□袁俊
企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團(tuán)管控的總體目標(biāo)就是提高母公司對(duì)子公司的管控力，強(qiáng)化資源有效配置，發(fā)揮集團(tuán)下屬各企業(yè)的集群優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)，從而保證集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，提升集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
一、地方國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生及現(xiàn)狀
經(jīng)過(guò)近三十多年的改革和發(fā)展，國(guó)企集團(tuán)在資產(chǎn)、數(shù)量等方面都具有較大的規(guī)模，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中起到重要作用。國(guó)企集團(tuán)化后有更強(qiáng)的融資能力，并通過(guò)投資來(lái)拉動(dòng)稅收、就業(yè)和GDP，從而推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。因此，各地政府有強(qiáng)烈的組建國(guó)企集團(tuán)的意愿，但大部分地方政府都是行政劃轉(zhuǎn)各類企業(yè)至某公司組建企業(yè)集團(tuán)，主要是為了解決基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上的融資問(wèn)題。在企業(yè)的管理體制及公司治理結(jié)構(gòu)中行政化的色彩較為濃厚，普遍面臨著“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境：或者把子公司當(dāng)做一個(gè)分支機(jī)構(gòu)來(lái)管控，使其失去活力；或者在集團(tuán)內(nèi)過(guò)度放權(quán)，各自為政，缺乏凝聚力和協(xié)同性。所以，各地方國(guó)企集團(tuán)在形成過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)“大而不強(qiáng)”“聯(lián)而不合”“集而不團(tuán)”等現(xiàn)象。就龍巖本土來(lái)說(shuō)，類似紫金礦業(yè)集團(tuán)一樣通過(guò)自身的發(fā)展，在核心產(chǎn)業(yè)上不斷設(shè)立新的子公司以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，最終形成企業(yè)集團(tuán)的情況較少。
二、地方國(guó)企集團(tuán)管控體系存在的主要問(wèn)題
1.子公司數(shù)量較多、區(qū)域特征明顯、管理幅度較大。從業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，各子公司涉及的業(yè)務(wù)范圍較廣，能適應(yīng)市場(chǎng)化生存的公司較少；從規(guī)模上來(lái)看，大多數(shù)子公司規(guī)模不大，業(yè)務(wù)局限在小區(qū)域范圍，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)；從發(fā)展階段來(lái)看，企業(yè)生命周期都不長(zhǎng)，少有長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的公司。
2.公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善。一是集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶不牢。二是黨委、董事會(huì)和管理層的成員基本重疊，權(quán)責(zé)界定不清晰。三是董事會(huì)運(yùn)作不規(guī)范。
3.集團(tuán)管控模式單一。母子公司管控經(jīng)驗(yàn)較為欠缺，集團(tuán)母公司對(duì)子公司大多采用集權(quán)的管控，及行業(yè)廣泛、子公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)程度也不用同一種管控模式勢(shì)必造成不少子公司水土不服，影響相關(guān)子公司的發(fā)展。
4.集團(tuán)的管控手段不足。一是在戰(zhàn)略管控方面，母公司明確戰(zhàn)略規(guī)劃和指導(dǎo)，沒(méi)有充分發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)對(duì)子公司進(jìn)行協(xié)調(diào)控制。二是在人力資源管控方面，機(jī)關(guān)化、行政化、“人治”情況突出。三是在財(cái)務(wù)管控方面，對(duì)子公司預(yù)算、決算的控制和評(píng)價(jià)缺失。四是績(jī)效管控方面，績(jī)效考核定量指標(biāo)把握不準(zhǔn)確，人為的主觀因素很多，子公司員工工作的主動(dòng)性、積極性不強(qiáng)。
三、關(guān)于提升國(guó)企集團(tuán)的管控能力的幾點(diǎn)建議
首先要明確集團(tuán)的戰(zhàn)略和母子公司的職能定位，其次是科學(xué)有效地選擇適合集團(tuán)現(xiàn)發(fā)展階段的管控模式，最后通過(guò)戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、績(jī)效、文化等主要管控手段來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司的管控。明確集團(tuán)戰(zhàn)略和職能定位是前提，管控模式是核心，管控手段是實(shí)現(xiàn)有效管控的保證。
?。ㄒ唬┟魑鷥蓚€(gè)頂層設(shè)計(jì)
1.明確集團(tuán)戰(zhàn)略
集團(tuán)管理者，乃至全體員工要培養(yǎng)建立大集團(tuán)、一體化思想，以戰(zhàn)略管理為先導(dǎo)，建立科學(xué)的目標(biāo)管理體系和合理的考評(píng)獎(jiǎng)懲機(jī)制，使得母子公司能夠協(xié)同發(fā)展，并使集團(tuán)總體利益得到最大體現(xiàn)。
2.明確母子公司職能定位
集團(tuán)母公司應(yīng)建立并持續(xù)其作為控制主體的“母合優(yōu)勢(shì)”，就是要成為其下屬各子公司的最佳母公司。母公司的主要職能：一是對(duì)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行制定和執(zhí)行、監(jiān)控和糾偏。二是投融資和產(chǎn)權(quán)管理。三是統(tǒng)籌人財(cái)物等資源，在母子公司間及在子公司之間合理分配調(diào)度。
?。ǘ┻x擇三種管控模式
企業(yè)集團(tuán)的管控模式主要有運(yùn)營(yíng)管控型、財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型。
1.運(yùn)營(yíng)管控型
運(yùn)營(yíng)管控是高度集權(quán)的管控模式。集團(tuán)通過(guò)母公司職能管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)人、財(cái)、物等資源在各業(yè)務(wù)單元之間的優(yōu)化配置。此種模式管控的子公司主要特點(diǎn)是：業(yè)務(wù)重要度高、成熟度較低的核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)。此外，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)處于發(fā)展初期、人員不充足、管理體制和運(yùn)作機(jī)制不完善的子公司也可采用此種模式進(jìn)行具體指導(dǎo)。
2.財(cái)務(wù)管控型
財(cái)務(wù)管控是高度分權(quán)的管控模式。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和實(shí)施監(jiān)控，以及對(duì)外部企業(yè)的收購(gòu)、兼并工作。母公司只要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上進(jìn)行監(jiān)控和考核。此種模式管控的子公司主要特點(diǎn)是：業(yè)務(wù)重要度低、成熟度高的的非核心業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)。
3.戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控是介于集權(quán)和分權(quán)之間相對(duì)平衡的管控模式。集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略性規(guī)劃和投資，各子公司同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。母公司對(duì)其提出建議并批準(zhǔn)預(yù)算，交由子公司執(zhí)行。在此種管控模式下，各子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求較高。為保證子公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)利益最大化，集團(tuán)母公司的規(guī)模并不大，主要集中在提高集團(tuán)綜合效益上做工作。
從各地方國(guó)企集團(tuán)管控中出現(xiàn)的種種問(wèn)題來(lái)看，“一抓就死”就是完全運(yùn)營(yíng)管控型，“一放就亂”就是完全財(cái)務(wù)管控型。由于各企業(yè)所處行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和自身?xiàng)l件各不相同，管控模式并不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的萬(wàn)能模式，只有適合自己的最佳模式，所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度、業(yè)務(wù)成熟度，在不同發(fā)展階段應(yīng)采用其中一種或者幾種適當(dāng)綜合的模式進(jìn)行管控。對(duì)大多數(shù)地方國(guó)企集團(tuán)來(lái)說(shuō)，目前階段采用戰(zhàn)略管控為主，運(yùn)營(yíng)管控和財(cái)務(wù)管控為輔的管控模式是較為適宜的。
?。ㄈ﹥?yōu)化五種管控手段
在確定了集團(tuán)管控模式后，國(guó)企集團(tuán)需要增加和優(yōu)化管控的手段，來(lái)保證管控的有效實(shí)施。在各項(xiàng)職能管控中，戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管控、績(jī)效管控和文化管控這五種管控手段對(duì)國(guó)企集團(tuán)來(lái)說(shuō)是核心內(nèi)容。通過(guò)合理靈活地使用這些管控手段，并做進(jìn)一步優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控。
1.戰(zhàn)略管控手段
對(duì)國(guó)企集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于其采用戰(zhàn)略管控型為主的管控模式，所以戰(zhàn)略管控是各管控手段中最重要的手段，也是集團(tuán)管控的最高層次。
一是母公司戰(zhàn)略先行，子公司配合。國(guó)企集團(tuán)在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，母公司戰(zhàn)略高于、先于子公司，并據(jù)此來(lái)規(guī)范和調(diào)整子公司戰(zhàn)略。子公司應(yīng)在母公司總體戰(zhàn)略框架下制定各自的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。
二是完善集團(tuán)戰(zhàn)略監(jiān)督機(jī)制。母公司必須加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)督和控制，構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系，確保戰(zhàn)略能得到有效的制定、實(shí)施、監(jiān)管和反饋。國(guó)企集團(tuán)目前已有的監(jiān)督方式包括基層調(diào)研、述職報(bào)告，可以引入戰(zhàn)略管理報(bào)告、經(jīng)營(yíng)質(zhì)詢會(huì)、案例研討、聯(lián)席會(huì)議制度等方式來(lái)加強(qiáng)戰(zhàn)略管控。
2.人力資源管控手段
集團(tuán)人力資源活動(dòng)整體統(tǒng)一性較高，母公司能全方位控制子公司的人力資源行為，保證集團(tuán)內(nèi)部人力資源目標(biāo)一致性。國(guó)企集團(tuán)要改變以往行政機(jī)關(guān)單位的人事管理模式，母公司要抓大放小，主要抓住對(duì)子公司確保集團(tuán)人力資源的即時(shí)控制力。
3.財(cái)務(wù)管控手段
一是轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念。將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理由基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)核算向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。加強(qiáng)資金集中管理，優(yōu)化資金管理模式，提高資金使用效率。合理控制財(cái)務(wù)杠桿。
二是對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。主要措施有：母公司對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)人員；被委派的財(cái)務(wù)人員的考核和薪酬由母公司制定；子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人原則上每?jī)芍寥贻啀徱淮巍?br> 三是實(shí)行全面預(yù)算管理。首先，要對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行量化，將績(jī)效考核指標(biāo)納入預(yù)算指標(biāo)體系。其次，在制定的過(guò)程中，母公司與子公司進(jìn)行協(xié)商溝通，確保集團(tuán)目標(biāo)的落實(shí)。再次，對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，定期通報(bào)整改。最后，母公司對(duì)子公司上一年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并依此作為下一年度預(yù)算的參考。
4.績(jī)效管控手段
一是完善國(guó)企集團(tuán)母公司對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。除了國(guó)資委大力推行的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等考核指標(biāo)外，國(guó)企集團(tuán)中較為市場(chǎng)化的公司可引入平衡計(jì)分卡（BSC）等進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
二是完善國(guó)企集團(tuán)母公司對(duì)子公司的績(jī)效管理體系?？?jī)效考核結(jié)果中反映的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，要及時(shí)反饋給各子公司。對(duì)于市場(chǎng)化程度高的子公司可以增加關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，用更加量化的方式進(jìn)行考核，制定更加市場(chǎng)化的薪酬績(jī)效體系，以激發(fā)員工活力。
5.文化管控手段
企業(yè)發(fā)展，短期靠效益、中期靠經(jīng)營(yíng)、長(zhǎng)期靠文。企業(yè)文化通常分為物質(zhì)層、行為層、制度層和精神層四個(gè)層次，它們是相互影響、相互作用的有機(jī)整體，并且相互之間存在演進(jìn)關(guān)系。國(guó)企集團(tuán)以往的文化管控，而在企業(yè)文化中最重要的精神層方面的管理顯得不足。國(guó)企集團(tuán)應(yīng)該在子公司、投資控股企業(yè)、并購(gòu)活動(dòng)中輸出國(guó)企集團(tuán)的文化，用文化形成力量，凝聚人心?？捎韶?fù)責(zé)工會(huì)或黨群關(guān)系的職能部門下設(shè)專門的企業(yè)文化管理委員會(huì)，從物質(zhì)層、制度層、精神層進(jìn)行文化管理，尤其要重視精神層文化的核心作用，結(jié)合國(guó)企集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使集團(tuán)大企業(yè)文化與子公司企業(yè)文化相融合。（作者單位系龍巖文旅匯金集團(tuán)）
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