我先講一下字面的意思。做風險投資也需要非常好的風險管理，相反全面風險管理是一般性的方法論，是企業(yè)管理整個過程中的核心內(nèi)容，對于整個電信行業(yè)來講也是非常必要的。
先講什么叫風險，大家可能風險的詞在我們中國人的詞匯里面已經(jīng)出現(xiàn)很多年了，但是古今中外對風險還沒有什么統(tǒng)一的定義，周教授做金融的，金融里面對風險有一個定義，但是在保險公司做推銷員經(jīng)濟風險又是一個定義，做社會學政治學對風險又有一個定義，我們今天講的風險是什么意思？我們就定義成風險是未來不確定性，對企業(yè)實現(xiàn)既定目標的影響，這樣一個很簡單的定義，這定義里面三項內(nèi)容，一個風險關(guān)于未來的事情，過去沒有風險的，現(xiàn)在也沒有風險，風險什么時候發(fā)生，當你往未來一看誰也不知道未來什么事情，那時候風險就有了，因為未來總是不確定性，有很多不確定作用，如果一件事情確定了，明天欠銀行多少錢要還了，這時候不叫風險了，因為沒有不確定性的東西，就好好把錢準備好還銀行就是了，同時它又是和企業(yè)目標有關(guān)系的，也就是企業(yè)目標定得越高風險越大，目標定得越低風險越小，這一點尤其重要的，因為風險不是一個一般人講的很客觀的東西，所有人看它都是一個看法，風險是和你定的目標有關(guān)系的，比如今天到這幾點之前到風險可能比較大，如果周末出去散個步風險就很小，我沒有特定的目的幾點要回家。
我今天和大家探討四點，一個風險與全面風險管理，然后是必要性、以及發(fā)展和全面風險管理的內(nèi)容。第一頁是一個圖，實線表示企業(yè)未來三年的計劃，但實際上客觀環(huán)境的變化市場競爭等等，這企業(yè)實際的行為可能由這些虛線表示的，這些虛線因為是未來幾年的時間可能發(fā)生的情況，所以這些虛線又有很多種，所有這些曲線構(gòu)成了一個可能路徑的空間，這空間的分布就是我們做企業(yè)風險管理的基本研究對象。
舉幾個例子，現(xiàn)在電信業(yè)面臨的風險，一個競爭和消費者的關(guān)系，因為價格戰(zhàn)技術(shù)的快速更新政府管制使電信業(yè)競爭非常激烈，吸引和維持客戶越來越難成本越來越高。
第二個規(guī)則管制，電信行業(yè)一直是受嚴格管制的行業(yè)，而管制的規(guī)則一直在變化造成很多不確定性。
第三個收入的影響，由于移動網(wǎng)有限網(wǎng)IP和相關(guān)因素的影響，固網(wǎng)作為電信業(yè)核心業(yè)務(wù)具體收入是不斷下降的。
第四點客戶的需求也發(fā)生著變化，因為聲音視頻數(shù)據(jù)服務(wù)的集中，使得內(nèi)容創(chuàng)造成為一個全新的行業(yè)，電信公司現(xiàn)在全力要做三合一的東西，如果沒有一個很高質(zhì)量的數(shù)據(jù)產(chǎn)品提供給消費者，他們就不會感受到新技術(shù)的好處，所以電信公司也不會獲得投資的回報。這幾項是我們看到目前國內(nèi)電信業(yè)面臨風險的例子。
一般來講風險可以分類，一般我們分成四類，戰(zhàn)略風險、財務(wù)風險、運營風險和危害性風險。這也不是絕對的，我用的分類是國際上比較通用的分類，對于不同行業(yè)也有不同的分類，因為處于不同的目的，所以講風險分類也不是有絕對的意義，只不過為了說話方便而已，同時用不同的分類，風險的源起，可以分為內(nèi)部和外部風險。
目前世界市場上企業(yè)面臨多少風險？據(jù)美國一家公司統(tǒng)計一個典型的跨國公司有高達1萬1千多種風險，統(tǒng)計方法就是發(fā)了幾千張問卷給企業(yè)經(jīng)理們讓他們寫，收回來數(shù)了一下1萬1千多種，然后又看了一下現(xiàn)在比較有效的能夠管理的風險不過2千500多種，剩下的7600多種風險都是由公司或者股東自覺不自覺的在財務(wù)上承擔了。在同一個統(tǒng)計里面統(tǒng)計跨國公司最關(guān)心的十大風險是盈利的增長，銷售增長盈利一致性資本的匯報等等。這是國際上的情況。
國內(nèi)的情況是這樣的，國內(nèi)的企業(yè)我在這提一下，企業(yè)全面風險管理課題研究組，這是國資委2004年初牽頭成立的，目的是為了研究國有企業(yè)的風險管理問題，我們在這課題組的工作中向部分國企發(fā)了一個問卷，其中一個內(nèi)容問國企的經(jīng)理們，他們認為的目前國有企業(yè)面臨的風險有多少，這就是統(tǒng)計的結(jié)果，十大風險和國外經(jīng)理人認為的風險很不一樣的，我們國企的經(jīng)理認為最大的風險市場競爭的加劇，國家政策導向，戰(zhàn)略決策失誤等等，這里看出國外經(jīng)理人對風險的關(guān)注和股東關(guān)注基本上一致的，我們國內(nèi)經(jīng)理人對風險的關(guān)注可能表現(xiàn)出對市場競爭的態(tài)勢不太習慣的心理。
把風險搞清楚以后看全面風險管理很清楚了，全面風險管理就是企業(yè)實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的過程中，將市場變化不確定因素產(chǎn)生的影響控制在可接受范圍內(nèi)的過程和系統(tǒng)方法。我們大家看這個圖，中間這條實線相當于企業(yè)的預測行為，今后幾年收入要這么多，但是可能發(fā)生的情況是這條彎曲的實線表示的情況，因為有不確定影響，周圍的兩條虛線表示風險管理的問題，這兩條虛線表示企業(yè)的管理層和股東，對經(jīng)營目標可接受的區(qū)間，在區(qū)間以內(nèi)認為可以接受，在區(qū)間以外不可以接受的，所謂全面風險管理什么意思，就是把企業(yè)的行為限制在區(qū)間之內(nèi)，這有點類似于控制論方面的例子?，F(xiàn)在要說明一點全面風險管理我們講要控制企業(yè)的行為在可接受的范圍之內(nèi)，但是不能給企業(yè)提供絕對的保證，我們只能為企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標提供一個合理的保證，什么叫合理的保證，打一個比方來講，就是企業(yè)的領(lǐng)導或者股東或者董事會心里邊有信心，如果不發(fā)生百年不遇千年不遇的情況，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能實現(xiàn)，所以全面風險管理是一個一般性的過程和方法，只能為企業(yè)實現(xiàn)目標提供一個合理的保證。
具體來講全面風險管理的目標有這么五個，一個風險最優(yōu)化的目標，第二個防范重大損失的目標。第三有效和有效率的經(jīng)營目標。地四可靠信息溝通，包括可靠財務(wù)報告，第五遵守法律法規(guī)。
現(xiàn)在討論一下第二個問題全面風險管理的必要性，我在這里講得稍微細一點，我們首先看不良風險管理的后果，為什么做全面風險管理，不做怎么辦，不做就產(chǎn)生很可怕的后果，這都是近年來在國內(nèi)國際發(fā)生的很著名的例子，很多是教科書的例子，包括巴林銀行，長期資本管理，世通，安然，安達信，還有德隆，中國國內(nèi)中航油發(fā)生的事情等等。這些都是因為不良的風險管理給企業(yè)造成重大損失，甚至導致企業(yè)的破產(chǎn)，這一點也是我們在古今中外的市場上觀察所有的公司無一例外的情況，也就是說所有企業(yè)的倒閉或者遭受重大損失都是因為不良的風險管理造成的。有人講幸福的家庭一家一個故事，不幸福的家庭都一樣。
我具體講兩個電信業(yè)的例子，剛才提到第一個就是世通，用現(xiàn)在的名字是1983年，CEO叫埃伯斯，這人前兩個月被法庭宣告有罪，這個公司靠60多次的企業(yè)并購起家，最后因為并購了美國第二大的長途電話公司成為美國第二大的長途電話運營商，典型的小魚吃大魚，很著名的，在案發(fā)之前有2千多萬名公司客戶，以及數(shù)以千計的公司客戶，在全球擁有8萬名員工。99年6月曾達每股64.5美元，到02年6月25日假帳以后每股83美分。這結(jié)果作為美國歷史上最大的破產(chǎn)案，把上一年剛剛的冠軍安然打下去，因為它雇傭的職工很多所以在美國社會造成很大的振動。我們分析一下風險情況有這么幾個情況，一個擴張過度，巨債壓身，在并購中成功也在并購中失敗了，當時在美國電信業(yè)沒有建立完善的游戲規(guī)則，存在無序競爭。另外電信業(yè)技術(shù)革新承受著巨大的資金和風險壓力。另外業(yè)務(wù)單一，在日益激烈的市場競爭中風險巨大，另外互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟熱度急劇降溫使得真實利潤無法支持高揚的估價，同時管理層過渡追求股票市場的表現(xiàn)，產(chǎn)生虛報利潤的做法。特別90年代將近10年的西方牛市，就是因為如果過渡強調(diào)股東價值最大化容易產(chǎn)生世通這樣短期行為，可能都是短期行為，股東價值最大化就是股票價值最大化。所以現(xiàn)在這事情大家不怎么提了。世通的案件對我們啟示，企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略風險評估建設(shè)，尤其在并購前進行充分的風險分析，同時要有市場避險機制避免惡性競爭，對新技術(shù)追趕要審慎而行，要把握宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)市場狀況的風險，發(fā)展內(nèi)部審計制度，強化管理層道德風險防范。
第二個例子就是大家很熟悉的AT/T，成立于1885年，創(chuàng)始人貝爾，AT/T一度是美國最大的公司，很多人算了一下把AT/T年產(chǎn)值放在全世界GTP可能前十幾名，所以在2005年1月AT/T被SBC收購了，現(xiàn)在AT/T作為獨立的公司不復存在了。看一看它走過的道路，近年來有幾個顯著大事件，第一個84年拆分，這因為AT/T長期受到反壟斷法案的困擾，終于1984年輸了，被政府強令拆分，96年又分出了Lucent和電腦部門NCR，然后就并購，1998年并購了有線電視巨頭TCI，然后收購了MO公司，然后再拆分分成消費者、企業(yè)、寬帶及無線四家公司，由于經(jīng)營不好，2002年進行了并購，把寬帶賣了，04年把無線也賣了，最后2005年被SBC收購AT/T。我們仔細看看他這幾步怎么走的，背景是反壟斷法，當時的風險認為是政策風險法律風險沒有管理好，造成的這個情況?，F(xiàn)在看起來它的過錯是拆分太徹底，其實還有很多種方案，當時拆分把自己后路斷掉了。拆分以后第二步就是并購，并購的背景因為美國新的電信法出臺，很快原來7個小備爾公司變成3個，接入網(wǎng)變成壟斷，這時候AT/T買了TCI公司要做一站購齊的信息巨人，長途業(yè)務(wù)盈利下降，公司總體增長遲緩?，F(xiàn)在回過頭來看，當時主要是因為他的一站購齊式雖然是電信發(fā)展趨勢，但是當時做得并不好。第三步由于無奈再拆分，拆分的背景是因為要不斷拆分出賣資產(chǎn)支持不斷下跌的股價，集中力量爭奪專門的市場，當時很多的風險可以看到分業(yè)經(jīng)營的風險，分業(yè)經(jīng)營帶來很多競爭，違反電信業(yè)自然的發(fā)展規(guī)律，否則不會看到美國電信在拆分之后立刻就整合，而且整合速度非?？?，所以AT/T在這時候發(fā)生了很大錯誤。這時候開始無奈了，就被收購了，所以我們看到AT/T這幾年做法可以看到戰(zhàn)略決策風險轉(zhuǎn)型的風險，并購的風險，法律風險，政策風險等等很集中表現(xiàn)在AT/T身上，一個公司多大多有錢技術(shù)力量多強都免不了覆滅的命運。
這是看了幾個案例，回頭再想企業(yè)的風險對企業(yè)的影響，影響是什么？影響是企業(yè)各種利益相關(guān)人的利益，企業(yè)的風險利益相關(guān)人有哪些有政府員工社會股東債權(quán)人，管理層商業(yè)伙伴，關(guān)鍵的是監(jiān)管部門和管理層，這些不同利益相關(guān)人因為不同的立場，不同的利益出發(fā)對企業(yè)的風險管理要求也不一樣，從股東來講，在座大多數(shù)國有企業(yè)，特別六大電信公司是中央企業(yè)受國資委直接監(jiān)管的企業(yè)，作為股東代表國資委對風險管理非常注意的，在去年年底12月中央企業(yè)負責人會議上，李榮融主任做了一段講話。后來國資委牽頭由國家開發(fā)銀行和第一會達參加成立企業(yè)全面風險管理研究課題組，編寫《全面風險管理指導綱要》準備在全國推廣。內(nèi)容就是全面風險管理的基本流程，以及主要內(nèi)容等。
從監(jiān)管部門可以看到，我們國家對電信行業(yè)監(jiān)管力度不斷加大，從2000年電信條例出來以來，以及現(xiàn)在積極起草的電信法，我們國家從國務(wù)院到信息產(chǎn)業(yè)部頒布一系列法律條例對電信行業(yè)進行監(jiān)管，這對企業(yè)的風險管理提出了很多要求，但是從監(jiān)管部門提出的風險管理要求可以說是一個最基本的要求，起碼的要求，跟多的要求來自于企業(yè)內(nèi)部，來自企業(yè)內(nèi)部可持續(xù)性發(fā)展的沖動。我們講一個企業(yè)要想成為一個卓越的企業(yè)要想基業(yè)長青要想可持續(xù)發(fā)展，要有一個正確的遠景和使命，還要建立正確的戰(zhàn)略目標，有了正確戰(zhàn)略目標之后管理層還要回答風險的挑戰(zhàn)，因為你目標實現(xiàn)不實現(xiàn)得了是未知數(shù)，目標是將來實現(xiàn)的，從現(xiàn)在看將來有很多不確定性。在今天這樣一個風險社會風險市場的情況下，我們國企管理層不能滿足粗線條的回答，我們能不能完成今年任務(wù)，差多少等等，相反應(yīng)該問什么？我們有多少把握達到戰(zhàn)略目標，98％、95％，如果98％那剩余2％可能性隱含什么情況，萬一這些情況發(fā)生以后會給企業(yè)造成什么影響等等這些問題。對于這些問題最好回答方式，我們講就是今天介紹的全面風險管理。
現(xiàn)在我給大家簡單介紹一下國內(nèi)外風險管理的發(fā)展情況。首先看立法環(huán)境，現(xiàn)在已經(jīng)有將近40個國家和地區(qū)，以及地方組織通過了風險管理的立法，這里列的是一些部分情況。主要的立法對象針對上市公司。有幾個比較特殊的立法或者風險管理標準，一個澳大利亞新西蘭95年通過聯(lián)合國家標準，4360這是世界上第一個國家企業(yè)風險管理標準，定了風險管理的標準程序，突出了風險管理內(nèi)部和外部的環(huán)境。然后就是2003年英國風險管理標準，特別是在理論上有禁不，對風險的認識把原來認為風險只是負面的影響，現(xiàn)在擴大到有正面有負面，同時英國人認識到風險管理不是可以認證的過程，不是ISO9000認證完了就合格了，這風險管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系太緊密了。2004年9月美國的COSO組織頒布全面風險管理框架，這對全世界產(chǎn)生很大影響，COSO是美國非盈利性組織，由美國其他5個非政府組織組成的，這包括美國會計師協(xié)會，美國注冊會計協(xié)會，美國管理會計協(xié)會等等，大家很多人聽說過，特別在海外上市的聽過COSO綜合內(nèi)部框架，這就是COSO的結(jié)構(gòu)，它的全面風險管理框架2004年頒布，它明顯指出風險管理框架延伸了2002年的COSO風險管理框架，同時明確指出風險管理控制是為了所有利益關(guān)系。
同時不能不談美國薩班斯法案，美國在世通丑聞出現(xiàn)以后，就通過了薩班斯法案，目的是規(guī)范上市公司的行為恢復投資者的信心，法案很長有十一章，現(xiàn)在中國電信網(wǎng)通等等同仁們都知道，比較要緊的兩條，一個302一個404，主要企業(yè)財務(wù)報告和披露整個過程的內(nèi)部控制。美國薩班斯法案進一步提出，如果企業(yè)違背了薩班斯法案的要求，企業(yè)CEO、CFO可以關(guān)進監(jiān)獄并且處以罰款，所以懲罰是很嚴厲的。
立法情況是這樣的，對實施的情況國外的公司有一個統(tǒng)計2001年的時候有將近50％的企業(yè)已經(jīng)在全面風險管理體制建設(shè)方面有所動作，另外30％的企業(yè)沒有動作，2004年初統(tǒng)計已經(jīng)可以看出來有70％的公司開始或者建成或者開始動了，沒有動作的公司剩了不到10％。
我們國內(nèi)的風險管理情況還是處于起步階段，我們?nèi)骘L險管理課題研究組，04年統(tǒng)計國企推行全面風險管理的困難，經(jīng)理們認為一個人才一個是知識，既沒有人也不知道怎么做，但是大家對全面風險管理的看法還是很統(tǒng)一的，認為全面風險管理有很正面的作用，也很積極，我想在國資委的全面風險管理指導綱要頒布以后，國企這方面動作可能更大一些。
現(xiàn)在簡單的談一點全面風險管理的問題，全面風險管理的框架主要是有兩部分組成，一個是一般的程序，一個是一個體系，一般的程序有五步，一個建立基礎(chǔ)信息，風險評估制定風險戰(zhàn)略、制定實施解決方案監(jiān)控改進五個步驟，全面風險管理體系由風險戰(zhàn)略，組織職能，內(nèi)部控制風險理財及風險管理信息系統(tǒng)等五個模塊組成。體系好比硬件。具體的講什么叫風險管理的綜合信息框架，主要收集應(yīng)用范圍的基礎(chǔ)信息，可以在整個企業(yè)層面實施也可以在業(yè)務(wù)單元子公司分公司實施，也可以在某一個業(yè)務(wù)流程的層面上實施，也可以在項目上實施，所以我們在執(zhí)行風險管理的時候，首先要掌握應(yīng)用范圍是什么？然后收集它基本信息包括商業(yè)模式基本目標，戰(zhàn)略要求條件假設(shè)，過去和現(xiàn)在的風險情況。收集了風險管理情況之后要進行風險評估，這包括三部分，一個是風險辨識，知道風險以后要對風險進行分析，這包括定性定量的分析，定性分析包括哪一類分析，影響哪些流程，來源是什么？跟其他風險有哪些關(guān)系，誰是責任人，風險定量關(guān)系包括風險之間的相關(guān)性，風險本身的概率分布。第三步是風險的評價，評價一下風險對企業(yè)經(jīng)營目標的影響。這里面帖的幾個圖就是例子。
在風險評估中還要做的就是風險的診斷，現(xiàn)在風險管理的情況做得怎么樣？這個就是診斷風險管理的水平，這個風險管理水平的診斷和風險評估是一個相對的東西，我們講風險很高，豐富管理的水平可能低一些，風險管理很好，風險可能低一些。我們診斷風險管理也有一些工具，這里面是部分的結(jié)果。
診斷了風險就要制定風險戰(zhàn)略，這是很關(guān)鍵的一條，因為前面做的信息框架，風險評估都是為了制定風險戰(zhàn)略和實施解決方案服務(wù)的。風險模型是做什么就是你要決定你企業(yè)用什么衡量風險，如果沒有風險模型你對企業(yè)風險很難有一個量化的描述。風險偏好成熟度很關(guān)鍵的，把風險控制在企業(yè)戰(zhàn)略決定的范圍之內(nèi)，這范圍就是風險承受度。具體的做法也是有很多做法就不再具體解釋了。
風險管理組織職能，這里面圖是現(xiàn)在比較典型的一個在所謂的標準公司治理結(jié)構(gòu)下的風險管理，包括三部分，一部分是企業(yè)的董事會，一部分是執(zhí)行層，還有一部分外部人員，包括外部審計和外部咨詢，大家可以看到的董事會里面有一個風險管理委員會，企業(yè)風險管理部門和業(yè)務(wù)部門相互制約的關(guān)系，它會向風險管理委員會報告。同時外部審計也會直接向董事會風險管理委員會報告，這里面還有一個部門就是內(nèi)部審計部門，也是風險管理組織職能里面非常關(guān)鍵的部分，至于內(nèi)審部門和風險管理部門怎么分工的，這一點國際內(nèi)審協(xié)會前幾個月出了一個標準，內(nèi)審協(xié)會該干什么，風險管理部門該干什么？具體放哪兒由企業(yè)董事會決定。
內(nèi)部控制剛才提到COSO綜合內(nèi)部框架，我們做在美國上市公司要滿足薩班斯法律要求，要按照COSO內(nèi)控做披露過程內(nèi)控。據(jù)我了解我們國家上市公司不是做簡單披露過程內(nèi)控，而是把企業(yè)管理所有控制流程都做了。內(nèi)部控制是通過有關(guān)企業(yè)流程的設(shè)計和實施的一系列政策制度程序和措施，控制影響流程目標的各種風險過程。所以所有流程要實現(xiàn)很好的內(nèi)部控制也是一件很困難的事情，我們可能都知道，在美國上市現(xiàn)在成本是很昂貴的，原因之一就是薩班斯法理的要求，很多公司如GE講一年要滿足薩班斯一年要花費1億美金的要求。所以在美國上市現(xiàn)在很困難了。
風險理財是風險管理很有效的手段，這是企業(yè)用金融手段管理風險的一整套措施，政策機制、職能和方法。風險理財?shù)幕A(chǔ)是對風險的價值評估，企業(yè)在選擇使用風險理財?shù)氖侄螘r應(yīng)當對有關(guān)的風險作盡責評估，結(jié)合企業(yè)風險管理整體戰(zhàn)略和市場環(huán)境進行決策。延伸物作為風險管理的工具是非常常用的工具，很多情況下不用風險管理根本沒有辦法，但是做的時候要非常小心，要有一個流程要仔細計算，特別要注意滿足證監(jiān)會和國資委的要求，現(xiàn)在國企不允許做投機型的延伸交易，做套期保值是可以的。
最后風險管理信息系統(tǒng)，這是風險管理的信息傳輸系統(tǒng)，現(xiàn)在還在發(fā)展過程中，現(xiàn)在沒有一個定型的說法，大家在市場上看部件，ICP提供的地方標準，這里面的原因就是企業(yè)的風險千變?nèi)f化的，作為一個流程控制，可能發(fā)生標準的信息系統(tǒng)，但是作為戰(zhàn)略風險管理要想做到標準信息系統(tǒng)確實很困難的。上面介紹就是風險管理組成部分，風險管理有了硬件、有了軟件在企業(yè)的層面還有五個很關(guān)鍵的應(yīng)用，一個重大風險的評估，重大事件的應(yīng)對重大決策的制定，重要信息的報告和重要流程的內(nèi)控。你凡是看到風險管理沒做好的，這五項之中肯定有一些沒做好。
最后對實施全面風險管理提出幾個要點，這也是根據(jù)我們公司在全面風險管理實踐中總結(jié)的情況，提出提一點培育風險文化是很重要的內(nèi)容，風險文化的培育應(yīng)該是管理內(nèi)容中很核心的部分，因為風險文化相當于戰(zhàn)略，什么叫戰(zhàn)略，戰(zhàn)略告訴我們做什么怎么做，但是企業(yè)運營過程中往往沒有細致的規(guī)定，在某些情況下怎么辦？這時候文化起作用了，比如中航油風險文化好一些可能會損失一些但是不會全軍覆沒，損失50億人民幣的下場。這就是給大家介紹的幾個內(nèi)容，謝謝大家！
主持人：感謝呂先生給我們做了一個很好的報告，我覺得這個論壇內(nèi)容很豐富，大家既討論了很多轉(zhuǎn)型的問題，也談了很多可持續(xù)發(fā)展的問題。他們談的這些東西對我們業(yè)界會有很多參考價值，大家都會十分關(guān)心這方面的內(nèi)容。
