任正非曾說，做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，龍的身子才能舞起來、活起來，這講的就是戰(zhàn)略行動要有大致正確的方向。
在這個過程中，組織充滿活力就份外關鍵，因為成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。
因此，在更加不確定的未來面前，我們“方向要大致正確，組織必須充滿活力”。
一個公司在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。
我們都不是先知，無論是我們的生活還是從事的事業(yè)，大部分時候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確？
一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情：
柯達因為不能看到數(shù)字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落；
Nokia手機王國因為不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地；
微軟因為一直不能看清楚互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。
多少大公司倒在方向大致不正確的路上！
其實，人類的進化也是方向大致正確的結(jié)果。
我們可能都看過下面這張圖片，人類的進化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環(huán)扣一環(huán)地進化到現(xiàn)代直立人。
人類進化發(fā)展史
但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向，地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條。
進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個大致方向的指引下，哪個族群更能適應環(huán)境，更有內(nèi)在活力，就更可能最終占領智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。
人類文明發(fā)展到現(xiàn)在，未來更是充滿不確定性。
在面向數(shù)字化社會、智能化社會，面向更不確定的未來，很多公司高管、企業(yè)管理學家都在反思、重新評估戰(zhàn)略的作用與價值。
戰(zhàn)略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰(zhàn)略本身，以及如何在不斷調(diào)整中推動戰(zhàn)略執(zhí)行更為重要。
管理大師彼得·德魯克是這樣定義“決策”的：
決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。
任總前一段和我們思想研究院對話時說：
做事業(yè)就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。
軍隊里流行這樣一句話：戰(zhàn)術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。
成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。
對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。
阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學的講課中坦言：
“大部分今天看來成功的所謂戰(zhàn)略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執(zhí)行者的奮勇向前罷了。其實回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。戰(zhàn)略是打出來的，已經(jīng)總結(jié)出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關系。”
華為的發(fā)展過程何嘗不是如此？
從2008年到2015年，華為的績效管理源自IBM的PBC模式。
華為不愧是一家偉大的公司。在“以客戶為中心”這一初衷的牽引下，內(nèi)部管理機制快速適應環(huán)境變化做出了調(diào)整。自2015年10月起，華為這家高科技公司，也在積極地探索OKR這一績效使能模式，成為國內(nèi)首家引入OKR的大型企業(yè)。
OKR背后的理論基礎是內(nèi)在動機，它是一種實操性很強的目標管理方法。
能否通過OKR促進企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過實操激發(fā)員工的內(nèi)在動機。
激發(fā)員工的內(nèi)在動機
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華為當年在固網(wǎng)獲得成功后，下一跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來。
① 我們當時只有固網(wǎng)的研發(fā)能力，沒有想到無線的技術門檻那么高，很多關鍵技術問題遲遲解決不了；
② 我們只有固網(wǎng)的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網(wǎng)建設；
③ 我們更只有國內(nèi)固網(wǎng)的戰(zhàn)略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們。
可以說，在相當長時間內(nèi)，華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺。
之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團隊有持久戰(zhàn)斗力，不怕困難，永遠充滿激情。
華為創(chuàng)始人：任正非
回過頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現(xiàn)在就是一個奄奄一息的固網(wǎng)公司。不會有現(xiàn)在的“圣無線”，更不會有什么“神終端”，連現(xiàn)在大家在心聲上斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。
華為手機業(yè)務發(fā)展歷史也是如此。回想華為手機發(fā)展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。
但華為手機怎么就成功了呢？
我認為是，首先關鍵是大致方向正確，在關注客戶體驗、核心技術、質(zhì)量、往高端品牌發(fā)展、拓展全球市場、端云協(xié)同、按消費品規(guī)律運作等，一直沒有變。
然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（余承東）帶領下，踏踏實實打好每一場戰(zhàn)，打出來的。
老余曾經(jīng)當過一段時間我的領導，他的領導風格和其他人很不一樣，剛來的時候，經(jīng)常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。
我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑問，華為消費者業(yè)務也是這樣被要求的，也是這樣做的。
我有個感慨，戰(zhàn)略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。
華為不是處處都正確，而是經(jīng)常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰(zhàn)差點被人趕下海，美國市場錯失機會。
我們有的時候戰(zhàn)略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。
戰(zhàn)略對的時候我們能加快發(fā)展，不太對的時候能及時調(diào)整。
華為總體上靠的是快，學得快、做得快、改得快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。
天下武功，唯快不破
任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學？
因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。
因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非?，F(xiàn)實的指導意義的。
組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。
也就是領導負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿活力。
多么清晰、完美的分工！
但我認為這是有很大的誤區(qū)。我理解這種充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力，特別是決策團隊的充滿活力。
組織的決策活力
為什么我特別提出決策團隊的充滿活力？
就是因為不確定的未來對戰(zhàn)略制定的挑戰(zhàn)越來越大，做到大致正確相當不容易，決策執(zhí)行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調(diào)整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰(zhàn)略能力缺失。
毋庸諱言，華為在成為一個大公司后，大公司該有的毛病，比如機構(gòu)冗余、層層匯報、權(quán)利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發(fā)生。
我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰(zhàn)略性的領域，比如云、比如平安城市，比如AI。
決定團隊能否成功的唯一重要因素就是這個團隊是否有一個明確的、令人振奮的目標。
這句話指出了成功團隊的目標的兩個重要特征：華為是國內(nèi)第一家導入OKR的公司，明確的和振奮人心的O，前者正是KR的顯著特征，KR要求以量化的方式明確定義清楚成功的標準，后者正是O所要承載的，要求目標必須能鼓舞人心。如果你對OKR感興趣，正在公司推行或者準備試行OKR敏捷目標管理，私信【OKR模板】即可獲得20種職位OKR模板案例大全。
從這個意義上分析，團隊OKR能完美反映出將團隊帶向高績效。
團隊OKR的制定
按照傳統(tǒng)績效管理的做法，團隊目標是逐層自上而下分解下來的，就像瀑布一樣從上往下傾瀉下來，下層組織只得無條件接受并執(zhí)行。
但也正因此，做事的價值和意義在一層層向下分解的過程中逐漸流失，最終，到基層團隊那里，目標變成了單純的指標。
如果你回過頭看一眼，你會明白，在缺失了做事的價值和意義后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了內(nèi)在動機，這其實是降低了團隊的動機水平，最終要讓團隊行動起來，只能重新回到胡蘿卜加大棒的時代。
這或許就是為什么很多企業(yè)認為團隊是不推不動，只能棍棒底下出人才的原因。
OKR則采用全然不同的方式制定團隊目標，它用自下而上的方式達成了組織預期
其實，我們都知道，在當今復雜的形勢下，戰(zhàn)略規(guī)劃無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。
你是怎么做戰(zhàn)略選擇的
關鍵業(yè)務領域的拓展，其實和創(chuàng)業(yè)是非常像的，再有能力的創(chuàng)業(yè)者也無法在出發(fā)之前就想清楚所有的事情。即便是你已經(jīng)想清楚，一旦開始做也會發(fā)生很多變化。
絕大多數(shù)公司成功時的方向和最初設想的產(chǎn)品都大相徑庭。
創(chuàng)業(yè)者需要在前進的過程中根據(jù)市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動態(tài)來隨機應變。
這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。
這就好像一個精英小團隊，主管是領導，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務。
身先士卒的決策執(zhí)行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰(zhàn)任務。
借用克勞塞維茨一句名言：面對戰(zhàn)爭中的不可預見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰(zhàn)爭時期是絕對管用。
第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；
第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。
對于優(yōu)秀指揮員個人，前者是智慧，后者是勇氣；對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。
