EPC總承包管理模式在神東電力公司火電工程建設(shè)管理中的運(yùn)用
目前，國內(nèi)工程項目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，但也有不少項目采取了EPC總承包管理、項目管理和代建制等管理模式，這些管理模式的出現(xiàn)是國內(nèi)工程承包方式與國際接軌的一種實質(zhì)性表現(xiàn)。神華神東電力公司是以火力發(fā)電建設(shè)為主的企業(yè)，從2003年起就開始探索EPC總承包管理模式在火電工程中的應(yīng)用。四年來先后應(yīng)用這種管理模式建設(shè)了神華陽光電化公司2×25MW煤矸石電廠、神華陽光神木發(fā)電公司2×135MW煤矸石電廠、神華神東電力公司3×440t/h+2×100MW煤制油自備熱電廠、神華億利能源公司4×200MW煤矸石自備電廠和神華煤制油副油氣回收利用燃機(jī)（3×40MW）發(fā)電工程等5個發(fā)電項目。截至目前，2×25MW、2×135MW兩個煤矸石電廠分別于2004年10月、2006年6月建成投產(chǎn)，其余3個發(fā)電項目也正在加緊建設(shè)之中。在四年的實踐中，我們?nèi)〉昧素S碩的成果，積累了一些經(jīng)驗，也深刻認(rèn)識到這種管理模式的先進(jìn)性和優(yōu)越性。下面就我們在火電工程EPC總承包管理中的認(rèn)識和運(yùn)用做一總結(jié)。
一、EPC總承包管理的顯著特點
EPC總承包，英文全稱Engineering procurement construction,是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：
1、首先，EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運(yùn)作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運(yùn)作，可以有效的解決設(shè)計與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設(shè)計意圖，也可使施工中方案和設(shè)計的實用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決。EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設(shè)計與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長時期的合作遠(yuǎn)比業(yè)主與設(shè)備廠家的交流密切，專業(yè)設(shè)計對設(shè)備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分，在市場環(huán)境中這種優(yōu)勢無論在技術(shù)上或造價控制上可以發(fā)揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會工效。
2、EPC總承包的管理模式可以充分控制工程造價。從經(jīng)濟(jì)角度來看，設(shè)計是工程造價節(jié)約最關(guān)鍵的一環(huán)，從設(shè)計出發(fā)控制投資是降低工程造價的根本途徑，這是所有工程技術(shù)人員在工程實踐中的深切體會。EPC總承包的方式可以說是把設(shè)計和工程造價緊密聯(lián)系起來的完美手段，真正將限額設(shè)計落到實處，落實到了工程從初步設(shè)計到竣工的每一個環(huán)節(jié)。同時，由于設(shè)計單位與各類設(shè)備、材料制造商具有長期合作關(guān)系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強(qiáng)的投資控制優(yōu)勢。從神東電力公司實施的四個電廠項目實際投資控制情況來看，EPC總承包方式不僅改變了以往概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的局面，而且每項工程的投資控制目標(biāo)和行業(yè)同期水平都有不同程度的降低，所有項目均沒有或不會超概算，與同期同類型機(jī)組及限額設(shè)計指標(biāo)相比單位投資造價水平降低幅度均在1000元以上。總而言之，采用EPC工程總承包模式可以使建設(shè)項目的投資控制過程相對簡單，投資控制目標(biāo)容易實現(xiàn)。
3、用EPC總承包方式業(yè)主的項目運(yùn)作費(fèi)用可以大大降低。在上述項目建設(shè)之初，神東電力公司僅有兩臺12MW發(fā)電機(jī)組生產(chǎn)人員的班底，電廠建設(shè)管理人員嚴(yán)重匱乏。采用EPC工程總承包模式后，彌補(bǔ)了業(yè)主建設(shè)管理人員不足的困難，使業(yè)主在管理技術(shù)人員較少的情況下，同時開工建設(shè)多個項目或建設(shè)大項目成為可能。短短四年時間內(nèi)相繼開工建設(shè)了5個發(fā)電項目，13臺機(jī)組，同時在建裝機(jī)容量達(dá)1440MW。在2×25MW與2×135MW煤矸石電廠工程建設(shè)中，業(yè)主僅配備建設(shè)管理專業(yè)技術(shù)人員10人左右。在3×440t/h+2×100MW熱電廠和4×200MW煤矸石電廠工程建設(shè)中，業(yè)主配備的建設(shè)管理專業(yè)技術(shù)人員也不過20人。
4、業(yè)主所承擔(dān)的風(fēng)險大大降低。一個項目建設(shè)期的業(yè)主主要風(fēng)險來自于設(shè)計方案的缺陷和變更、招標(biāo)失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴(yán)密的合同框架下，部分風(fēng)險不復(fù)存在，絕大部分風(fēng)險發(fā)生了轉(zhuǎn)移。
EPC總承包模式管理下,85%以上的工程造價已經(jīng)確定，業(yè)主和總承包商之間的工程劃分、業(yè)務(wù)范圍、管理范圍有明確的界限，這種管理方式大大減少甚至防止了個人操作的機(jī)會，帶動了社會的公正和進(jìn)步。
5、EPC總承包管理模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。傳統(tǒng)的施工承包是一種分散管理，一個建設(shè)項目的成品分別由設(shè)計、設(shè)備材料供應(yīng)、施工單位、以及監(jiān)理與業(yè)主等單位對其負(fù)責(zé)，很難界定責(zé)任，不利于激發(fā)參建各單位的主動性和積極性，不符合現(xiàn)代管理理念。實行EPC總承包管理模式后，變多頭管理為總承包項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，有利于形成統(tǒng)一的計劃管理體系，有利于推行績效考核和獎罰，縮短了管理環(huán)節(jié)，為強(qiáng)化優(yōu)化管理奠定了基礎(chǔ)，有利于工程順利進(jìn)行。
6、EPC總承包最顯著的特點是工程進(jìn)度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就火力發(fā)電項目建設(shè)而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設(shè)計進(jìn)度，二是設(shè)備交付進(jìn)度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎罰措施，承包商搶工期、保進(jìn)度的積極性大大提高。承包商完全可以發(fā)揮自己的設(shè)計優(yōu)勢，統(tǒng)籌設(shè)計施工進(jìn)度，邊設(shè)計邊施工。由于以設(shè)計為龍頭的承包商與設(shè)備制造廠商長期保持經(jīng)常性的業(yè)務(wù)往來，通常在設(shè)備交付進(jìn)度協(xié)調(diào)方面也優(yōu)于業(yè)主。因此，在EPC工程總承包模式下，縮短項目建設(shè)工期不僅具有承包商一方的原動力，而且還有技術(shù)、協(xié)調(diào)方面的客觀優(yōu)勢。尤其關(guān)鍵的是采取EPC總承包管理模式后，大大減少了施工準(zhǔn)備期，在項目核準(zhǔn)后，就可開始總承包發(fā)包，總承包合同一經(jīng)簽訂，承包商就可開始施工準(zhǔn)備工作，由于總承包商就是設(shè)計者，完全可以做到施工組織總設(shè)計、施工準(zhǔn)備工作與初步設(shè)計同步進(jìn)行，廠房開挖、地基處理與施工圖設(shè)計同步進(jìn)行，工程正式開工時間大幅度提前。神東電力公司采用EPC總承包方式建設(shè)的電廠項目工期實際使用情況足以說明這一優(yōu)勢。神華陽光2×25MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到兩臺機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了16個月，與定額工期的24個月相比，縮短了8個月的建設(shè)期；神華陽光2×135MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到第兩臺機(jī)組投產(chǎn)發(fā)電，僅用了25.5個月，與定額工期的36.5個月相比，縮短了11個月的建設(shè)期，在經(jīng)歷兩個冬季施工（陜北及與內(nèi)蒙南部地區(qū)全年有效施工期為8個月）的情況下創(chuàng)造了國內(nèi)135MW等級空冷和循環(huán)流化床鍋爐兩項技術(shù)同時應(yīng)用的火電廠，從初步設(shè)計開始到機(jī)組發(fā)電的工期最短的記錄。神華煤制油自備熱電廠（3×440t/h+2×100MW）工程于從初步設(shè)計審定到三爐兩機(jī)全部投產(chǎn)，按照合同工期約定預(yù)計將比定額工期節(jié)省10個月。神華億利4×200MW煤矸石發(fā)電工程從初步設(shè)計審定到四臺機(jī)組全部投產(chǎn)，按照目前的進(jìn)度預(yù)計將比定額工期節(jié)省24個月。
綜上所述，對業(yè)主而言，在管理人員大幅度減少的條件下，EPC總承包方式是通過管理方法的優(yōu)化，通過有組織的創(chuàng)造性工作，可以可靠的實現(xiàn)工程造價、質(zhì)量、工期的最優(yōu)價值的一種管理方法。
二、EPC總承包管理的經(jīng)驗
綜觀神東電力公司近年來在基本建設(shè)中取得的這些實踐成果，我們不難發(fā)現(xiàn)，神東電力公司在項目建設(shè)過程中，通過“小業(yè)主、大咨詢、總承包”的實踐運(yùn)作，不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善工作思路，基本形成了具有神東電力特色的EPC總承包模式。主要經(jīng)驗有以下幾方面：
1、工藝復(fù)雜的項目，以設(shè)計單位為龍頭的EPC總承包具有明顯的優(yōu)勢。盡管EPC總承包方式的項目管理有顯著的優(yōu)勢，但對總承包商的要求較高。它要求總承包商在項目管理、工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)等方面具有綜合實力，尤其在工程核心——設(shè)計方面要有獨特的優(yōu)勢或協(xié)調(diào)能力。國內(nèi)現(xiàn)行的EPC總承包中有以主設(shè)備供應(yīng)商為承包商，也有以施工企業(yè)為承包商的。對于工藝復(fù)雜，技術(shù)要求高的建設(shè)項目，以設(shè)計為龍頭的總承包方式，更能發(fā)揮項目組織管理和協(xié)調(diào)的核心作用，神東電力公司所開發(fā)建設(shè)的火電工程項目，均選擇設(shè)計單位作為承包商，在工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、協(xié)調(diào)方面顯示出獨特的優(yōu)勢。
2、項目前期準(zhǔn)備必須充分，合同管理務(wù)必精細(xì)。對業(yè)主來說這個階段是至關(guān)重要的，在項目核準(zhǔn)后，業(yè)主要做好大環(huán)境的充分調(diào)研和外部協(xié)調(diào)工作，在此基礎(chǔ)上起草要求明確、責(zé)任清晰、范圍準(zhǔn)確、嚴(yán)密完整的合同條款和技術(shù)規(guī)范書，這是EPC總承包是否能順利進(jìn)行的基礎(chǔ)和關(guān)鍵步驟。以往需要簽訂的數(shù)十份、數(shù)百份乃至數(shù)千份的合同，要集中在一份總承包合同中，合同雙方的各種約定都要集中予以體現(xiàn)?？偝邪贤粌H需要在“技術(shù)規(guī)范書”、“最低性能要求”中將業(yè)主對擬建火電廠的設(shè)計思路與功能要求、最低性能指標(biāo)等要求明確表示出來，還需要有一個條款系統(tǒng)、完整的商務(wù)合同，將EPC總承包的范圍、承包商與業(yè)主及監(jiān)理單位的管理分工、項目的工期與質(zhì)量和安健環(huán)目標(biāo)以及相應(yīng)的考核獎罰辦法、合同價與調(diào)整辦法、款額支付辦法等商務(wù)條款約定好。神東電力公司為制訂一個好的EPC總承包合同，組織全公司的工程經(jīng)濟(jì)管理人員與神華國際貿(mào)易公司專業(yè)人員聯(lián)合組成專門攻關(guān)小組，以國際咨詢工程師聯(lián)合會編寫的“FIDIC”合同條款《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》和《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件》為基礎(chǔ)，結(jié)合國家的法律法規(guī)和建設(shè)行業(yè)狀況，以及神東電力公司的管理現(xiàn)狀，進(jìn)行了務(wù)實性的改編，為神東電力公司量體設(shè)計了一套資源綜合利用火電工程EPC總承包的合同范本。這套合同范本不僅充分體現(xiàn)了“FIDIC”合同條款中公平、公正的原則，還融入國內(nèi)電力建設(shè)行業(yè)的管理特點與神東電力公司的建設(shè)管理思路，使國情與企業(yè)管理特點在EPC總承包合同中充分體現(xiàn)。由于合同和技術(shù)規(guī)范書編制嚴(yán)密規(guī)范，多個EPC總承包項目實施中未出現(xiàn)合同或經(jīng)濟(jì)糾紛。
3、基建和生產(chǎn)可以實現(xiàn)無縫鏈接。傳統(tǒng)的基建管理模式下，業(yè)主的主要工作任務(wù)是工程質(zhì)量、進(jìn)度、造價、現(xiàn)場安全文明的管控，需要設(shè)立專門的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，建設(shè)管理人員是專職的，建設(shè)管理機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)和目標(biāo)是向生產(chǎn)交付合格工程，工程竣工后就要解散，非常不利于質(zhì)保期的管理和生產(chǎn)的運(yùn)作。EPC總承包模式下，業(yè)主的基建工作量減輕，完全可以組建基建生產(chǎn)一體化的組織管理機(jī)構(gòu)，這種管理體制具有三大特點。首先是責(zé)任體系的延續(xù)，完全可以自覺貫穿“基建為生產(chǎn)”的理念。其次是基建期管理人員的配置可以是生產(chǎn)管理型人才，在基建期間培養(yǎng)熟悉工藝流程和生產(chǎn)系統(tǒng)的全面人才是難得的機(jī)會；第三是由于市場因素的加強(qiáng)，許多設(shè)備生產(chǎn)廠家在設(shè)備安裝前和安裝過程中，愿意免費(fèi)培訓(xùn)生產(chǎn)人員，這樣可以規(guī)范的操作設(shè)備，減少設(shè)備的損壞；出現(xiàn)一般設(shè)備故障，現(xiàn)場人員可以維修，減少維修開支，節(jié)約維修時間。神東電力公司各個項目在EPC總承包實施過程中曾多次參加這種由設(shè)備廠家組織的培訓(xùn)。生產(chǎn)人員可以增加一個環(huán)節(jié)的學(xué)習(xí)機(jī)會，業(yè)主也有充分的時間和精力用在這個方面的工作。
4、EPC總承包中造價和進(jìn)度的管控責(zé)任重心轉(zhuǎn)移，業(yè)主最關(guān)注的是工程質(zhì)量，火電工程中主要輔機(jī)的性能尤其是業(yè)主關(guān)心的重心。神東電力公司在質(zhì)量管理中注意抓好五個方面的工作：一是作好基礎(chǔ)工作，編制嚴(yán)密詳細(xì)的技術(shù)規(guī)范書和最低性能要求，制訂“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)”實施細(xì)則，和質(zhì)量與性能指標(biāo)的考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)，協(xié)助和鼓勵總承包商打造精品工程，爭創(chuàng)國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)工程。二是建立以各專業(yè)的技術(shù)人員為代表的業(yè)主質(zhì)量管理體系，明確分工，落實責(zé)任。及時有效的協(xié)調(diào)解決建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題。三是組織委托電力行業(yè)各專業(yè)的權(quán)威科研機(jī)構(gòu)行業(yè)協(xié)會或資深專家在工程建設(shè)的各個重點階段進(jìn)行把關(guān)。如檢查總承包商的質(zhì)量管理體系、制度及實施情況，組織初步設(shè)計審查，施工組織總設(shè)計審查，關(guān)鍵節(jié)點檢查驗收，性能試驗、達(dá)標(biāo)投產(chǎn)檢查驗收等。四是對主要輔機(jī)建立供應(yīng)商（廠）庫，對總承包商推薦的供應(yīng)商短名單進(jìn)行審查。最主要的手段是過程監(jiān)控，神東電力公司針對火電建設(shè)項目編制了一整套的《建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督檢查細(xì)則》，嚴(yán)格把關(guān)。建立完善的監(jiān)理管控體系，實行從設(shè)計到施工、從設(shè)備采購招標(biāo)活動到監(jiān)造、從驗工計價到付款的全過程、全方位的監(jiān)理，確保工程質(zhì)量達(dá)到合同要求。在業(yè)主和總承包商的共同努力下，2006年竣工的神華陽光神木發(fā)電公司2×135MW煤矸石發(fā)電廠順利通過中國電力建設(shè)企業(yè)協(xié)會組織的達(dá)標(biāo)投產(chǎn)驗收，2臺機(jī)組均被命名為2006年度的達(dá)標(biāo)投產(chǎn)機(jī)組；在國家發(fā)改委、建設(shè)部共同委托中國勘測設(shè)計協(xié)會組織的全國優(yōu)秀工程總承包管理評獎活動中，神華陽光神木發(fā)電公司2×135MW煤矸石發(fā)電工程被評為2006年度國家唯一獲得金鑰匙獎的火電工程。
5、保證清晰有效的內(nèi)外協(xié)調(diào)。EPC總承包管理中容易出現(xiàn)業(yè)主這也不放心，那也不放心，事事介入，處處掣肘的現(xiàn)象。也會出現(xiàn)業(yè)主、總承包商、監(jiān)理方都對關(guān)鍵路線施工進(jìn)度、主設(shè)備的交付進(jìn)度等非常關(guān)注，而忽視了對次要路線的關(guān)注，造成次要路線的進(jìn)度拖了后腿的情況。結(jié)果會導(dǎo)致責(zé)任不清，互相推諉，影響總承包商的積極性和正常管理。有時，由于業(yè)主的外部協(xié)調(diào)不力也會造成工程進(jìn)度的延誤。神東電力公司在實施EPC總承包時有較清晰的管理思路，即對外全權(quán)負(fù)責(zé)，對內(nèi)適度介入。業(yè)主的協(xié)調(diào)范圍主要在廠區(qū)圍墻以外，即工程環(huán)境和外部條件的協(xié)調(diào)。如施工前期準(zhǔn)備、征地、接入系統(tǒng)、廠外供水、廠外道路、儲灰場等總承包范圍以外的項目，業(yè)主方面的協(xié)調(diào)要保證落實到位，滿足工期要求?？偝邪痰膮f(xié)調(diào)范圍主要在圍墻以內(nèi)，即組織實施總承包范圍內(nèi)的工程，包括設(shè)計、設(shè)備材料采購供應(yīng)、施工調(diào)試，和質(zhì)量、進(jìn)度、安全、健康、環(huán)保與文明施工等協(xié)調(diào)。業(yè)主對內(nèi)的介入重點，一是協(xié)調(diào)總承包商與監(jiān)理的關(guān)系，二是工程和設(shè)備質(zhì)量的監(jiān)督；三是土建、安裝與設(shè)備供應(yīng)整體平衡推進(jìn)方面的監(jiān)督檢查，其重點是審批和控制單位工程的開竣工時間，以及設(shè)備系統(tǒng)配套的交付時間。
三、EPC總承包管理需進(jìn)一步關(guān)注的關(guān)鍵問題
1、應(yīng)把“最優(yōu)價值工程”理念貫穿在EPC總承包工程中。要使一個工程的工程造價、質(zhì)量與工期均達(dá)到最優(yōu)，而不是造價最低。最低價中標(biāo)的項目往往會發(fā)生“低價中標(biāo)，高價索賠”，而且在工程質(zhì)量上往往出現(xiàn)“低質(zhì)低價”的情況。所以在招標(biāo)過程中應(yīng)綜合考慮業(yè)主與總承包商的雙贏，不應(yīng)一味的追求低價中標(biāo)。對如何實現(xiàn)最優(yōu)價值的招投標(biāo)，還需要通過進(jìn)一步的實踐總結(jié)。
2、切實發(fā)揮好監(jiān)理的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和作用。作為工程質(zhì)量監(jiān)督主體的監(jiān)理單位，承擔(dān)著工程從設(shè)計到竣工的全過程監(jiān)理，在總承包工程中的作用至關(guān)重要。然而，目前對監(jiān)理單位權(quán)利與義務(wù)的界定、考核和獎勵制度不盡完善，監(jiān)理工作難以到位。有些監(jiān)理單位的人員素質(zhì)參差不齊，專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理，內(nèi)部考核體系不夠完善，尤其是設(shè)計監(jiān)理作用發(fā)揮普遍不到位。如果業(yè)主對監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理不力，必然會出現(xiàn)“靠不住”的尷尬局面，甚至還會發(fā)展成為承包商的“保護(hù)傘”。為此，業(yè)主要改變被動控制質(zhì)量為主動協(xié)調(diào)監(jiān)理單位與承包商的關(guān)系，通過制訂一整套針對監(jiān)理單位的考核與獎罰制度，進(jìn)一步界定監(jiān)理單位職責(zé)，定期對監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督、檢查和考核。同時，給予監(jiān)理單位一定的現(xiàn)場獎罰權(quán)力，對總承包商進(jìn)行質(zhì)量獎罰的同時，對監(jiān)理單位也要按比例進(jìn)行獎罰，督促監(jiān)理單位更加積極主動地履行職責(zé)。
3、努力提高管理隊伍的技術(shù)水平。在EPC工程總承包模式下，業(yè)主雖然擺脫了大量具體事務(wù)，但往往需要解決最為重要的關(guān)鍵性事務(wù)，更需要擁有一支協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)過硬、熟悉建設(shè)程序、有經(jīng)驗、有威信的建設(shè)管理隊伍。唯有如此，才能實現(xiàn)協(xié)調(diào)各方、統(tǒng)領(lǐng)全局的作用。因此，要從適應(yīng)快速發(fā)展的實際需要出發(fā)，對現(xiàn)有管理技術(shù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)，并吸納補(bǔ)充部分既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)專家。
