美國麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素（簡稱7S模型），指出了一個組織在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（Structure ）、制度（ System ）、風格（ Style）、員工（ Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（ Strategy）、超越目標（ Superordinate Goals）。7S模型既包括組織中的“硬件”要素，又包括組織中的“軟件”要素。戰(zhàn)略、結構和制度被認為是組織成功的“硬件”要素，而風格、人員、技能和超越目標被認為是組織成功經(jīng)營的“軟件”要素。麥肯錫7S模型認為組織的“軟件”要素和“硬件”要素同樣重要。很多組織長期以來忽略的非理性、固執(zhí)、直覺、非正式的組織等“軟件”要素。其實這些因素都與各組織的成敗息息相關，是絕不能忽略的。7個S沒有起點，沒有終點，起決定性作用的因素是因時、因人、因地變化的。在當前我市國稅系統(tǒng)的組織建設中，人力資源的管理是比較重要和急待解決的問題。人力資源管理從18世紀中葉開始初現(xiàn)雛形到現(xiàn)在，已由勞動力管理、人事管理上升到人力資源的管理，并有了一套完整的理論和管理體系，在一個成功的企業(yè)，人力資源管理已被提到相當重要的位置，有專門的人進行研究；而在我市國稅系統(tǒng)，人的管理仍停留在人事管理階段，仍是在憑經(jīng)驗在管理，沒有進行人力資源管理的理論探討和實踐應用，由此帶來干部隊伍管理的一些問題。在這里，對這個問題進行一下淺顯的探討。
第一部分 案例背景
“帶好隊，收好稅”是我市國稅系統(tǒng)近年來的總體工作要求，在系統(tǒng)內(nèi)推出的文明創(chuàng)建活動、競爭上崗、雙向選擇、兩權監(jiān)督等措施，對加強隊伍建設、提高干部隊伍整體素質(zhì)起到了重要作用。但隨著征管改革的不斷深入，在執(zhí)法和服務對干部素質(zhì)的要求日益提高的今天，干部隊伍活力不足、不思進取、工作缺乏主動性等問題日益凸現(xiàn)出來，成為改進工作的障礙，現(xiàn)在這種干部隊伍的狀況遠遠不能適應當前簡政提速的工作要求，如果不加以改變，會直接影響到我市整個國稅工作的前景和水平。請看一下從青島國稅內(nèi)網(wǎng)上摘錄的幾段對話：
執(zhí)法與服務的大討論為什么不繼續(xù)了？
沒勁,天下最悲哀的莫過于心死。
為什么要討論這些其實我們只是在工作而已，執(zhí)法和服務都是其中的一部分，國有國法，家有家規(guī)，照著自己崗責體系要求做，出格的事推給上頭，保證沒事。
領導班子的調(diào)整和我們有什么關系？
該干什么還是干什么，只要能多發(fā)錢就行。
上網(wǎng)的雖然是少數(shù)人，但他們代表了相當一部分人的情緒，而且是我們的中間力量--年輕干部的思想動態(tài)。
第二部分 案例分析
出現(xiàn)上述現(xiàn)象的原因在哪？在這里運用7S理論，就人力資源管理方面進行一下分析。
一、在人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略上缺乏長期目標
長期以來，沒有人力資源發(fā)展的總體戰(zhàn)略。公務員的晉升渠道只有晉級一條，大多數(shù)人被排在這條路以外，對人員中的大多數(shù)的個人發(fā)展沒有制定一個遠景目標，對各類人才的培養(yǎng)沒有制定長遠規(guī)劃，使大多數(shù)人看不到自我實現(xiàn)的目標。
二、僵化的人事管理體制限制干部進取的動力
長期以來，公務員的“出口”問題是困擾公務員管理的最大難題，一直沒有得到很好的解決，這就使得人們產(chǎn)生了進了稅務局等于進了“保險箱”的想法，只要工作中不出大差錯就可以衣食無憂；同時，在領導干部的選拔和任用上特別是在非領導職務的任用上論資排輩現(xiàn)象比較嚴重，缺乏一套有效的管理機制，不利于調(diào)動干部的積極性。
三、人員結構不盡合理
按照人力資源管理的有關理論：一個人的職業(yè)生涯大體分為成長、探索、確立、維持和下降5個階段，其中確立階段又分為嘗試、穩(wěn)定和職業(yè)中期危機三個子階段，一個員工進入這三個階段后，由于閱歷、經(jīng)驗和工作環(huán)境等因素的影響，一般情況下會出現(xiàn)活力不足和進取意識減弱等問題?，F(xiàn)我局的人員年齡大多集中在35歲到40歲之間，正處在穩(wěn)定子階段、職業(yè)中期危機子階段和職業(yè)維持階段，大部分人的晉升機會渺茫，長期形成的單一的職級激勵的手段對他們幾乎沒有作用，這也是造成人員隊伍活力不足的一個客觀歷史原因。
四、各崗位的工作量缺乏科學的界定，人員配置不合理
現(xiàn)在，國稅系統(tǒng)的國稅文化建設已步入人本管理階段，但在工作量的界定和人員崗位的配置上仍處在經(jīng)驗管理的階段。對各崗位的工作量缺乏科學的界定，崗位的設置沒有按照工作量的大小定編定崗，而是沿革原有的歷史狀況憑經(jīng)驗設置的，造成有的基層局管中小企業(yè)的管理員人均管理的戶數(shù)比管個體戶的管理員戶數(shù)還有多，人員安排上的失衡現(xiàn)象比較嚴重。
五、目標責任制考核、獎金分配、績效評價等制度存在缺陷
在職責配置上，有些崗位的職責過于集中，例如像管理員崗位，職責多達14項，承擔著一個基層局對納稅人主要的管理工作，按照我局現(xiàn)有的考核指標，主要的指標都能與管理員的工作掛鉤。但在進行目標責任制考核時，不是按照工作量、職責等因素進行綜合考核，而是結果的考核，側重于監(jiān)督和懲罰，這就造成干的越多錯的越多，干的多不如干的少的現(xiàn)象。
由于對工作量和工作成果缺乏一個科學的評判標準，造成年終評定時缺乏客觀標準，最后往往成為利益平衡或交流感情的一個工具，沒有起到獎勵先進的作用。
目前，薪酬分為工資和獎金兩部分，這兩部分都是按照職級設置的，與工作實績不掛鉤，起不到對績效進行評價的作用。
六、上下溝通的渠道不暢，部分制度限制過死，基層的工作空間小
近幾年，隨著稅收工作法制化的進程，嚴格執(zhí)法的觀念深入人心，表現(xiàn)在制定涉及到納稅人管理的制度時，往往是力求嚴了又嚴，市局的文件嚴于總局的文件，基層局的規(guī)定嚴于市局的規(guī)定，總局沒有文件規(guī)定的，為嚴格管理，自己制定管理規(guī)定加以規(guī)范；同時，隨著執(zhí)法責任制的推行，責任的追究嚴格按照已有的規(guī)定辦理，部門領導和普通干部都怕承擔責任，在實際工作中嚴格按照“條條”辦理，不敢越“雷池”半步，自主工作的空間狹小，也在一定程度上限制了主觀能動性的發(fā)揮。
另一方面，上下溝通的渠道不暢，溝通的方式單一，只限于座談會等幾種形式，而座談會的召開的質(zhì)量高低對主持者的依賴程度大，操作不當就會搞成“一言堂”，聽不到群眾真正的聲音，這也影響了干部的工作積極性。
七、缺乏人力資源管理的專家
在崗位職責的設置中，對人事管理部門的職責設在黨建、思想政治教育及精神文明建設、人事管理、教育培訓、老干部管理及工青婦等日常工作，沒有賦予人力資源管理工作的研究和實施的職責，人力資源管理工作停留在憑經(jīng)驗和傳統(tǒng)的階段，缺乏具有專業(yè)知識的人力資源管理專家。
八、全體人員沒有形成共同的價值觀
國稅文化建設前幾年停留在理念的建設上，與工作現(xiàn)實和干部的切身利益聯(lián)系不緊密，沒有將“硬管理”與“軟管理”相結合，干部覺得文化建設與切身利益關系不大，文化建設沒有充分發(fā)揮引導人的作用，沒有共同的價值觀就難以形成共同的工作動力，難以主動發(fā)揮工作主動性。
第三部分 提高人力資源管理質(zhì)量的設想
縱觀人力資源管理職能發(fā)展的歷史，我們可以很清楚的看到：人力資源管理負責制定并實施有關管理方法及策略，使員工行為符合組織行為規(guī)范，能最大限度地保證組織獲得成功。為實現(xiàn)我局的工作目標--執(zhí)法讓國家放心，服務讓納稅人滿意，就必須重視人力資源的管理，建立相關的制度和管理體系，充分調(diào)動人的主觀能動性，作到人盡其才，人盡其用。在進行人力資源管理時，7S模型同樣可以成為人力資源管理者拿手的管理工具之一，人力資源管理必須全面考慮組織的各個方面的情況，只有在“軟、硬”兩方面7個要素都能很好協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)的人力資源管理才能有效保證組織戰(zhàn)略的成功實施。現(xiàn)在，依據(jù)7S模型，簡單的闡述一下加強國稅系統(tǒng)人力資源管理的幾點構想。
一、制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃人力資源發(fā)展遠景
戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及所具備的資源情況，制定的中長期發(fā)展目標及達到目標的途徑和手段。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不但是一個企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，而且是一系列具體決策的開始。因為企業(yè)會根據(jù)制定的戰(zhàn)略目標制定具體的行動計劃。研究表明，90％以上的企業(yè)家認為企業(yè)經(jīng)營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)取得成功的重要因素，企業(yè)的經(jīng)營已經(jīng)進入了“戰(zhàn)略制勝”的時代。因此，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源市場的變化情況制定人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略。有無人力資源戰(zhàn)略及其的好壞將成為人力資源管理能否成功、人力資源管理者能否真正成為企業(yè)戰(zhàn)略決策伙伴的衡量依據(jù)。制定人力資源戰(zhàn)略最重要的是制定人力資源的遠景規(guī)劃。遠景規(guī)劃闡述了人們希望達到的目標，是他們就所能達到的理想的未來狀況形成的概念。遠景規(guī)劃有助于人們決定自己的奮斗目標，會使人看到自己更大的潛能，它鼓勵人們不要滿足于渺小和平庸，使人們更加相信自己和自己的能力，會帶來原本所沒有的動力、行動和變化。
我們應根據(jù)國稅系統(tǒng)的實際情況和發(fā)展戰(zhàn)略，制定符合大多數(shù)人實際情況的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)劃遠景目標。打破論資排輩和“大鍋飯”，以能力為重點，將現(xiàn)有的干部管理體制中的領導職務和非領導職務區(qū)分開來，通過競爭上崗，對具備領導能力的，任命領導職務，對領導能力不突出但在業(yè)務上表現(xiàn)突出的，任命為非領導職務；必要時，可以對非領導職務單獨安排競爭，相對拓寬晉升的渠道，使干部能夠看到自己的發(fā)展前景。設立專門的人力資源管理者，對干部的職業(yè)生涯進行管理，幫助干部實現(xiàn)自我發(fā)展的目標。
二、合理配置人力資源，挖掘干部隊伍的潛能，作到人盡其才
現(xiàn)在的人員結構狀況的形成是有其客觀歷史原因的，不是一朝一夕就能夠改變的，只能在此基礎上進行優(yōu)化。改變過去分配崗位的隨意性和崗位輪流坐的崗位輪換制度，對人員科學分類，作到人員安排的科學化。一是對人員的氣質(zhì)、性格等按照管理心理學的理論進行科學的測試，將合適的人安排到合適崗位上。管理心理學的理論認為氣質(zhì)是心理活動中典型而穩(wěn)定的個性心理特征，性格是對現(xiàn)實穩(wěn)定的態(tài)度和習慣化的行為方式中所表現(xiàn)出來的個性心理特征。氣質(zhì)和性格對工作的成敗和質(zhì)量具有一定的影響，對于一些特殊工種必須考慮氣質(zhì)和性格特征。二是建立能力評估模式，挖掘隊伍潛能。借鑒公務員行為能力測試的已有經(jīng)驗，利用人力資源管理、管理心理學、領導科學等知識，建立干部的能力評估模式，設立各崗位人員的能力參照系，評估每個干部的優(yōu)點和劣勢，將合適的人放到合適的崗位上去，以此充分發(fā)揮干部的聰明才智，挖掘隊伍潛能，使干部對組織做出最大貢獻，并確保他們自身發(fā)展的機會。三是適當引進“政府雇員”，發(fā)揮“鯰魚效應”。政府雇員是指為政府工作的專門人才，但不具有行政職務，不行使行政權利，不占用政府行政編制，享受相對高薪。當前在部分省市開始引進政府雇員。對我們現(xiàn)在急需的計算機、外語等人才，除在內(nèi)部進行發(fā)掘和培養(yǎng)外，也可以學習外地經(jīng)驗，適當引進政府雇員，一方面可以迅速提高現(xiàn)代化管理水平，緩解現(xiàn)在計算機專業(yè)人才和外語專業(yè)人才匱乏的局面；另一方面可以對現(xiàn)有的公務員隊伍產(chǎn)生“鯰魚效應”，消除現(xiàn)實的體制弊端，將會對改善公務員隊伍結構，醫(yī)治官員心態(tài)和行為習慣上的痼疾產(chǎn)生積極而深刻的影響。
三、完善績效評價辦法，改革獎金分配制度
企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。這些制度也就是企業(yè)內(nèi)部的行為規(guī)范，使員工的工作有所遵循。因此，在戰(zhàn)略實施過程中應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權寬嚴并濟的管理風格，這些企業(yè)讓它們的生產(chǎn)部門和產(chǎn)品開發(fā)部門極端自主，另一方面又固執(zhí)地遵守著企業(yè)特有的價值觀。因此，人力資源部門必須把建設與弘揚企業(yè)的風格作為自己的責任。人力資源部門應該成為企業(yè)中一面旗幟---把自己定位于企業(yè)風格的建設者和推動者。
具體到國稅工作中，表現(xiàn)在深入進行調(diào)查研究的基礎上，對各崗位進行難度系數(shù)和工作量的測定，作為人員定編和績效評價的基本依據(jù)；確定符合稅收工作實際的工作績效考評標準和工作績效考核辦法，全方位評價工作成績；改變目標責任制考核減分因素多，扣分因素少的現(xiàn)狀，注重激勵與獎懲相結合，每年進行突出貢獻的評定，對在工作中表現(xiàn)突出的工作人員進行表彰；實行能級管理，拉大獎金的分配差距，打破“大鍋飯”，切實起到激勵作用。建立注重績效和能力的選人用人機制，改革非領導職務的任用辦法，實行競爭上崗；借鑒外企的經(jīng)驗，實行一級管一級，中層干部的能級和獎金由領導評定，普通干部的能級和獎金由中層干部評定，獎金分配實行“背靠背”，充分賦予中層干部權利，調(diào)動他們的積極性，充分發(fā)揮他們的作用，同時也促使他們主動提高自己的管理水平和領導藝術，促進整個隊伍上水平；完善培訓機制，增加培訓的機會，在培訓工作日常化的基礎上，加強對專業(yè)人才的培訓，提高培訓的層次，培養(yǎng)專家式的干部，并給予相應的待遇；廢除沒有法律依據(jù)的各類文件，給基層一定決定權，在進行執(zhí)法責任追究時，以法律為依據(jù)，以自己制定的規(guī)范性文件為參考，鼓勵基層在不違法的前提下進行大膽創(chuàng)新，容忍創(chuàng)新過程中的小失誤，以充分調(diào)動基層的積極性。
四、暢通上下溝通的渠道，實行民主管理
采取溝通會等多種形式進行民主溝通，將內(nèi)部網(wǎng)站作為上下溝通的主要載體，發(fā)揮基層一線人員的首創(chuàng)精神，設立合理化建議獎，對干部提出的合理化建議進行充分研究，對有價值的加以采納，增強干部民主參與的積極性；總結干部工作中一些經(jīng)驗和好的做法，用干部的名字進行命名，增強群眾的榮譽感。將干部的選拔任用過程公開化，鼓勵群眾參與和監(jiān)督。市局制定文件前，到基層進行充分的調(diào)查研究，就實行草案，充分聽取基層意見，增強文件的可操作性和針對性，切實解決實際問題。
五、提高人力資源管理者的專業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)化的人才
人力資源部門本身人員的素質(zhì)在很多時候都會成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。人力資源管理有很多的工具和技能。這些工具和技能對于人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業(yè)獲得應有地位，是否能夠幫助企業(yè)獲得成功的必要條件。
我們應將人力資源的管理作為一項專門的工作來研究，賦予現(xiàn)有的人事管理部門以人力資源管理的職責，從人事管理上升到人力資源的管理，用專業(yè)化的人力資源管理理論進行培訓，提高管理者的專業(yè)技能，使之成為領導者的戰(zhàn)略伙伴，發(fā)揮改革催化劑的作用。一個專業(yè)的人力資源管理者應具備良好的政治素質(zhì)、創(chuàng)新精神、影響力、完成任務的能力、溝通能力、解決沖突的能力、團隊精神 、人際交往能力等職業(yè)能力，具有正直誠信、自我發(fā)展能、決斷能力、決策素質(zhì)、應付壓力、分析思維能力和概念思維能力等個人素質(zhì)能力，具有激勵他人和培養(yǎng)他人的管理能力，具備人力資源管理學、管理心理學等專業(yè)知識，才能適應現(xiàn)實條件下作好國稅系統(tǒng)的人力資源管理工作的要求。
六、營造以能力為基礎的國稅文化，進行共同價值觀的教育
超越目標（即企業(yè)文化）是維系企業(yè)員工的一條無形精神紐帶。一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能只停留在企業(yè)高層管理者和戰(zhàn)略研究人員層面上，而應該讓執(zhí)行戰(zhàn)略的所有人員都能夠了解企業(yè)的整個戰(zhàn)略意圖，并使員工認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，企業(yè)就需要利用這條精神紐帶團結所有的員工，使這條紐帶具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，從而激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。這就需要企業(yè)的人力資源管理部門要通過各種手段進行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略、掌握這種戰(zhàn)略，并用戰(zhàn)略來指導自己的工作。日本在經(jīng)濟管理方面的一個重要經(jīng)驗就是注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想，使得領導層制定的戰(zhàn)略能夠順利地、迅速付諸實施。
在整個國稅文化的設計中涉及人力資源管理的部分要突出能力的作用，倡導“能者上，庸者下”，唯才適用，營造以能力為基礎的國稅文化，使文化建設由理念變?yōu)楝F(xiàn)實，將價值觀的教育貫穿于工作的始終，與干部的切身利益相聯(lián)系，樹立終生學習的觀念，不僅要學習知識，而且要學習一種技能：不斷發(fā)現(xiàn)問題，通過學習解決問題，不斷進取的技能
