TCL國際化領跑者背后的智慧資本

       記得TCL在并購湯姆遜期間，我正在服務一家國內非常著名的企業(yè)，幫助他們做戰(zhàn)略規(guī)劃。由于當時我也在服務TCL，于是這家著名公司的總裁便對我談了他對TCL的看法，結束的時候，他對我說，李東生在中國算得上偉大的企業(yè)家。

之所以要回顧這段歷史，是因為TCL在國際化碰到困難之后，國內不少媒介與企業(yè)領袖突然之間就變了臉，仿佛TCL與李東生一下就成了失敗的代名詞，我注意到，很多企業(yè)家論壇不再請李東生了，而與此同時，很多與李東生于同時代的企業(yè)家仍然在舞臺上大談自己的成功經(jīng)驗，做中國商業(yè)舞臺的“常青樹”。

08年金融危機期間，李東生到北京參加全國人大，約我吃了頓飯，他很高興地對我說，國際化終于取得了階段性的成果與進步，仿佛對自己這幾年被當成“最差CEO”毫不在意，反過來略帶遺憾地對我說，他很想把TCL國際化碰到的問題與收獲的經(jīng)驗與國內企業(yè)家分享，因為這些問題中國企業(yè)在未來都會碰到。當時我提醒他，中國大部分企業(yè)家可能不會關心這一話題的，他們正在沉湎于自己的成功中呢。

不過，李東生并沒有受我的影響，反而興致勃勃地大談國際化的意義，這也激勵我繼續(xù)研究 中國企業(yè)的國際化進程，包括TCL的國際化進程。有一次我在一個論壇上談中國企業(yè)的未來時，我提醒大家關注兩家公司，一家是華為，另一家是TCL，當然還有聯(lián)想， 我覺得這幾家公司今天走的路，是未來大部分優(yōu)秀中國企業(yè)必須要走的路，我們要尊重先行者，因為這代表了中國的未來。

所以，當我今天在讀描述TCL 30年企業(yè)史的這本《鷹的重生》，有很多感觸。有媒體評價這本書全景式地展現(xiàn)了中國制造業(yè)企業(yè)領軍者以及國際化先鋒TCL的成長故事，揭示了中國制造崛起于世界的軌跡。我覺得，代表改革開放30年的企業(yè)有很多，比如萬科，比如海爾，聯(lián)想等等，但能夠代表中國企業(yè)國際化，代表中國企業(yè)未來奮斗史的企業(yè)，TCL卻是最有代表性。華為很優(yōu)秀，聯(lián)想也不錯，但通信與計算機并不是中國企業(yè)的主流，而TCL做的是制造，特別是做的是家電企業(yè)，在性質上與中國大部分企業(yè)正在做的更相通，《鷹的重生》更值得中國廣大中小企業(yè)家學習與借鑒。這本書的名字叫 “鷹的重生”，我覺得 “鷹的重生”不僅是TCL重要的標簽，同時也是中國大部分制造性企業(yè)未來轉型的概括。

我研究過世界上很多優(yōu)秀的公司，有一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)是，世界上只要超過50年以上的公司，沒有一家沒有經(jīng)歷過虧損的，比如全球知名的福特公司、通用公司，曾經(jīng)歷過全線虧損；再看做得很好的索尼公司，以前也曾虧損得很厲害；再看看非常優(yōu)秀的、我過去工作過的摩托羅拉公司，現(xiàn)在已經(jīng)面臨被分拆的境地。你怎么可以想像得到，這樣一家公司會要把手機業(yè)務賣掉，而摩托羅拉曾是“手機”的代名詞。

這樣一種現(xiàn)實說明什么？這說明企業(yè)最有價值有并不是它所創(chuàng)造出的財富本身，而是財富背后這家企業(yè)所創(chuàng)造的“商業(yè)文明”，既然無數(shù)的優(yōu)秀公司都經(jīng)歷過虧損與盈利，那么，虧損與盈利本身就不值得過多追究，真正值得追究的是這家公司所代表的時代趨勢。

這就是我在很多場合提出一個觀點，在中國企業(yè)的國際化道路上，最有價值的企業(yè)是TCL。

TCL的第一個價值在于，為中國諸多與國際接軌的產業(yè)提供了一條開放性競爭環(huán)境下的“突破之路”。

中國加入WTO之后，中國家電面臨著最大的挑戰(zhàn)，就是越來越強烈的全球化競爭，在這種情況下，大部分企業(yè)有幾種選擇：一種是繼續(xù) “內戰(zhàn)”，成為內戰(zhàn)高手，格力成為這方面的領軍公司；第二種是轉移贏利戰(zhàn)場，美的成為家電公司進軍地產的領軍公司；第三種是國際化，把自己的所謂“成功經(jīng)驗”放到國際化發(fā)展中去考量，去接受檢驗，TCL成為家電企業(yè)國際化的領軍公司。

我相信，如果TCL不選擇國際化并購，而去走格力的內戰(zhàn)之路，或者走美的的地產之路，現(xiàn)在的日子要好過得多。

這一點，在《鷹的重生》書中對TCL國際化的并購行為描述到，“李東生在2004年啟動的國際化戰(zhàn)略，是‘實業(yè)報國’的又一次豪情噴發(fā)。李東生多次說明，TCL的國際并購雖然得到中國政府的鼓勵，但這個決策是企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略做出的，并非政府項目；當中顯然還有其理想信念的支持。

在他看來，強大的經(jīng)濟才能支撐強大的國家,而創(chuàng)建有競爭力的跨國企業(yè)是中國經(jīng)濟強大的基礎。在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)也只有走國際化的道路才能持續(xù)發(fā)展；為中國在世界經(jīng)濟舞臺爭取更大的地位也是這一代企業(yè)人的責任與使命。

這種信念的力量，是李東生和他的同伴在異常艱難中能夠堅持下來的原因。在其后的幾年里，他雖然為此付出了慘重的代價，甚至被打到了自信心崩潰的邊緣，然而，他還是挺了過來，如果沒有這場磨練，就不會有之后的李東生，不會有《鷹的重生》。

TCL國際化的第二個價值點在于對消費文化的全球化理解。

李東生曾說過： ”如果我們希望TCL能在中國的土壤上基業(yè)長青，或是能趕超國際品牌，那么我們能憑借的最大機會，就是我們比別人更了解我們的消費者。而TCL消費者洞察系統(tǒng)的特色就在于“洞悉人性，察覺需求?！?br>
這句話似乎很平常，但這句話背后，卻是一種全新的企業(yè)文化。李東生曾對我談過TCL在國際化歷練中的得失。與所有近30年成長起來的中國企業(yè)一樣，TCL是從草莽中崛起的企業(yè)，它的團隊來自五湖四海，它的產業(yè)結構是競爭的結果，它的每一寸市場都是在拼殺中奪取過來的，所以，它從來不缺乏“戰(zhàn)斗心”。

當企業(yè)在順風順水中高歌猛進的時候，一切的矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰(zhàn)場拉到國門之外的時候，它仍然相信“中國經(jīng)驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準的，正是因為這樣的幻覺，讓這個從未嘗過敗績的團隊受到了近乎毀滅的教訓。

這也就是為什么那篇《鷹的重生》會在內部引起那么大的震動和回應，在內部近兩萬條的回帖背后其實是兩萬雙渴望和困惑的眼睛。而正是國際化給了TCL一種機遇，在2004年開始跨國并購的時候，TCL連一個稍顯成熟的談判班子都組織不起來，對國際市場和游戲規(guī)則一知半解，如“盲人摸象”。

通過國際化的兩年之后，到2006年，TCL的團隊成員來自20多個國家，常設機構遍及各大洲。

我曾經(jīng)把李東生寫的《鷹的重生》一文給很多企業(yè)家看，在一個盛行山寨文化的國度，我想企業(yè)家不管成功或是失敗，都要尊重創(chuàng)新，而在我們今天的轉型中，先行者都應當被尊重。一個民族如果不尊重她的先行者，這個民族就會陷入對眼前利益的爭奪，從而喪失其未來。

我想對一個產業(yè)而言也是如此，TCL是家電產業(yè)真正進行大規(guī)模國際化并購的第一家公司，也是在家電國際化游戲規(guī)則中到目前為止最深的涉入者， 我們應當尊重TCL等等這樣一批先行者，因為我們尊重自己的未來。