然而閃亮的開場過后卻是迥異的結局。兩家成功上位的企業(yè)為何走向了截然不同的方向？
■文/李志起
作者簡介：李志起，CBCT品牌營銷機構董事長，中歐國際工商學院營銷學會顧問
今麥郎和五谷道場，是近年來兩個成功從競爭激烈的方便面行業(yè)中突圍而出的新品牌。然而，兩家企業(yè)雖然都依靠獨特的市場定位與細分市場取得了令人矚目的成績，但是相似的開局并沒有造就同樣的結果，兩家企業(yè)在快速崛起之后就遭遇了不同的市場境遇：自2002年上市以來已經過去了5年的時間，今麥郎早已在全國站穩(wěn)了腳跟，目前，市場份額已經超過了統(tǒng)一，正對康師傅虎視眈眈；五谷道場卻屢屢遭遇多方質疑，加上戰(zhàn)略失當，資金鏈斷裂，衰亡的跡象已經清晰顯現(xiàn)，目前正身處泥潭苦苦掙扎。
同樣是細分市場，同樣是以獨特的品牌定位崛起于群雄并立的方便面市場，兩家企業(yè)的結局為何會出現(xiàn)如此大的反差呢？
產品價值：異曲同工的價值突破
經過了十幾年的群雄割據(jù)與混戰(zhàn)，中國方便面的市場格局已經初步確定下來——康師傅與統(tǒng)一占據(jù)了城市市場60%以上的市場份額，堪稱霸主，任何品牌想要動搖他們的位置都異常困難。在兩大巨頭的阻礙與打壓下，其他方便面企業(yè)想要實現(xiàn)跨越性的大發(fā)展，必須出奇招，才有可能制勝。
華龍和中旺就是先后采取了劍走偏鋒的市場戰(zhàn)略才成功上位的，一個推出今麥郎“彈面”，一個提倡五谷道場的“非油炸，更健康”，突破主流方便面的價值，提出自己的價值主張成為兩家企業(yè)共同的訴求點。
今麥郎：傳統(tǒng)概念的價值創(chuàng)新
今麥郎的成功，首先得益于其讓人印象深刻的名字。受當時日劇、韓劇和卡通片的影響，日韓方便面在消費者心目中占有非常重要的位置。“郎”的叫法(如西瓜太郎、喜之郎等)，深受青少年喜愛，而青少年絕對是城市方便面市場的消費主力。同時，華龍所在地河北隆堯是全國優(yōu)質小麥生產基地，小麥面筋高于其他地區(qū)三四個百分點。因此，華龍一定要在產品名上將面粉的優(yōu)勢直接表現(xiàn)出來。關于“麥”的記憶，最容易想到的就是金色的麥浪，因此，命名為“金麥”是個不錯的選擇。經過進一步推敲，華龍將略顯俗氣和土氣的“金麥”改為“今麥”。于是嶄新的品牌“今麥郎”由此誕生了！
華龍以今麥郎打出了“彈面”的大旗，從眾多方便面品牌中率先崛起。在推出的第二年，也就是2003年，今麥郎實現(xiàn)了3個月銷量過億的成績。今麥郎的“奇招”看似奇，其實“奇”得在理。北方人普遍認為“勁道”是對好面的最高評價，但是勁道屬于北方方言，不能展示今麥郎全國品牌的簡明大氣。為了更好地感受高品質方便面的口感、質感，華龍通過反復實驗發(fā)現(xiàn)越是經煮、經泡的方便面，質量就越好，賣得也越好。而這一切都是由面的韌性決定的，因此韌性成為消費者購買方便面的一大標準。但“韌性”二字書面有余通俗不足，而“彈”最能給人高品質感，最能表現(xiàn)面的韌性。因此，華龍?zhí)岢觥皬椕妗钡母拍?，今麥郎的賣點由此而生。
今麥郎在為自己創(chuàng)造了一個全新的賣點——“彈面”以后，借助這個概念與傳統(tǒng)的方便面市場劃分成了兩個截然不同的陣營，細分出了一個新的市場，開辟了一片藍海領地，成就了一個令人刮目相看的強勢品牌，讓自己成為這個細分領域里的第一。無形當中，在既定的市場格局中硬生生切割出了一塊屬于自己的蛋糕。但從競爭品牌看來，這哪里是蛋糕，分明是一塊令人心痛的肉！而在消費者的眼里，今麥郎就是彈面，彈面就是今麥郎，兩者之間完全劃上了一個等號?，F(xiàn)代營銷戰(zhàn)，實際上就是搶占消費者的認知戰(zhàn)，誰贏得了消費者的認知，誰就能贏得市場。
五谷道場：反傳統(tǒng)的價值區(qū)隔
與今麥郎一樣，五谷道場也是一個極具韻味的名字?！拔骞取比∽晕骞入s糧，是健康營養(yǎng)的物質動力本源，象征健康、自然、原生態(tài)；“道”是中華智慧文化的精神動力本源，講的就是一個“順應自然”；而“場”則是由五谷健康飲食到道法自然所構筑的從物理到人文，天人合一的健康快樂與和諧社會的場所和樂園。中旺希望通過五谷道場來實現(xiàn)自然五谷膳食健康本源的回歸，更是中華智慧文化本源的回歸。
五谷道場的“非油炸，更健康”同樣是制造出了一種新的概念。在眾多方便面企業(yè)都在細化“口味概念”市場的時候，五谷道場卻獨樹一幟——非油炸型方便面，引起了廣大消費者的高度關注，更是在方便面市場上開辟出一條區(qū)隔于傳統(tǒng)企業(yè)的新領域。
五谷道場在推出“非油炸，更健康”的訴求時，更多地從社會大環(huán)境的角度出發(fā)，順應了方便面市場的發(fā)展。現(xiàn)在的消費者在選擇方便食品時已經更多地考慮到能否在方便、美味的前提下解決營養(yǎng)、健康的問題。因為油炸方便面中的丙烯酰胺從理論上是能夠致癌，因此這次五谷道場以此為契機，將“非油炸，更健康”的概念提出來，正是把握了消費者希望方便面更加健康的心理。
點評
分析一下之前的方便面市場，不僅有康師傅、統(tǒng)一所區(qū)隔出的城市高檔市場，部分廠家以價位作區(qū)隔的區(qū)域和農村市場等不同定位，還有各種利用不同“口味概念”做區(qū)隔的細分市場，如果要按傳統(tǒng)做法沖擊他們簡直是不可思議。而今麥郎和五谷道場正是走了一條與眾不同的路：攪亂當前的市場格局、重新洗牌，兩家企業(yè)分別利用“彈面”和“非油炸”的概念對市場進行區(qū)隔，向傳統(tǒng)品牌直接叫板，建立起令其他品牌汗顏的差異，從而使自己在新的領域跑在前面，做了另一品類的“老大”。等其他企業(yè)認識到的時候，今麥郎和五谷道場已經搶占了先機。
當一個產業(yè)走向成熟時，對于企業(yè)而言，更有價值的選擇不僅是市場細分，而是研究市場新需求和市場、產品再定位問題。在方便面領域，消費者新的需求是口感更好或者更健康營養(yǎng)，今麥郎和五谷道場正是抓住了這一契機，一個靠“彈面”取得口感的突破，一個靠“非油炸，更健康”獲得健康的保障。于是，新的市場定位就此出現(xiàn)了，而兩家新的強勢企業(yè)也就此破局而出。
市場推廣：精耕細作與避實就虛
華龍和中旺之前的產品都是以農村市場為主，而作為面向全國市場的新品牌，今麥郎和五谷道場必須采取有別于以往的市場手段來應對城市市場的激烈競爭。
今麥郎：穩(wěn)扎穩(wěn)打
2002年4月，配合媒體宣傳，今麥郎試探性地將5000箱今麥郎彈面投入北京、上海等樣板市場，結果在當月就被搶購一空。今麥郎由此獲得了信心，并開始著手鋪貨，同時媒體策略也及時跟進，實現(xiàn)轉移匹配。多年來，在農村低端市場，華龍主要以“墻體廣告+地方電視廣告”的投放策略打開市場。這套投放策略顯然不適宜城市市場，為此華龍推出了“新1+1”傳播模式。2003年，今麥郎成為華龍銷售主力后開始在央視廣告中頻頻現(xiàn)身。至此，在上市一年半之后，今麥郎配合以大范圍的廣告攻勢完成了北方13個省市的全線鋪貨。除了運用電視廣告推廣今麥郎品牌，華龍還通過與市民生活關系緊密的都市報來配合產品的推廣，讓消費者對這一新品牌有了更直接的了解和認識?！把胍?都市報”的“新1+1”模式使得今麥郎順利將其在農村市場的成功復制到一線城市。
客觀來說，以華龍當時的資源而言，全國鋪貨的時間本可以大幅度縮短，但它卻沒有這樣做。前期今麥郎的推廣策略一直小心翼翼，以一個被眾多方便面企業(yè)忽視的賣點——“彈面”為開始，只是通過老套的廣告宣傳對市場進行教化?？梢钥闯觯A龍的高層并不想過分刺激康師傅和統(tǒng)一，至少在今麥郎的品牌沒有站穩(wěn)腳跟之前不去過分刺激，這樣使今麥郎能夠在一個較為寬松的環(huán)境中成長。無疑，這是一種謹慎并且明智的做法。事實也正是如此。直到2004年，康師傅和統(tǒng)一才真正認識到今麥郎的威脅，進而調整戰(zhàn)略，對今麥郎進行阻擊，并試圖滲透二、三級市場。然而今麥郎羽翼已經豐滿，最危險的時期已經過去。
五谷道場：自亂陣腳
相對于今麥郎的穩(wěn)扎穩(wěn)打，五谷道場選擇了完全不同的路徑。
2005年11月，五谷道場在央視一套打出“拒絕油炸，留住健康”的廣告，一下炸響了油炸方便面市場。這一帶有挑釁性的廣告立刻招來其他方便面企業(yè)的一致聲討，理由是其廣告內容“拒絕油炸、留住健康”的宣傳語涉嫌詆毀其他油炸方便面生產商，屬于不正當競爭行為。
“非油炸”的概念一度使五谷道場的銷量大增，但是這一最大的賣點也使五谷道場站在了其他所有方便面企業(yè)的對立面，成為眾矢之的。國內消費者認識非油炸的食品有一個過程，尤其是在傳統(tǒng)的方便面上。目前國內市場上90%以上的方便面都是油炸的，大家吃習慣了，想讓大眾換個口味需要一個長時間的過程。五谷道場作為一個攪局者和挑戰(zhàn)者的身份進入市場，一開始矛頭就尖銳地指向油炸方便面，稱其“可能含有致癌物丙烯酰胺”，引得輿論大嘩，方便面巨頭們也被紛紛震動。
作為一個新入品牌，五谷道場把自己置于眾多媒體與大眾的聚光燈之下使其產品迅速大賣，但同時也使自己完全站在了同行企業(yè)的對立角度，公然樹眾敵。在油炸方便面這些同行眼里，它是異類，是叛逆者，遭到打擊、排擠勢成必然。五谷道場挑戰(zhàn)的不只是顧客的消費習慣，同時也在挑戰(zhàn)所有的同行企業(yè)，最后陷入腹背受敵的局面也是必然的。
五谷道場本來打的是“非油炸，更健康”的王牌，但它的技術是不是真的能解決“更健康”的問題呢？五谷道場與其他同行之間爭得不可開交的口水戰(zhàn)非但沒能為自己鍍金，反惹得一身騷氣，隨后國家相關部門出面聲明——“油炸面中丙烯酰胺比非油炸面含量要少”，五谷道場從此陷入了“非油炸不健康”的困局。
點評
任何新進入行業(yè)的企業(yè)在上市推廣之初，首先要遵守的一個準則，就是不要將自己直接暴露在強勢企業(yè)的眼皮底下。在自己的實力和市場沒有形成規(guī)模的時候，過早的顯露自己，只能導致強勢企業(yè)對自己的打壓。在這一點上，華龍是深受其益。今麥郎的快速成功，是建立在不過分刺激競爭對手，以一種“懷柔”推廣策略為自己爭取發(fā)展時間、空間的基礎上，演繹了一出現(xiàn)代版“農村包圍城市”的經典市場逆轉。
而中旺集團在為五谷道場制定策略導向之初本想以一種快速的方式進入城市市場，但它同華龍選擇的道路截然不同，它選擇的是一種“剛勁”的發(fā)展方法。五谷道場在上市宣傳之初，就對行業(yè)強勢企業(yè)公開叫板，以借此吸引輿論眼球爭取快速打響市場，此種方法前期取得了有效的出位效果，奪取了一定的市場份額——但是隨之而來的卻是麻煩不斷，統(tǒng)一、康師傅對其進行全面圍剿。五谷道場在羽翼未豐之時將自己推進了腹背受敵的境地，無形中為自己增加了市場推廣的阻力。面對多方質疑，五谷道場沒有積極有效地應對，幾乎在頃刻之間，輿論走向開始逆轉，消費者對健康的信任變成了質疑，在六部委為油炸方便面平反后更變成了不信任——取得的市場份額漸漸失去，這是五谷道場的最大敗筆。
渠道選擇：循序漸進與拔苗助長
作為行業(yè)的領頭羊，康師傅和統(tǒng)一是任何一家新興方便面企業(yè)都要應付的對手，而面對這樣的巨頭，僅僅依靠獨特的定位是不可能持續(xù)獲得領先的。品牌和市場推廣打響以后，渠道建設就顯得極其重要了。而今麥郎和五谷道場在這一點上的表現(xiàn)，已經開始顯露出日后的分化。
今麥郎：循序漸進
在今麥郎面市之初，康師傅和統(tǒng)一幾乎占據(jù)了超市終端的所有的有利位置。今麥郎作為一個全新的品牌，如果走相同的渠道路徑，顯然是玩不過它們的。如果與康師傅、統(tǒng)一火拼傳統(tǒng)渠道，今麥郎注定兇多吉少。華龍通過對顧客消費習慣的進一步研究發(fā)現(xiàn)，消費者之所以選擇吃方便面，就是出于便利的目的，而超市并不是最便利的場所。相反，社區(qū)附近的便利店以及小賣鋪更具優(yōu)勢而且銷售面更廣，市場潛力巨大。因此，今麥郎將創(chuàng)新進行到底，自建新渠道，采用價格跟進策略，以略低于康師傅、統(tǒng)一等的價格在小區(qū)出售，給消費者高質低價的實惠感，使得銷量迅速增長。
今麥郎的步步為營引起了行業(yè)老大們的警惕。2004年，一向主推高端市場的康師傅展開戰(zhàn)略調整，以二、三級市場為目標，開發(fā)出相應的中端、低端產品。同時，在城市市場中，康師傅與統(tǒng)一對今麥郎進行了強而有力地阻擊，價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、宣傳戰(zhàn)層出不窮。但這時的今麥郎已經依靠其獨有的銷售渠道，站穩(wěn)了腳根，能夠從容應對巨頭的沖擊了。
今麥郎為什么能夠成功？首要之處就在于華龍為其建立了被內部稱為“戰(zhàn)略區(qū)域市場”的樣板市場并對樣板市場的渠道進行了精細化管理。華龍在市場運作的最初階段，便首先穩(wěn)固了“大本營”河北市場，而并沒有像很多食品企業(yè)那樣采用布局全國的盲目行動。華龍憑借夯實河北的二、三線市場，從而有效地占領了農村市場的制高點，對當?shù)亟涗N商精耕細作，最終帶動了各地商家的代理熱情，實現(xiàn)了以點帶面，快速突破的營銷目的。
同時，華龍在創(chuàng)立今麥郎之初，秉承自身的渠道開發(fā)特色，選擇北京、上海作為樣板市場。通過開發(fā)市場邊緣渠道，不過分刺激強勢企業(yè)，在這幾個城市渠道的搭建上采取“散點包圍重點”的做法，在城市市場重點進入社區(qū)、便利店這些大品牌看不上眼的渠道，待基礎夯實后再大舉進軍重點商超、賣場，為自己贏得了充分的時間。
五谷道場：拔苗助長
五谷道場前期的渠道建設同樣值得稱道。產品推出后不久，五谷道場就迅速構建了覆蓋東北、華北、華東、華南、華中和西北等市場的全國性銷售網(wǎng)絡。
五谷道場從產品一上市就擯棄了小打小鬧的運作方式，營銷運作大氣磅礴，廣告費用、人員費用、派樣費用高得驚人。僅以派樣費用為例：上市前3個月，在各城市選擇高檔社區(qū)、寫字樓、學校、車站碼頭、交通要道進行大規(guī)模派樣，派樣量近千萬包。借著強大的廣告攻勢，五谷道場上市當月即獲得600萬元的銷售額，之后一路增長，2006年上半年的銷售額超過了3億元，基于如此迅猛的增長，五谷道場開始一再提高自己的預期。
但是，五谷道場前期的銷量大增一是依靠其全國范圍的廣告轟炸來推動，二是抓住了消費者對“非油炸”的新鮮感為賣點，而這兩項都不足以長久支撐五谷道場的發(fā)展。
表面的風光并不能掩蓋暗藏的危機。2006年，五谷道場在宣傳推廣上花費了5000萬元以上，這對本來就家底不厚的中旺集團來說已經是不小的開支，而對五谷道場全國鋪貨的推廣力度來說，只能是杯水車薪。一旦廣告攻勢削弱，銷量就將受到極大影響。除此之外，由于中旺集團過去的渠道優(yōu)勢主要是在二級市場、農村市場，現(xiàn)在面對的卻是在各大中心城市的強大對手，其市場渠道的拓展更顯捉襟見肘。僅有幾十個人的北京本部，在短時間內建立起一支近千人的銷售團隊，數(shù)量固然達到了要求，但這樣臨時拼湊的隊伍的質量可想而知。這使得五谷道場在很多地方空有其名，良好的愿景落不了地。其地毯式的廣告轟炸使不少消費者為之動心，但在超市里卻要么不見貨物的蹤影，要么就藏在某個不起眼的犄角旮旯里，連個像樣的堆頭陳列也看不到。這讓人想起了當年的健力寶，猛打廣告，給媒體打工，連貨都懶得鋪了。截至2006年6月，中旺集團在五谷道場項目上總共投資4.7億元，但只產生了3億元的現(xiàn)金流入，這使得五谷道場的現(xiàn)金流一再吃緊。
顯然過長的戰(zhàn)線拖累了五谷道場，在非油炸方便面需求不太可能出現(xiàn)“井噴式”發(fā)展的前提下，根據(jù)自己的資金實力進行一定的戰(zhàn)線收縮，是唯一能夠走出困境的現(xiàn)實選擇。但是在國內質疑聲不斷、國家叫停問題廣告、“油炸致癌”風波沒有解決的情況下，五谷道場不但沒有改變營銷策略，反而大張旗鼓開發(fā)市場，繼續(xù)擴張，在全國各個大中城市的主流賣場全面鋪貨，甚至在推廣方便面的同時開始上馬乳飲料生產線。從2005年底到2007年初，中旺投資集團全部精力放在擴大規(guī)模上，從北京基地的投產，到吉林、江西、四川、廣東中旺公司等基地的紛紛竣工，過度的擴張和延續(xù)的廣告支出及研發(fā)新品等各種費用的集中使用，這樣大搞產業(yè)鏈延伸最終導致中旺集團的資金鏈斷裂，也使五谷道場陷入了困局。
而更為致命的是，五谷道場已經開始拖欠供應商貨款，并采取了大范圍的裁員措施。眾所周知，經銷商的情況基本等同于終端的情況，一旦經銷商對企業(yè)失去了信心，企業(yè)必將面臨萬劫不復的悲慘境地。雖然目前在北京的一些終端仍能看到少量的五谷道場，但是可以看出，其鋪貨率甚至不如鼎盛時期的1/5。
點評
渠道對于企業(yè)來說，是維護企業(yè)自身發(fā)展的中堅力量。企業(yè)發(fā)展前期，由于自身沒有過硬的產品品牌，企業(yè)對這個時期的產品一邊要以建立品牌為重，另一邊要對渠道進行精耕細作，企業(yè)必須要有效地建立和掌控銷售渠道，加強對渠道的控制力和影響力。企業(yè)只有通過渠道精耕細作，改善渠道質量，有效掌控渠道和終端，才能最終贏得競爭優(yōu)勢。今麥郎正是采取了這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打的“農村包圍城市”策略，才在康師傅和統(tǒng)一兩大巨頭的壓制下開辟了一片屬于自己的天空。
相反，五谷道場過分強調概念創(chuàng)新，除了使它成為行業(yè)先驅之外，也很容易使它成為行業(yè)先烈。五谷道場采取的是全面出擊的策略，為此他們在前期做了大量的準備工作，并且依靠全方位的宣傳攻勢取得了開門紅。但是，渠道建設并不是一朝一夕的事，而是需要耐心地長期維護，光靠短時間的媒體攻勢是不能長久的。五谷道場似乎被自己初期的驕人戰(zhàn)績所迷惑，認為憑借自己的實力已經完全能夠縱橫馳騁于全國市場了。五谷道場將自己置于整個行業(yè)的對立面，在博得公眾認知度的同時也成為了行業(yè)里的過街老鼠，引得其受到四面圍攻。而且五谷道場不以此為戒，還變本加厲地盲目擴張，最終導致本已緊繃的資金鏈斷裂，前功盡棄。
