機會在于專業(yè)專注。經(jīng)銷商的專業(yè)在于在經(jīng)銷這個環(huán)節(jié)上占據(jù)絕對的優(yōu)勢，既讓廠家無法比擬，又讓零售終端難望項背，這就是他的機會。
具體地說，和廠家相比，經(jīng)銷商應(yīng)該擁有更加完善的網(wǎng)絡(luò)，確切地說應(yīng)該是有效的網(wǎng)絡(luò)，在這里面經(jīng)銷商應(yīng)該考慮和廣大的下游分銷商（包括零售終端）建立廣泛的、可以協(xié)同的戰(zhàn)略聯(lián)盟。充分地利用經(jīng)銷商的地主身份和人脈關(guān)系取得對渠道和終端上的成本和運營優(yōu)勢，這一點是廠方自營終端無法比擬的優(yōu)勢，經(jīng)銷商應(yīng)該在這點優(yōu)勢上應(yīng)該發(fā)揮得更高更強?！ ?
和現(xiàn)代終端相比，經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于批量的從廠家發(fā)貨、完成廠家的少數(shù)產(chǎn)品的規(guī)模銷售，品少量大，就是經(jīng)銷商和現(xiàn)代終端相比的比較優(yōu)勢。這也是經(jīng)銷商的機會?！ ?
和現(xiàn)代終端相比，經(jīng)銷商的另一個明顯的優(yōu)勢是強大的物流配送能力。發(fā)展更強大物流配送能力也是經(jīng)銷商的一個戰(zhàn)略機會?！ ?
為了更好地贏得機會，經(jīng)銷商需做好以下工作：
第一， 專業(yè)的市場策劃能力；
第二， 更加完善健全的網(wǎng)絡(luò)；
第三， 更加廣泛的地方人脈關(guān)系；
第四， 更加專業(yè)的商超談判能力；
第五， 強大的物流配送能力；
綜上所述，廠家還是專注于生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，不斷地研發(fā)，開發(fā)出適應(yīng)人們?nèi)找嬖鲩L的物質(zhì)生活需要；
經(jīng)銷商專業(yè)地致力于產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)，將優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品不斷地呈現(xiàn)給消費者，這是一種社會分工，是一種現(xiàn)代社會屬性；
那種盲目的廠家越過經(jīng)銷商做直銷和一些經(jīng)銷商向制造商延伸，都是一種武斷的、不明智的選擇，因為它違背了社會分工的基本原理，這種沒有正確理論指導(dǎo)的市場實踐是盲目而危險的。
