2、各自為政，沖突不斷。中小經(jīng)銷商都是各據(jù)一方，自主經(jīng)營，缺乏合作意識，各自為戰(zhàn)。還有的經(jīng)銷商之間存在嚴重的目標市場重疊，為了同一目標市場常常是互不相讓，沖突不斷。這種沖突有來自經(jīng)營同一品牌的經(jīng)銷商之間的沖突，還有來自于競爭對手的經(jīng)銷商的沖突，因而倒酒竄貨和低價競爭現(xiàn)象層出不窮，造成市場秩序混亂，嚴重地損害了經(jīng)銷商和企業(yè)的利益。
3、經(jīng)營素質(zhì)差，市場運作能力弱。中小經(jīng)銷商大多數(shù)文化水平低下，經(jīng)營觀念落后，營銷水平不高，加上硬件實力有限，整體經(jīng)營素質(zhì)較差，對市場的調(diào)查分析、目標市場的確定、產(chǎn)品與價格組合、日常管理等方面缺乏必須的技能，所以市場運作能力較弱，不能充分滿足市場發(fā)展形勢的需求。中小型經(jīng)銷商經(jīng)銷的品牌往往較少，而且很多經(jīng)銷商都是以經(jīng)營非主流品牌為主，著名品牌因為多種因素限制，無力經(jīng)銷。由于品牌種類少，品牌知名度不高，使終端店、消費者對經(jīng)銷商的信心不足，導致留客率低，銷售成交率也低，利潤微薄難于擴大化經(jīng)營。
4、浪費企業(yè)營銷資源，難于得到企業(yè)的充分支持。由于中小經(jīng)銷商實力有限，很少有一家中小經(jīng)銷商能夠完全覆蓋一個中等城市的市場，一個城市一家一級代理商的現(xiàn)象很少，使得企業(yè)不能充分實現(xiàn)對目標市場進行有效控制，而且企業(yè)的品牌、廣告、人力、運力等種種營銷資源投入后，由于個體經(jīng)銷商經(jīng)營實力和能力的限制而不能得到充分利用，因而這樣的中小經(jīng)銷商的大量存在，導致企業(yè)難于管控資源合理有效投放資源，無形中增加了企業(yè)的營銷成本和市場開拓難度。而對中小經(jīng)銷商來說，其年營業(yè)額較小，一般在50～300萬間，自然無法爭取到更多廠家返利支持，從而使其在價格彈性上變得很小，在無序的價格競爭中難免會敗下陣來，同時難以得到廠家新的配套服務(wù)也制約了中小型經(jīng)銷商的發(fā)展。
中小經(jīng)銷商突圍之路
細分制勝成為 "小池塘中的大魚"
細分策略要求中小經(jīng)銷商不要試圖占領(lǐng)每個產(chǎn)品所有的目標消費群體，不要試圖代理各種各樣的產(chǎn)品，不要試圖進入所有傳統(tǒng)的流通渠道，不要試圖同廠家一樣用廣泛撒網(wǎng)的傳播促銷方式讓所有人知道。總之，細分策略所能做的就是：在最恰當?shù)牡攸c，用最經(jīng)濟的方式把產(chǎn)品賣給最需要的目標消費者，最大限度降低營銷成本，減少渠道費用浪費，將營銷的效力發(fā)揮到極至。
做市場不是大躍進，也不是全面開花，尤其在手中資源不足時，要抗拒餡餅般的多品牌多元化代理誘惑，在某一點上、某一局部上集中資源咬牙守住自己的一畝三分地，努力讓自己成為 "小池塘中的大魚"，而不要成為大池塘中的 "大魚餌"，一點做到底的中小經(jīng)銷商是可以成功的。
筆者所見一位福州經(jīng)銷商以前是做各種副食品酒類批發(fā)的，品種與周圍的同行沒有多大區(qū)別，競爭非常慘烈。后來，其專做兒童食品批發(fā)，凡是兒童的食品他這里是最齊全的，慢慢地把名氣做大了，不光零售商都到這里進貨，而且廠家也找到他做省級代理。后來，他又做到了全國總代理，收益可觀。 “窮則變，變則通，通則久”。面對困境，中小經(jīng)銷商只有因應(yīng)形勢，自強變革，才是生存強大之道。
尋找“藍海”市場以獲新增點
“藍?！?/span>戰(zhàn)略在如今非常盛行，它指的是尋找、挖掘新的未被發(fā)現(xiàn)開發(fā)、具有長遠重大價值的市場的手段、謀略。就目前而言，中小經(jīng)銷商的藍海就在三四級縣鄉(xiāng)市場。由于縣鄉(xiāng)、農(nóng)村網(wǎng)點分散、節(jié)點多、覆蓋又大、配貨小批量大頻率、退換貨多等，使三四級市場的物流成本高，前期投入大，大廠商常望而怯步無暇顧及。但難點就是盲點，也即空白市場機會。中小經(jīng)銷商大都背靠三四級市場，具有天時地利人和的優(yōu)勢，作為一個補缺者迅速切入，專心開拓三四級市場，避免大企業(yè)大經(jīng)銷商鋒芒，會獲取意想不到的成果。
選擇“藍?！睉?zhàn)略，一般預計在未來競爭中可能會處于不利地位，便轉(zhuǎn)移戰(zhàn)線開辟新根據(jù)地，走“農(nóng)村包圍城市之路”。當然，“藍?！笔袌霾⒉蝗溉募壙h鄉(xiāng)農(nóng)村市場，凡是城市中的市場空隙、新增長點而大廠商又無心企及的市場，都是中小經(jīng)銷商角逐之點。
策略聯(lián)盟借勢做大市場
何謂策略聯(lián)盟？就是中小型經(jīng)銷商，借助對方的網(wǎng)絡(luò)、渠道、資源，進行互換合作、品牌互補，尋求走多方聯(lián)合發(fā)展的道路，向中大型經(jīng)銷商靠攏，與大型經(jīng)銷商形成營銷一體的格局，捆綁成為規(guī)模較大的經(jīng)銷商，來共同享受廠家政策，共同抵御大賣場超市及強敵的沖擊，達到提升品牌和銷量的目的。在對象的選擇上，中小經(jīng)銷商應(yīng)尋求相對錯位經(jīng)營，避免相互過多的品牌重疊，也避免因自己代理品牌多、結(jié)構(gòu)不合理引發(fā)的內(nèi)部沖突；在競爭層面上，應(yīng)該理性競爭，避免貶低與惡意亂漲價格的行為。策略聯(lián)盟類同聯(lián)合營銷，如白酒與啤酒、白酒與飼料、紅酒與白酒的捆綁營銷、買一贈一，還有淡旺季渠道互換。
在進行多方聯(lián)合的時候，中小經(jīng)銷商合作雙方應(yīng)該摒棄以往“同行是冤家”、老死不相往來的老觀念，應(yīng)該著眼于共同的利益，統(tǒng)一步驟，協(xié)商一致，謀劃自己和多方聯(lián)合體的緊密合作，共同做大。
做專做強獲得專業(yè)化生存空間
不少中小經(jīng)銷商往往代理多種品牌以避免把“雞蛋同放一個籃子”，但若如此，常使自己精力不濟而樣樣不精，淪為平庸。因此做專做強，也是如今中小經(jīng)銷商一個較為專業(yè)化生存模式，也是獲得專業(yè)化生存空間一個有力辦法。一是對專一品牌的忠誠經(jīng)營會贏得當?shù)亟K端賣場和廠家的認同與支持，三方都能最大限度地減少矛盾的沖突；二是經(jīng)營專一的品牌，可以對這個品牌的文化內(nèi)涵、產(chǎn)品性能、品牌運營及品牌企業(yè)的經(jīng)營情況有全面徹底的了解，容易和企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上吻合，為做好代理經(jīng)營打好基礎(chǔ)。
隨著市場分工的細化，近年來一些經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化的經(jīng)營模式，比如，特供賣場模式、夜場專供模式、團購模式等，由于是專業(yè)化，方向精準，資源聚焦，更容易凸現(xiàn)自己的經(jīng)營優(yōu)勢。
當然，中小經(jīng)銷商也可以通過OEM方式，實施"雙品牌"戰(zhàn)略，即通過擁有廠家品牌以及自有品牌，從而"兩條腿"走路，獲得更大、更多的市場增長及盈利機會。但經(jīng)銷商不論采取哪種轉(zhuǎn)型方式，都一定要結(jié)合自身實際情況，特別是要結(jié)合自身實力，不冒進，不投機，穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)健發(fā)展。廈門鑫江商貿(mào)公司原來也是代理經(jīng)銷啤酒、白酒、葡萄酒等多個品類、多種品牌，經(jīng)過痛定思痛后，決定斷臂求生，只做白酒代理，而且是四川一名白酒OEM品牌的福建唯一代理，現(xiàn)在成了福建白酒品牌新銳，反而過得更滋潤了。
專一策略與上述的細分策略即有共同點也有區(qū)別點，需要加以區(qū)別對待。
重新定位，從經(jīng)銷商到物流提供商
先知先覺的經(jīng)銷商早已開始探索轉(zhuǎn)型之路，首先是戰(zhàn)略上重新定位，如核心業(yè)務(wù)由批發(fā)轉(zhuǎn)向零售或物流。21世紀初以來，我國供應(yīng)鏈商業(yè)模式發(fā)生巨大而深刻的變革，經(jīng)銷商的功能定位、角色扮演也發(fā)生巨變。經(jīng)銷商利潤的主要來源將不再是產(chǎn)品的買賣差價，而是為產(chǎn)品提供的各種配套增值服務(wù)。中小經(jīng)銷商可以專業(yè)物流企業(yè)、社會化配送中心及兩者混合的物流配送企業(yè)的形式存在，以信息技術(shù)快速響應(yīng)為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業(yè)服務(wù)，使商品在流通過程中實現(xiàn)增值，也使自己為此獲利，避免以往的單一買賣風險。這在一二級市場即特大城市及省會城市中較為適用。
從經(jīng)銷商到物流提供商，是市場分工的產(chǎn)物，中小經(jīng)銷商可以通過將自己定位為大企業(yè)配送物流商這一方式，以獲取廠家在這方面的政策補貼、返利。當然，配送的產(chǎn)品有可能不是一個廠家的產(chǎn)品。另外，物流配送商一個境界就是最終被企業(yè)看上、招安，成為企業(yè)的一個銷售分公司，這應(yīng)是中小經(jīng)銷商樂見其成的。
