規(guī)劃趕不上變化
又到年終盤點、規(guī)劃來年的時候。
IT規(guī)劃是每年做一次，還是做一個長遠規(guī)劃？俗話說，“計劃趕不上變化”，如果做的是長遠規(guī)劃，而每年的IT建設卻需要從實際入手，實際情況又是不斷變化的，這就可能使得IT規(guī)劃與實際建設脫節(jié)，這種情況該如何避免？某大型國有家電集團信息中心主任A，經(jīng)常這樣捫心自問。
據(jù)了解，該家電集團公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現(xiàn)代公司，是中國最大的50家企業(yè)集團之一。集團總部下轄40多個獨立子公司，其中制造公司10多家，并設有多家研究院所。集團主導產(chǎn)品包括家電（空調(diào)、洗衣機）、自動車、機械（摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機）等。
其信息化建設成效在同行業(yè)算得上是領頭羊。硬件設施先進，已經(jīng)建設了覆蓋全國各子公司的光纖廣域網(wǎng)，配備了主流品牌的服務器、個人電腦等；軟件應用豐富，實施了辦公自動化、ERP系統(tǒng)、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）等。
但是，就是這樣一個大型國有企業(yè)，在IT建設上，卻幾乎沒有規(guī)劃。每年集團只是根據(jù)應用需要，讓信息中心提出有關項目建設計劃，然后向政府有關部門申報。如果獲得批準，就開始實施；否則，就只能停滯或往后拖延。
和我國很多國有企業(yè)一樣，由于其IT項目不是單獨預算的，需要通過國家貸款來完成，而且必須在一定時間內(nèi)花完這筆投資，因此，這在一定程度上造成了該家電集團的信息化建設缺乏規(guī)劃。
由于沒有規(guī)劃，各種應用系統(tǒng)的建設各自為政，因此，集團形成了一個個信息孤島，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)無法共享，這對于IT系統(tǒng)的進一步整合應用，非常不利。
A主任也不是沒有做過IT規(guī)劃。由于媒體宣傳的作用，集團也認識到了規(guī)劃的重要，去年提議讓A主任學著做一個IT規(guī)劃?；藘蓚€月的心血，A主任把規(guī)劃做出來了。可是，到了實際建設，規(guī)劃就完全被拋到一邊去了。
面對當前的現(xiàn)實和困惑，A主任該怎么做IT規(guī)劃？
破解規(guī)劃難點與關鍵
企業(yè)如果缺乏IT規(guī)劃或者規(guī)劃脫離現(xiàn)實，容易形成信息化建設落后、系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等后果，案例中的A主任正是遇到了這樣的問題。
IT規(guī)劃即信息化建設規(guī)劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的指導下，結合企業(yè)管理需求、業(yè)務流程和信息化基礎，對信息化目標和內(nèi)容進行整體規(guī)劃，全面系統(tǒng)地指導企業(yè)信息化建設。
IT規(guī)劃的五大難點
無論是案例中的大型國有企業(yè)，還是中小型民營企業(yè)，普遍反映IT規(guī)劃難于制定，即使花費很多心血和精力制定出來，也往往難以實施，總結起來，IT規(guī)劃的制定有以下五個難點：
1、信息化技術迅速更新
信息化技術發(fā)展迅速，更新?lián)Q代頻繁，新功能的實現(xiàn)速度遠遠超過可規(guī)劃的范圍，兩年前的信息技術就已經(jīng)非常落后，兩年前的IT規(guī)劃自然也就無法滿足企業(yè)信息化需求。
2、市場與需求不斷變化
變化迅速的不僅是信息技術，企業(yè)所面對的市場和客戶需求也在日益變化，由此造成的業(yè)務流程和經(jīng)營管理變化，使得企業(yè)信息化建設不可墨守陳規(guī)。
3、實施時間長，并行難度大
企業(yè)信息化建設的實施時間一般較長，僅一套完整ERP系統(tǒng)可能就需要企業(yè)一年以上的時間，實施ERP之后，原來規(guī)劃中的OA系統(tǒng)可能已經(jīng)不再滿足需要了。如果兩個項目同時實施的話，就會造成數(shù)據(jù)分割、信息孤島的現(xiàn)象。這使得IT規(guī)劃的周期難以確定。
4、企業(yè)缺少專業(yè)人才
IT規(guī)劃是通過企業(yè)的組織調(diào)整、流程優(yōu)化甚至是績效體系的改變來促進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)，這就需要規(guī)劃者對企業(yè)管理、業(yè)務流程、信息化建設等方面有系統(tǒng)的理解和把握。
而能夠同時掌握信息化技術和業(yè)務流程的人，已經(jīng)是難得的人，如果還能掌握企業(yè)管理的高級管理者，更是不可多得，即便是存在這樣的人才，由他親自制定IT規(guī)劃的可能性也是微乎其微。
5、難與戰(zhàn)略保持一致
信息化不僅是技術變革，也是管理變革，企業(yè)無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。目前我國企業(yè)的現(xiàn)狀是：絕大多數(shù)企業(yè)沒有明確清晰的戰(zhàn)略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，IT規(guī)劃的制定者要想運用企業(yè)戰(zhàn)略指導信息化建設，無疑存在一定困難。
即使企業(yè)具有明確的戰(zhàn)略，還應當考慮戰(zhàn)略是有生命周期的，市場環(huán)境的變化和企業(yè)的成長會導致企業(yè)不斷修改完善企業(yè)戰(zhàn)略，這無疑給IT規(guī)劃又增加了難度。
A主任所面臨的難題，基本上都是由于以上因素所造成的。
IT規(guī)劃的七個關鍵
應當如何才能克服以上難點呢？在實施中應注意以下七個關鍵點：
1、與企業(yè)戰(zhàn)略相符
沒有明確清晰的戰(zhàn)略，IT規(guī)劃就無從談起，也就沒有存在的價值和必要性。在整個信息化規(guī)劃的過程中，其實信息技術方面的規(guī)劃并不是最難的，難的是戰(zhàn)略評估和管理診斷，做好這兩步，IT規(guī)劃才能做到對癥下藥，有的放矢。
2、各部門的共同支持參與
企業(yè)信息化建設絕對不單純是企業(yè)IT部門的事，它要求企業(yè)所有相關部門參與目標制定規(guī)劃建設和實施，IT部門是信息化建設的推動者，而信息化的主人是企業(yè)所有的部門和每一位員工。充分了解各部門的需求之后做出的IT規(guī)劃，才可以避免像A主任一樣心血付之東流。
3、形成管理閉環(huán)
不僅IT規(guī)劃難以制定，企業(yè)中任何領域的規(guī)劃都是一個復雜的項目，都應該是一個閉環(huán)的管理過程，即“制訂規(guī)劃——進行實施——總結反饋——修改規(guī)劃”，如此不斷前行。
IT規(guī)劃作為企業(yè)發(fā)展的重要方向之一，應當是一個中長期的規(guī)劃，在時間上的跨度可以是三至五年，但是每年都應當根據(jù)周圍新的環(huán)境，企業(yè)新的發(fā)展，和技術上新的趨勢等因素進行補充和調(diào)整，形成滾動計劃，長期規(guī)劃與每年規(guī)劃一次并不是矛盾的對立面。
4、不斷完善IT管理體制
企業(yè)信息化規(guī)劃不但要有硬件、網(wǎng)絡、技術的規(guī)劃，同樣重要的是對IT管理機制的發(fā)展規(guī)劃。例如，信息安全制度的建立、信息溝通體系的完善等。信息化發(fā)展中經(jīng)常要對各種IT項目進行分析，確定這些項目的優(yōu)先順序，分配有限的IT資源。作為這種分配的基礎，企業(yè)必須能夠建立起一套成熟的IT管理機制。
5、選擇最匹配而非最先進的技術
信息化建設與企業(yè)發(fā)展相匹配是最好的選擇，不能期望信息化的建設能拔高企業(yè)的成長，盲目追求最先進的技術，信息技術不可能起到雪中送炭的作用，它的作用更多的是錦上添花。
2003年《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章《當IT的戰(zhàn)略優(yōu)勢已成往事》曾經(jīng)引起了廣泛的關注。這篇文章認為：隨著信息技術大眾化的趨勢的繼續(xù)，鋪張浪費所帶來的懲罰只會加重。要想以信息技術投資來獲得競爭優(yōu)勢越來越難，而招致成本劣勢倒是容易得多。
像該集團一樣實施最先進的硬件設備和應用軟件，并不能解決核心問題，IT規(guī)劃中應當明確這一點。
6、從核心基礎項目著手
此外，對于信息化項目需求的輕重緩急應當具有明確的規(guī)劃，先實施企業(yè)最需要的基礎核心項目，并以此為基礎量體裁衣，衍生其他項目的建設，保證數(shù)據(jù)的整體統(tǒng)一，也可以保證預算的準確性。
7、借助外部咨詢公司的力量
實力雄厚的咨詢公司可以解決公司專業(yè)人才缺乏的問題，并可以從客觀的角度提出專業(yè)建議，如果企業(yè)具備足夠的條件，也可以選派專職人員進行相關的培訓學習。
人無遠慮 必有近憂
企業(yè)IT規(guī)劃不是需不需要做的問題，而是一定要做。只有根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略制定出了相應的IT規(guī)劃，才能保證企業(yè)發(fā)展各個階段都有相應的IT系統(tǒng)的支持。
一個國家有一個中長期規(guī)劃、五年規(guī)劃等，企業(yè)也應該有規(guī)劃，應該根據(jù)它的存在價值和目標，制定企業(yè)的遠景規(guī)劃和目標，并進一步制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)所有其它方面的建設規(guī)劃，如市場規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、能力建設規(guī)劃、文化建設規(guī)劃、IT規(guī)劃等都要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃展開，并最終服務于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。
人無遠慮，必有近憂。從這個意義上講，企業(yè)IT規(guī)劃不是需不需要做的問題，而是一定要做。只有根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略制定出了相應的IT規(guī)劃，才能保證企業(yè)發(fā)展各個階段都有相應的IT系統(tǒng)的支持，才能保證企業(yè)所有IT建設是在企業(yè)發(fā)展最適當?shù)臅r候，或最需要的時候提供的最合適的支持。
也只有這樣，才能保證IT在企業(yè)的實施能夠總體考慮，分步建設，避免重復建設，避免出現(xiàn)只管部分不顧總體的子系統(tǒng)沖突、不集成等問題，避免出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。
正如企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標從整體上來看是相對穩(wěn)定的、延續(xù)的，但并不排除企業(yè)根據(jù)不同時期的內(nèi)外部環(huán)境的變化做適當調(diào)整一樣，企業(yè)的IT規(guī)劃也需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃在不同時期做適當調(diào)整。
每年度具體的IT計劃，要在整體IT規(guī)劃基礎上展開。具體來說，需要根據(jù)調(diào)整后的IT整體規(guī)劃及往年IT建設的成就，結合企業(yè)當年業(yè)務重點、發(fā)展瓶頸及管理難點，考慮IT建設需要重點投入的方面，重點解決的問題。通過這樣的分析，就能保證每年度的IT建設能納入整體建設規(guī)劃中，也能保證IT方面的每筆投入都有明確的原動力，減少項目的實施風險，從而避免IT建設的盲目投資及獲得最佳投入產(chǎn)出比。
結合這個案例來看，正因為缺乏IT規(guī)劃，企業(yè)雖然上了辦公自動化系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)及PDM系統(tǒng)等，但是否具有一定盲目性？是否是最需要的時候?qū)嵤┑模扛飨到y(tǒng)有沒有考慮數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)規(guī)劃及標準化問題？在考慮上一個新系統(tǒng)時，是否充分考慮到了與原來系統(tǒng)的接口？是否考慮了發(fā)揮新系統(tǒng)優(yōu)勢，解決老系統(tǒng)不能解決的問題，或者借助新系統(tǒng)來充分發(fā)揮老系統(tǒng)的應用效果？
例如，通常來看，大型成熟ERP系統(tǒng)在管理模型及數(shù)據(jù)模型方面非常有優(yōu)勢，但是，往往對最終用戶的界面（如操作界面及審批界面等）的顯示及操作友好性方面就有一些限制，因此，可以發(fā)揮辦公自動化系統(tǒng)在這方面的優(yōu)勢，相互取長補短，通過實施必要的接口開發(fā)工作，來保證IT應用的整體效果。如果企業(yè)有了整體IT規(guī)劃，并根據(jù)內(nèi)外部條件進行了實時調(diào)整，就可以避免上述問題的產(chǎn)生。(■ 漢普管理咨詢(中國)有限公司咨詢總臨 陳加兵)
學做中長期規(guī)劃
針對目前該集團公司硬件設施先進、軟件應用豐富、信息孤島的現(xiàn)狀，長期規(guī)劃的第一任務，是實現(xiàn)各應用系統(tǒng)的集成。至于短期規(guī)劃，可以是對現(xiàn)有系統(tǒng)做一定程度的整合，也可以是根據(jù)長期規(guī)劃制定的目標，對不符合集成條件的系統(tǒng)做相應調(diào)整。
我們實施過的客戶中有不少類似于該公司的大型集團，我認為：A主任一定要將IT長期規(guī)劃和短期規(guī)劃結合起來，指導集團的信息化工作向集成化方向發(fā)展。
IT的長期規(guī)劃一定要緊密結合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，既要同步，又要保證有超前的預見和規(guī)劃。同時，長遠目標必須要分解為多個短期目標來實現(xiàn)，因此，該集團的短期規(guī)劃也是必不可少的。短期規(guī)劃要服從于長期規(guī)劃，根據(jù)現(xiàn)有資源做相應調(diào)整，使規(guī)劃落實到切實可行的計劃上。
對于一個企業(yè)來說，信息孤島不是導致數(shù)據(jù)重復錄入，就是導致信息無法匯總分析，從而無法滿足管理的需要。因此，實現(xiàn)企業(yè)信息化的基本要求是集成，而針對目前該集團公司硬件設施先進、軟件應用豐富、信息孤島的現(xiàn)狀，長期規(guī)劃的第一任務，必然是實現(xiàn)各應用系統(tǒng)的集成。
兩種集成模式
關于企業(yè)應用系統(tǒng)的集成，一般有兩種模式：一種是同一公司的系列產(chǎn)品間的集成，這種集成在產(chǎn)品設計之初就會考慮，一般比較緊密，基本可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)雙向?qū)崟r傳遞，可以看作是真正意義上的集成。
但是，目前還沒有一家公司可以同時提供企業(yè)信息化需要的全部產(chǎn)品，另外，隨著科技的進步，管理思想也在進步，將來也很難有哪家公司能全部提供這樣的全套產(chǎn)品。對于本案例中的家電集團來說，包含了制造、科研、投資、貿(mào)易等多種業(yè)務，僅選擇一家公司提供的產(chǎn)品是不能滿足其管理需要的。
另一種集成則是不同公司不同產(chǎn)品間的集成，這種集成目前也分兩種情況：較緊密較成熟的集成，以及專門為特定客戶提供的集成。
前者一般是比較成熟的產(chǎn)品預留了一些與其他產(chǎn)品的接口，這些接口可能不是實時的，也可能不是雙向的，但是相對靈活，可以滿足一些基本的需要且可以擴展。
后者則是專門為特定的客戶特定的產(chǎn)品所做的集成，能滿足特定需求，但是擴展性較差。
不過，這只是目前的狀況，既然一家公司很難提供全套信息化產(chǎn)品，那么將來發(fā)展的趨勢必然是將多家產(chǎn)品集成到一起，并且是實時的、雙向的，是真正意義的集成。隨著技術的發(fā)展，這個目標必定能實現(xiàn)。
從以上分析可以看出，選擇兩種集成方式都有其合理性，最終都可以滿足數(shù)據(jù)共享的需要。這就需要在制定IT長遠規(guī)劃時給予充分的考慮。
建議長期規(guī)劃可以制定為：同一類型的公司以及同一內(nèi)容的管理要統(tǒng)一為一種產(chǎn)品；不同類型的公司或不同的管理內(nèi)容可以選擇不同的產(chǎn)品，如：同屬于制造公司的ERP統(tǒng)一為一種產(chǎn)品，HRM（人力資源管理系統(tǒng)）可以使用其他廠商的產(chǎn)品，而研究院所統(tǒng)一使用另一家廠商的PDM，當然，這些不同的應用系統(tǒng)間都需要集成。
長期規(guī)劃一定要緊密結合企業(yè)的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，充分考慮每個業(yè)務部門的發(fā)展以及需求，站在一個總設計師的角度，考慮總體市場的需求變化趨勢，以及這種趨勢可能會帶給集團業(yè)務的發(fā)展方向。這樣再細分考慮下去，每個業(yè)務部門的重點方向，以及整體IT的中期框架基本可以看到了。
注意的是，在長期規(guī)劃過程中必須要有點超前的規(guī)劃，避免業(yè)務發(fā)展太快而IT系統(tǒng)被動落后的局面出現(xiàn)。需要借助企業(yè)的戰(zhàn)略部門、市場部門的研究報告，公司總體的發(fā)展規(guī)劃，以及與具體業(yè)務部門的溝通，還要與IT供應商多溝通，從多方面吸收經(jīng)驗，包括和同類型的集團交流經(jīng)驗。要選擇可以隨著企業(yè)的業(yè)務增長可以擴展的IT系統(tǒng)，避免投資的浪費。
IT規(guī)劃有助于業(yè)務的成長，這將是信息部門今后獲得集團領導和業(yè)務部門支持的重要手段。
對于短期規(guī)劃，則要結合長期規(guī)劃、目前信息孤島的現(xiàn)狀，以及其他資源包括資金條件來考慮，可以是對現(xiàn)有系統(tǒng)做一定程度上的整合，也可以是根據(jù)長期規(guī)劃制定的目標，對不符合集成條件的系統(tǒng)做相應調(diào)整。
在此案例中，僅僅認識了規(guī)劃的重要性就學著做規(guī)劃是遠遠不夠的。A主任需要做的是：根據(jù)企業(yè)長期規(guī)劃先做IT的長期規(guī)劃；根據(jù)長期規(guī)劃以及目前集團信息化現(xiàn)狀制定短期規(guī)劃；實際建設依據(jù)短期規(guī)劃及資源情況制定具體的項目計劃；以及實現(xiàn)項目計劃
(來源:AMT)
