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1.清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)是信息化項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵之關(guān)鍵成功的信息系統(tǒng)規(guī)劃，清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)是非常重要的。在進(jìn)行信息系統(tǒng)的開始規(guī)劃前，應(yīng)該對(duì)結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部的實(shí)際情況，站在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度制定出清晰準(zhǔn)確的目標(biāo)，將管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之列。比如： 信息系統(tǒng)建設(shè)實(shí)際上是為更有效的企業(yè)管理服務(wù)的，那么我們的管理現(xiàn)狀是什么樣子？我們的企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)要求我們的管理達(dá)到一種什么樣的水平？ 差距在哪里？ 現(xiàn)有流程是否有可以改善的空間？ 哪些環(huán)節(jié)是冗余的？ 哪些是沒有必要借助信息系統(tǒng)就可以進(jìn)行優(yōu)化和改造的(針對(duì)這些東西 在進(jìn)行信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃之前 就應(yīng)該先進(jìn)行優(yōu)化和改造) 哪些是必須借助信息系統(tǒng)提高效率 節(jié)約成本 降低風(fēng)險(xiǎn)的等等。 這其實(shí)也是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 很多企業(yè)之所以企業(yè)信息化建設(shè)失敗，有很大比例是這一步?jīng)]有做好。 他們簡(jiǎn)單地認(rèn)為， 企業(yè)信息化就是不需要自己做任何改變的流程的電子化。寄望信息系統(tǒng)能夠化腐朽為神奇，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出合理 清晰的目標(biāo)，結(jié)果內(nèi)部抵觸不斷 困難重重，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。很多人認(rèn)為ERP是信息技術(shù)的產(chǎn)物，簡(jiǎn)單地把ERP理解為現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的電子化。其實(shí)如果我們認(rèn)真回顧企業(yè)管理的發(fā)展史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)ERP是企業(yè)管理和信息技術(shù)發(fā)展的共同產(chǎn)物---二戰(zhàn)時(shí)期。英美國(guó)家為了解決戰(zhàn)爭(zhēng)中的一些問題，建立了由各種專家組成的運(yùn)籌研究小組，取得了巨大成功，定量方法的應(yīng)用引起了企業(yè)界的關(guān)注。戰(zhàn)后定量研究方法在企業(yè)管理中得到了迅速發(fā)展，從而導(dǎo)致了定量管理思想的誕生和興起。定量管理的核心是把數(shù)學(xué)，統(tǒng)計(jì)學(xué)和計(jì)算機(jī)用于管理決策和提高組織效率，在此基礎(chǔ)上就產(chǎn)生了Reorder point-->MRP-->MRPII-->ERP。 企業(yè)信息化的實(shí)施可能將導(dǎo)致原有的利益分配關(guān)系的打破， 變職能導(dǎo)向?yàn)榱鞒虒?dǎo)向，人員的裁減 控制更趨于風(fēng)險(xiǎn)最低化等等。有人說ERP是一場(chǎng)深刻的企業(yè)管理革命，就是這個(gè)道理。而且只有目標(biāo)制定了，才可以決定項(xiàng)目的范圍大小， 才可以決定項(xiàng)目成本預(yù)算和實(shí)施周期等等。筆者認(rèn)為： 在目標(biāo)制定早期還應(yīng)該盡量借助外腦如專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與目標(biāo)的評(píng)估和制定，這樣制定出來的目標(biāo)將更科學(xué)合理和具有競(jìng)爭(zhēng)力；2.強(qiáng)有力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)企業(yè)信息化建設(shè)絕對(duì)不單純是企業(yè)IT部門的事。它要求企業(yè)所有相關(guān)部門參與目標(biāo)制定 規(guī)劃建設(shè)和實(shí)施， 所以建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是必須的。一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的好壞對(duì)項(xiàng)目的影響也是至關(guān)重要的，美國(guó)變革管理學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)成功實(shí)施變革的秘訣是 “The people always support what they help to create”,所以應(yīng)該挑選各部門中經(jīng)驗(yàn)豐富 思路清晰 富有改革創(chuàng)新意識(shí)的人員作為項(xiàng)目成員，賦予決定權(quán)作為該部門的代言人，全程全身心投入信息化建設(shè)，將其在項(xiàng)目中的表現(xiàn)結(jié)合項(xiàng)目本身的質(zhì)量納入其績(jī)效考核之中。3.對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)的必要的宣傳思想教育和技能培訓(xùn)企業(yè)信息化會(huì)導(dǎo)致人員精簡(jiǎn) 權(quán)力利益結(jié)構(gòu)重建的傳言無疑會(huì)影響員工的工作情緒，人心惶惶。但是事實(shí)又會(huì)是怎么一回事呢？ 其實(shí)ERP的實(shí)施與裁員之間沒有必然聯(lián)系，是否會(huì)裁員在一定程度上取決于原有業(yè)務(wù)流程流程是否是最優(yōu)的。ERP常常伴隨業(yè)務(wù)流程重組即BPR，但BPR并不一定就是對(duì)流程的一味簡(jiǎn)化。BPR是針對(duì)業(yè)務(wù)流程在提高效率和讓業(yè)務(wù)受控將運(yùn)作成本和風(fēng)險(xiǎn)降到最低兩者之間找到最佳結(jié)合點(diǎn)。筆者所實(shí)施的長(zhǎng)城國(guó)際ERP項(xiàng)目就是一個(gè)很好的例證：該公司是IBM的電腦生產(chǎn)基地，是IBM在亞太地區(qū)的供貨中心。因?yàn)殡娔X產(chǎn)品的特殊性， 材料多、品種雜、庫存管理難度大，在ERP之前經(jīng)常有找不著料的現(xiàn)象發(fā)生。為了加強(qiáng)庫存管理，該公司上了SAP R/3的WM模塊，WM的特點(diǎn)是對(duì)庫存的管理精確到了每一個(gè)架位，即使在架位間發(fā)生移動(dòng)，也需要出具相應(yīng)的憑證，所以日常管理工作量加大，而且BPR后庫存管理流程的控制點(diǎn)也增加了確保了庫存流動(dòng)的可控性。這樣在WM正式運(yùn)作后倉(cāng)庫管理人員幾乎增加了1/6 管理成本增加了，但材料偏差控制在0。01%以下，其結(jié)果是整個(gè)成本明顯下降。所以讓全體員工了解項(xiàng)目實(shí)施對(duì)自己所造成的影響和可能需要的真實(shí)變化是很有必要的，最有效可行的方式是宣傳 教育和培訓(xùn)---定期公布項(xiàng)目狀態(tài)和可能帶來的變化，在項(xiàng)目進(jìn)行的各個(gè)階段為員工安排相應(yīng)的培訓(xùn)(包括新的管理思想觀念培訓(xùn)和必要的技能培訓(xùn))，聆聽員工的心聲并通過對(duì)話等方式想法消除他們不必要的疑慮和恐慌。4.企業(yè)高層的重視和參與程度誠(chéng)如前文所言，企業(yè)信息化建設(shè)是一場(chǎng)企業(yè)管理革命。對(duì)于有些部門，有些人(可能是企業(yè)高層 或與高層密切相關(guān))的利益再分配所招致的阻力可能不是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所能夠解決的，那么高層介入和參與就非常重要了。在筆者所經(jīng)歷過的幾個(gè)SAP實(shí)施項(xiàng)目里，客戶都是派出副總級(jí)的出任項(xiàng)目總監(jiān)(一般都是在公司多個(gè)部門都干過的。熟悉企業(yè)整體運(yùn)作。在員工中具有很高威信的高層，而且在項(xiàng)目開始前將其外派接受專門ERP BPR系統(tǒng)培訓(xùn))直接對(duì)高層負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行項(xiàng)目的建設(shè)和實(shí)施必要的變革。 他們將項(xiàng)目的分段實(shí)施作為企業(yè)年度最重要工作任務(wù)來抓，將項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量作為考核各部門領(lǐng)導(dǎo)的重要指標(biāo)之一。 雖然在項(xiàng)目實(shí)施過程中，還是遇到了一些阻力，但是本著是否有利于企業(yè)整體目標(biāo)的原則這些問題最終通過反復(fù)和相關(guān)部門 相關(guān)人員的溝通對(duì)話問題最終得到解決 消除了阻力?？梢哉f企業(yè)高層的重視和參與程度對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)的成功與否是至關(guān)重要的。5.引入項(xiàng)目管理的科學(xué)思想和方法如何制定科學(xué) 有競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目目標(biāo)？ 如何組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？ 如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃。組織。執(zhí)行和控制都涉及到項(xiàng)目管理的思想方法是否科學(xué)，所以引入科學(xué)的項(xiàng)目管理思想方法和具有成功的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人才也是非常重要的。這對(duì)于保證項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，降低項(xiàng)目成本和風(fēng)險(xiǎn)是非常必要和必須的。6.企業(yè)信息化建設(shè)是個(gè)循序漸進(jìn)的過程ERP是管理思想發(fā)展的產(chǎn)物，信息技術(shù)的發(fā)展只是起著一種推動(dòng)和支持的作用。ERP所展現(xiàn)出來的是先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理模式。所以ERP的實(shí)施首先將是管理上能跟得上，因?yàn)檫@將是一場(chǎng)徹底的企業(yè)管理的革命，一場(chǎng)心理革命。此外要求用戶必須具備計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)。在以上兩方面國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)都是非常薄弱的，須先補(bǔ)這個(gè)課，然后再上馬ERP/CRM/SCM。這樣風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)降低很多。循序漸進(jìn)該如何操作視乎企業(yè)實(shí)際而定。比如員工的計(jì)算機(jī)能力差(企業(yè)連基本的郵件系統(tǒng) 自動(dòng)報(bào)銷簽核的一些系統(tǒng)都沒有) 企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱(沒有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行規(guī)范 整理，缺乏必備的基礎(chǔ)的工程 廠商 客戶等等數(shù)據(jù)文檔)。針對(duì)這個(gè)例子，企業(yè)應(yīng)該先上一些OA系統(tǒng)讓員工都可以感覺到這樣做可以辦事效率的提高和方便， 讓高層感覺得到企業(yè)的可控性 開始接受甚至要求管理的逐步信息化；然后可以考慮將部分主要業(yè)務(wù)納入計(jì)算機(jī)化管理，比如采購(gòu) 倉(cāng)儲(chǔ) 財(cái)務(wù) 銷售 生產(chǎn)計(jì)劃等等； 然后再考慮將資源進(jìn)行整合，引入ERP；最后再考慮SCM CRM等等。 總之規(guī)劃應(yīng)該配合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略考慮信息系統(tǒng)分階段 按步驟實(shí)施。7.變革管理誠(chéng)如上文中提到， 企業(yè)信息化有一個(gè)持續(xù)的過程。 如何有效的對(duì)這一過程中不斷涌現(xiàn)的新的需求進(jìn)行有效的管理，以確保整體流程最優(yōu) 系統(tǒng)性能最佳變得非常重要， 所以信息系統(tǒng)的變革管理也是信息化規(guī)劃非常重要的一環(huán)。8.對(duì)IT部門的改造傳統(tǒng)意義上的IT部門就是負(fù)責(zé)企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)，公司IT設(shè)備的日常維護(hù)以及企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)軟件的維護(hù)等等。他們不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以前總是用戶需要什么，我們的IT部門就開發(fā)什么樣的系統(tǒng)來滿足用戶的需求，沒有考慮過需求的合理性以及如何更好的為用戶服務(wù)。但是在信息時(shí)代，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為了企業(yè)管理中極為重要的一部分，如何更好的發(fā)揮IT部門的作用成為了企業(yè)信息化成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。 這里筆者推薦一個(gè)對(duì)IT部門進(jìn)行BPR的成功案例： 長(zhǎng)城國(guó)際公司在ERP項(xiàng)目實(shí)施之前的IT部門和絕大多數(shù)公司的IT部門一樣是純技術(shù)部門，大家都沒有業(yè)務(wù)背景，以前一直存在著業(yè)務(wù)部門和IT的溝通不善，造成新的業(yè)務(wù)需求不能從根本上最好的滿足要求的問題。在ERP實(shí)施過程中該公司由來自業(yè)務(wù)部門的熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)流程，富創(chuàng)新意識(shí)的人員以及IT部門人員共同組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，和顧問一道從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)角度并結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)想分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，新的業(yè)務(wù)需求合理性，可行性、有效性、前瞻性， 力求提出最佳的解決方案，該公司的ERP項(xiàng)目相當(dāng)成功，大家嘗到了這種業(yè)務(wù)部門和IT部門相結(jié)合的甜頭。該公司是一家高速成長(zhǎng)的公司(年增長(zhǎng)約50% 預(yù)計(jì)2006年銷售額將達(dá)到70~80億美金)，為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和因應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需要 企業(yè)最近兩年的改革力度相當(dāng)大，不斷有新的業(yè)務(wù)項(xiàng)目要上馬：比如由按計(jì)劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)成按訂單生產(chǎn)，推行直銷模式，由生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶定制等等。這些項(xiàng)目所涉及的業(yè)務(wù)范圍相當(dāng)廣，如何高效地推進(jìn)這些項(xiàng)目最好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展并降低風(fēng)險(xiǎn)成為了企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期發(fā)展規(guī)劃的關(guān)鍵。如果當(dāng)業(yè)務(wù)需求來臨時(shí)，臨時(shí)從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員，可能造成項(xiàng)目成員因?yàn)樯砑鏀?shù)任，很難保證項(xiàng)目所要求的參與度，難以保證項(xiàng)目的時(shí)效性，所以該公司對(duì)IT部門進(jìn)行了重組，將原ERP項(xiàng)目組的成員部分納入IT部門，成立專門的ERP/BPR團(tuán)隊(duì)他們對(duì)項(xiàng)目具生殺予奪大權(quán)直接對(duì)公司最高管理層負(fù)責(zé)，對(duì)所有的與ERP相關(guān)的項(xiàng)目由該團(tuán)隊(duì)牽頭進(jìn)行需求分析、優(yōu)化，開發(fā)直到最終出爐解決方案。這樣做的好處還在于能夠使成員可以在能力上互補(bǔ)，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)茁壯成長(zhǎng)，減少對(duì)外部顧問的依賴，又能夠保證項(xiàng)目的時(shí)效性，控制項(xiàng)目成本。該團(tuán)隊(duì)成立一年多來，已經(jīng)成功地將4、5個(gè)影響該公司發(fā)展的重要項(xiàng)目付諸實(shí)施或按計(jì)劃推進(jìn)使公司去年成長(zhǎng)達(dá)到了80%。下一步公司準(zhǔn)備將該部門獨(dú)立出來為外部客戶提供服務(wù)，將其由COST CENTER 變成PROFIT CENTER。當(dāng)然需要的考慮的因素不僅僅只這些，還有的重要因素包括如果準(zhǔn)備使用成熟管理信息系統(tǒng)，必須要考慮系統(tǒng)選型，以及實(shí)施顧問公司選擇以及如何進(jìn)行項(xiàng)目監(jiān)理咨詢等等。