麥肯錫工作方法－首先，找出“正確的事”
作者：[美]?？?#183;拉塞爾
工作的過程就是解決一個(gè)個(gè)問題的過程。有時(shí)候，一個(gè)問題會(huì)擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題本身已經(jīng)相當(dāng)清楚，解決問題的辦法也很清楚。但是，不管你要沖向哪個(gè)方向，想先從那個(gè)地方下手，正確的工作方法只能是：在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能，它并不是先前交給你的那個(gè)問題。
一位具有理工科背景的麥肯錫校友告訴我，讓工作高效卓越的方法是有機(jī)而復(fù)雜的，就
跟醫(yī)學(xué)問題一樣。病人到醫(yī)生的辦公室說，自己有一點(diǎn)發(fā)燒。他會(huì)告訴醫(yī)生自己的癥狀：嗓子痛、頭疼、鼻子堵塞。醫(yī)生不會(huì)馬上就相信病人的結(jié)論。他會(huì)翻開病歷，問一些探究性的問題，然后再做出自己的診斷。病人也許是發(fā)燒，也許是感冒了，還可能得了什么更嚴(yán)重的病，但醫(yī)生不會(huì)依靠病人自己對自己的判斷進(jìn)行診斷。
在麥肯錫，我們發(fā)現(xiàn)，客戶對自己的診斷往往并不比醫(yī)生的病人更強(qiáng)，有時(shí)候他們帶給我們的問題表達(dá)得極不清楚。我在公司進(jìn)行第一項(xiàng)研究的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)接受的任務(wù)是幫助紐約一家投資銀行“提高贏利能力”，這就像是一個(gè)病人告訴醫(yī)生“我覺得不舒服”一樣。另一個(gè)案例是，麥肯錫的一個(gè)團(tuán)隊(duì)前去為一家制造業(yè)公司的分支機(jī)構(gòu)評估擴(kuò)張機(jī)會(huì)。經(jīng)過幾個(gè)星期的資料收集和分析之后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)意識到，這個(gè)分支機(jī)構(gòu)需要的不是擴(kuò)張，而是關(guān)閉或賣掉。
搞清楚交給你的問題是不是真正的問題，惟一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實(shí)，問問題，到處逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。
當(dāng)黑白電視機(jī)處于成熟期，而彩色電視機(jī)正方興未艾時(shí)，若仍選定黑白電視機(jī)為目標(biāo)產(chǎn)品，則不論其生產(chǎn)效率有多高，這種產(chǎn)品肯定要滯銷。雖然提高生產(chǎn)效率是在正確做事，但因?yàn)樽隽瞬徽_的事，導(dǎo)致?lián)p失巨大。
當(dāng)你確信自己是在為一個(gè)錯(cuò)誤的問題傷腦筋時(shí)，你會(huì)做些什么？當(dāng)醫(yī)生認(rèn)為病人的輕微癥狀掩蓋了某些更為嚴(yán)重的問題時(shí)，他會(huì)告訴自己的病人：“瓊斯先生，我可以治療你的頭疼，不過我認(rèn)為這是某種更為嚴(yán)重的病情的癥狀，我會(huì)做進(jìn)一步的檢查。”按照同樣的方法，你應(yīng)該去找你的客戶或者是你的老板——只要是最開始要求你進(jìn)行投入的人就行——告訴他：“你讓我去了解X問題，但真正對我們的業(yè)績有影響的是來自于對Y問題的解決。只要你真想的話，我現(xiàn)在就可以解決X問題，不過我認(rèn)為把精力放在Y上面更符合我們的利益。”
如果你有支持自己的資料，客戶既可以接受你的建議，也可以讓你繼續(xù)處理原來的問題，但是你已經(jīng)盡到了根據(jù)客戶的最佳利益行事的責(zé)任。
這就是麥肯錫的工作原則，正確做事，更要做正確的事。而首先找出“正確的問題”，則是做正確的事的第一步。
