我們稱此為「做假定后印證」的單品管理。先從全公司收集各種信息，認(rèn)定此
商品可銷，決定其銷售方式，這就是「假定」。假定與設(shè)想不一樣?！冈O(shè)想」是主觀
的；假定則須搜集客觀數(shù)據(jù)與信息，作作為基礎(chǔ)推定。
2．單品管理能讓商品構(gòu)成更精簡(jiǎn)
顧客需求仍集中在有限的商品中，這也是需求單一化，集中化的時(shí)代。確實(shí)回
應(yīng)顧客多變化的需求，并迅速調(diào)整商品策略與組合，推出更適合的商品，即是單品
管理的用意。
簡(jiǎn)單地說，貨架排面上的一單品，都要有很明確的進(jìn)貨理由，然后不斷假定、
印證，確定店內(nèi)商品構(gòu)成是否正確，并隨時(shí)加以修正。如此一來，品項(xiàng)不會(huì)隨便增
加。除此，各單品也要訂出基本存量排面量可要隨天候、氣溫與季節(jié)，作機(jī)動(dòng)性的
擴(kuò)大、縮小，排面也可機(jī)動(dòng)調(diào)整，當(dāng)然，若品項(xiàng)太時(shí)，難度會(huì)想對(duì)提升，或無法讓
多余商品進(jìn)來。但綜合來說，顧客需求仍是商品精簡(jiǎn)的最終準(zhǔn)則。時(shí)時(shí)保持賣場(chǎng)的
易選性與方便度，讓顧客易選、易購，才可稱為最佳的顧客服務(wù)。
精簡(jiǎn)商品構(gòu)成分為「削減」與「絞減」兩種。前者以POS 資料來作「ABC 劃
分」，減少死藏品。但后者則須掌握明確的銷售理由或不銷售理由。端視采購人員
的商品策略基礎(chǔ)為何，并收集相關(guān)信息作客觀判斷，對(duì)照POS 資料制定詳細(xì)分類、
尺寸、顏色與大小，評(píng)估那些單品不該銷售，這才是我們要的「絞減」品項(xiàng)。
?實(shí)例解說：7－ELEVEN 大和西鶴間店絞減成功
西鶴間店長(zhǎng)為該店業(yè)績(jī)的低迷不振，提出了兩個(gè)對(duì)策：
（1） 基本四原則的澈底執(zhí)行：
基本四原則是指清潔（使店清爽明亮）、親切（使店和藹親近）、鮮度管理（有新鮮
商品）及商品構(gòu)成（暢銷商品齊全）等四項(xiàng)。
（2） 發(fā)揚(yáng)店面長(zhǎng)處；避免短處：
與例說，雖面對(duì)街道，但店外缺乏停車場(chǎng)。故開車來客是店內(nèi)短處；而靠近車站與
住宅則算本店長(zhǎng)處。
根據(jù)市調(diào)結(jié)果，店長(zhǎng)把握了平日需求量最多的便當(dāng)類，再從總部提供信息中，以單品管
理方法來檢討便當(dāng)訂貨策略。他分析：「一開始，店內(nèi)便當(dāng)品項(xiàng)超過30 種，現(xiàn)在精簡(jiǎn)剩
下18 種，并強(qiáng)調(diào)暢銷品，如此一來，配送量自然減少，無形中也符合了總部所要求的
絞減原則。」
從何下手以新商品（紅鮭魚便當(dāng)）為例，店長(zhǎng)表示：「一個(gè)580 日?qǐng)A的便當(dāng)應(yīng)算高
單價(jià)，故在每天三次的配送中，我們先假定第一次不好銷，所以不訂。而第二次、第三
次各訂兩盒試銷，結(jié)果發(fā)現(xiàn)第二次商有存貨，但第三次卻很快出清，可銷掉6~7 盒。因
此，最后決定取消第二次，改為第一次多訂3~4 盒，并讓存貨延續(xù)到三次，以創(chuàng)造最高
銷量。而經(jīng)假定、印證后，紅鮭魚便當(dāng)終能正確地把握存貨排面量。這即是單品管理中
的絞減讓商品精簡(jiǎn)，也使業(yè)績(jī)上升?。ǜ剑?－ELEVEN 大和西鶴間店業(yè)績(jī)與「絞減」
存貨對(duì)照?qǐng)D）
3．單品管理要用巨視來看，微視來作
真正的單品管理應(yīng)從巨視面來看，如從環(huán)境變化、賣場(chǎng)、店體各方面來看，其
是顧客需求的動(dòng)向，如此決定的品項(xiàng)取舍才會(huì)正確。
用巨視角度看問題，較不會(huì)被商品構(gòu)成所限制。如賣場(chǎng)業(yè)績(jī)滑落時(shí)，我們要先
檢討：是因店面魅力喪失、還是商品的構(gòu)成有問題，如鮮度、價(jià)格、販賣方式等？
先將巨視因素提出對(duì)策，再針對(duì)微視的單品動(dòng)態(tài)訂出個(gè)別對(duì)策才是。
4．單品管理不能只憑手冊(cè)
手冊(cè)只能用來指導(dǎo)情況不變與均一時(shí)，如商品如何包裝等。若須機(jī)應(yīng)變時(shí)，往
往很難適用。因此假定與印證對(duì)單品管理的重要便不言而喻。
5．商品會(huì)變，但方法不會(huì)變
無論服飾或食品，都要有其進(jìn)貨原因的「假定」，否則也不知如何販賣、促銷，
更作法「印證」為何好銷或不好銷，更別提要如何延伸到下次的「假定」，來確立
進(jìn)貨理由。
單品管理必須客觀、正確地收集信息，藉此訂立假定，一面執(zhí)行一面修正，并
將結(jié)果印證，用于下次的假定。
【注】：
單品＝品項(xiàng)＝品項(xiàng)。從顧客眼光來看，兩件完全相同的商品才是同一單品，故須于相同
條形碼編號(hào)來做POS 管理。
第四章 挑戰(zhàn)商品策略（MD）
1． 現(xiàn)在不用多樣化的MD
每項(xiàng)商品都有其生命周期，但現(xiàn)在周期越來越很短。因此滯銷品要趕快排除，
并再引進(jìn)新商品。如果未排除就引進(jìn)新品，這樣的多樣化是種錯(cuò)覺！并會(huì)產(chǎn)生巨大
損耗，也讓顧客難于選購。
因?yàn)樯唐凡呗裕恢菢雍娩N，所以干脆全排出去，造成錯(cuò)誤的多樣化。但熱
賣品也相當(dāng)有限，顧客越來越難于選購，這就成了「產(chǎn)生機(jī)會(huì)損失」及「廢棄損失」
發(fā)生的原因。
【注】：
自助式販賣要免機(jī)會(huì)損失及廢棄損失的策略，有「商品銷售量百分比等于排面量百
分比」之原理。
近來業(yè)者對(duì)商品「絞減的重要性相當(dāng)肯定。以7－ELEVEN 的啤酒為例，在日
本擁有40 種牌，但前四名的業(yè)績(jī)，卻占全部70%，證明了顧客需求其實(shí)是相當(dāng)一
致，且集中化的。
2． 商品策略要把潛在化的需求，予以以顯在化
商品策略的本質(zhì)，就是要把潛在化的需求，予以顯在化！誰都會(huì)追求已明顯看
得見的市場(chǎng)，但MD 更要找出潛在市場(chǎng)在何處、有多大？首先自已得先決定賣什
么，并考慮購買顧客大概有多少人。
以7－ELEVEN 為例，便當(dāng)、飯團(tuán)、黑輪等，都是基于上述想法，所開發(fā)出來
的商品。推廣多年后，現(xiàn)在到便利店買黑輪已是一件很平常的事。黑輪是有者廣大
需求的潛在品，并有鮮明口味判斷基準(zhǔn)的商品，而且也是一般家庭平常作不到，比
專業(yè)更好吃的差別化產(chǎn)品，一舉成為7－ELEVEN 店內(nèi)暢銷品。
3． 不要聽信推銷員的話
把潛在需求顯在化，說來容易，實(shí)行起來卻很不簡(jiǎn)單。并要從不同角度收集資
訊，加以分析?，F(xiàn)在，因競(jìng)爭(zhēng)加溫，零售業(yè)者不得不更加提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，能正確買
進(jìn)暢銷品，并熟悉確實(shí)數(shù)量者，才會(huì)有利益空間。身為采購，不但要掌握顧客需求，
還要在廠商企劃時(shí)介入，甚至對(duì)原料產(chǎn)地實(shí)際加以暸解。再者，有些公司還以工廠
生產(chǎn)性為唯一考慮，擬出計(jì)劃，推出后再讓營(yíng)業(yè)單位去努力推銷。所以，不要聽信
廠商推銷員，也不要輕易被說服。
4． 與廠商共同開發(fā)暢銷品
7－ELEVEN 的MD 人員（商品采購專員），平時(shí)除開會(huì)與工作協(xié)調(diào)外，幾乎很少留
在公司內(nèi)，而是到各家廠商，企劃、開發(fā)部一起研究商品。而每天從全國(guó)5000 家7
－ELEVEN 回報(bào)來的POS 數(shù)據(jù)中，得知最新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者變化、新需求與趨勢(shì)
等，他們會(huì)再將原始資料加以分析，并回饋給上游制造商。換言之，這樣的做法，
等于是在幫廠商做市場(chǎng)營(yíng)銷。
對(duì)啤酒廠而言，最頭痛的就是生產(chǎn)線的預(yù)測(cè)。產(chǎn)量多寡將直接影響供應(yīng)量，如旺季
是否缺貨、或庫存損失等。因此，廠商發(fā)售商品后，將以7－ELEVEN 銷售量乘上
設(shè)定指數(shù)值來作為生產(chǎn)線數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。
?實(shí)例解說：7－ELEVEN 與「可必爾思」開發(fā)「可必爾思水」
日本最有名的飲品之一，「可必爾思」（注；早年以「可必爾思」＝初戀滋味，打響
廣告而出名。）曾因業(yè)績(jī)低迷，擬不出對(duì)策。探究其原因后，乃因可必爾思要喝時(shí)需加
以稀釋。經(jīng)抽樣調(diào)查得悉，每個(gè)人的稀釋程度都不盡相同，連味覺也不一樣。且一般人
多偏愛甜味，而不按照廠商所推薦的稀釋五倍來喝。
故他們得知，脫離甜味此不合現(xiàn)代人的風(fēng)氣，及須準(zhǔn)確稀釋的麻煩，是負(fù)面效果背
后兩大因素。于是，7－ELEVEN 總部MD 人員，便提案制造最美味稀釋五倍后的罐裝
可必爾思飲料，克服多項(xiàng)技術(shù)困難后，最后終于開發(fā)出新型「可必爾思水」，在1991 年
夏季出售時(shí)，獲得爆發(fā)性的成功。
一開始，雙方以飲料開發(fā)成功的標(biāo)準(zhǔn)值（每年200 萬箱），作為銷售計(jì)劃，結(jié)果銷
售量竟達(dá)到十倍之多，也就是2000 萬箱。計(jì)劃與實(shí)際差距太大，廠商立即追加產(chǎn)量，
否則將發(fā)生斷貨，若動(dòng)作不及，這項(xiàng)熱賣品的生命周期或許將就此完蛋，因?yàn)?，顧客?br>不會(huì)久等的。
在此過程中，7－ELEVEN 提供的POS 信息被有效活用，可得悉前一日全國(guó)各店交
易情形。從POS 發(fā)現(xiàn)可必爾思水銷售成功后，MD 人員立刻將資料回饋，廠商才火速將
原有四個(gè)工廠生產(chǎn)線，擴(kuò)增為九個(gè)工廠，來應(yīng)付市場(chǎng)需求。因此，我們可以說，有POS
資料的回饋廠商，才有年銷售2000 萬箱的發(fā)燒品「可必爾思水」。
5． 退貨對(duì)誰都無益處
7－ELEVEN 明確打出不退貨政策后，當(dāng)然得由廠商這邊負(fù)責(zé)不良品回收，只有寄
售契約品例外。退貨反可能引起更多機(jī)會(huì)損失。反過來說，買斷品看似風(fēng)險(xiǎn)較高，但也
因此才會(huì)落實(shí)一項(xiàng)項(xiàng)地嚴(yán)選商品，并確立進(jìn)貨理由，控制進(jìn)貨數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)反而減少。所以，
買斷才是最能改善買賣的作法。
這樣分析下來，也就是說，退貨對(duì)廠商、店方、顧客三方，都沒有好處。先搜集各
種情報(bào)，將品項(xiàng)絞減至真正合乎顧客需求的狀態(tài)，并在進(jìn)貨時(shí)買斷，確實(shí)反映零售店與
顧客的信息，如此才可讓從生產(chǎn)到零售的整個(gè)過程，成本降到最低。
6． 改革要考慮顧客、廠商、零售三者的整體利益
追求「整體的利益」一般而言，為自已追求效率與利益是很正常的。但我們認(rèn)為，
要作長(zhǎng)久生意，也必須為顧客與廠商著想。
改善物流系統(tǒng)，而提出每天訂貨、收貨的計(jì)劃。但這項(xiàng)建議卻被否決了，理由是，
每天訂貨與送貨量時(shí)常參差不一，根本無法按計(jì)劃供貨，故這作法只會(huì)使供貨商增加無
謂的物流成本。因此他指示，除要求鮮度的商品需適時(shí)送、收外，其化品項(xiàng)則要考慮適
當(dāng)配置量的基準(zhǔn)化。
為應(yīng)付追加訂睡之需求，并確保工廠生產(chǎn)線，此時(shí)，就必須考慮到對(duì)方的利益。否
則，一旦預(yù)期中的商品銷售不佳，棖本不需追加時(shí)，工廠生產(chǎn)線便會(huì)發(fā)生空檔損失。此
時(shí)就得去考慮用其它產(chǎn)品代替生產(chǎn)，以避免損失。要從各方面考慮，并采取整體損失最
??；利益又最大的方案，不能光只顧本身利益。以下將以7－ELEVEN 的物流改革來做
一說明。
?實(shí)例解說：7－ELEVEN 的物流改革
7－ELEVEN 是便利商店業(yè)態(tài)，會(huì)受時(shí)間帶與天候變化影響程度，往往會(huì)比超市來
得大。如飯團(tuán)、便當(dāng)、熟食類等主力品，顧客便對(duì)商品鮮度與美味感相當(dāng)重視。
而店鋪方面，也切實(shí)掌握顧客需求動(dòng)態(tài)，并針對(duì)單品管理、商品組合要作好對(duì)應(yīng)。
總部則負(fù)責(zé)信息與物流等綜合系統(tǒng)化的支持，其中重點(diǎn)環(huán)節(jié)為「計(jì)劃配貨」與「共同配
貨」兩項(xiàng)。
首先，計(jì)劃配貨要合理進(jìn)行，特別要提到的是，下列兩點(diǎn)的撤底執(zhí)行：第一是「集
中展店計(jì)劃」，執(zhí)行后，配貨路徑將越加適當(dāng)、距離也可縮短，提升物流效率。第二為
「不退貨的MD 劃」，執(zhí)行與供貨商的買斷契約，因不造成退貨，所以也不會(huì)增加運(yùn)費(fèi)
成本。同時(shí)也使零售店提高M(jìn)D 水平，增加業(yè)績(jī)。
再來是推行單品管理，如鮮度質(zhì)量要求高的商品，需配合時(shí)間因素，可用計(jì)劃配貨
方式來因應(yīng)，使暢銷品保持高效率的物流 環(huán)境。這樣建構(gòu)出來物流體系，可確保廠商、
批發(fā)商、加盟店、物流業(yè)者等多方面的利益，當(dāng)然，消費(fèi)者也是受惠者之一。
而在共同配送方面，則要建立以溫度帶作區(qū)別的體制。過去，即使商品溫度帶相同，
但限于品項(xiàng)，牌子不同，仍習(xí)慣用各別車輛送貨，但現(xiàn)在則改為相同溫度帶的商品，并
用同臺(tái)車配送。此外，公司也與大汽車廠共同開發(fā)新型恒溫車。所謂恒溫車，是指可保
持一定溫度的車種。如米飯類在夏天很容易變質(zhì)，使用冷藏車，但在冷地區(qū)，或冬天16
℃以下時(shí)，米粒反而會(huì)變硬、不好吃。所以得開發(fā)出一年四季，都能保持20℃的恒溫車。
而在寒帶區(qū)，司機(jī)座內(nèi)也配裝暖氣設(shè)備。
最后，在配貨中心方面，如訂貨數(shù)據(jù)店別、配送路程，一律以計(jì)算機(jī)處理，并引進(jìn)條
碼揀貨系統(tǒng)。這些作法都與各交貨廠商一起推動(dòng)。如今公司在全國(guó)已有100 處共同配貨
中心，都是與該區(qū)供貨商共同出資設(shè)立的，并包含冷藏、冷涷、米飯、加工食品、什貨
等不同溫度帶，及各種商品特性的區(qū)分。
共同配貨制度除實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性配貨及車輛數(shù)的削減外，也有效保持了商品鮮度，并適
時(shí)提供合乎顧客的時(shí)間需求。對(duì)供貨商而言，也帶來車輛有效營(yíng)運(yùn)，庫存損失的排除，
及提高商品回轉(zhuǎn)率，并使配貨中心生產(chǎn)力增加，大大降低了物流成本。整體而言，雖然
人事費(fèi)用、車輛維護(hù)及油費(fèi)有上漲的趨勢(shì)，但仍比改革前創(chuàng)造出更多利益。
但要強(qiáng)調(diào)的是，計(jì)劃配貨萬一無法準(zhǔn)時(shí)交貨時(shí)，就違背了顧客信賴，如因塞車、臺(tái)
風(fēng)、洪水等天災(zāi)造成的斷貨，一般商家都將它視為不可抗力。但從顧客立場(chǎng)來看，正因
有此情況發(fā)生，才更要來7－ELEVEN 購物，而顧客也相信，7－ELEVEN 有他們需要
的東西。對(duì)此，為不違背顧客信賴，落實(shí)定時(shí)交貨，到交通網(wǎng)受阻時(shí)，他們也曾使用直
升機(jī)、機(jī)車及貨運(yùn)船等交通工具，達(dá)成緊急配貨。
7． 僅靠感性不能做生意
作生意要有理論基礎(chǔ)的支持，而其原點(diǎn)，就是滿足顧客的立場(chǎng)。只要能以顧客
立場(chǎng)出發(fā)，有條理解讀，就會(huì)有生意做。流行會(huì)先有征兆，不會(huì)空出現(xiàn)，還須有相
當(dāng)產(chǎn)量來技持。因此先前一定有相關(guān)信息可供掌握、判斷，以引導(dǎo)趨勢(shì)。
8． 采購者要能明確說明進(jìn)貨理由
做生意最理想的狀況為，采購與銷售者皆為同一人。如此才能客觀地收集資
訊，與得知顧客需求。自已明了基于何種理由采購，及如何說服顧客、促成交易等，
這樣才不會(huì)有溝通不良的問題。在組織分工下，部門間的溝通更顯重要。
7－ELEVEN 不惜投入巨大成本建信息溝通系統(tǒng)，如Superviser（督導(dǎo)、督察）
制的用意，就是一方面希望將采購信息，正確傳達(dá)到各店，并指導(dǎo)其如何實(shí)行合乎
市場(chǎng)的銷售法。另一方面，也能將各店銷售狀況，傳回至采購部門，讓進(jìn)銷過程能
更有機(jī)性地結(jié)合。
9． 讓采購者有失敗的擬訓(xùn)練
第一步，確立購入理由，若無法以理論分析的商品，決不采購，并徹底按「絞
減」的原則思考。經(jīng)營(yíng)者有必要對(duì)替代性商品，作組合式的生產(chǎn)，并考慮總合生產(chǎn)
方式，以防止機(jī)會(huì)損失及不必要損耗。但這種方式，必須依賴采購者間橫向的連系，
才有可能替代組合生產(chǎn)。
采購人員的重點(diǎn)，不單只是簡(jiǎn)單的作完進(jìn)購而已，而7－ELEVEN 更規(guī)定，采
購負(fù)責(zé)人不但不能隨意退貨，且契約上明載的殘余進(jìn)貨，也要切實(shí)履行進(jìn)貨，直到
銷完為止。
10．采購要追到源頭
生鮮食品類大部份是透過批發(fā)市場(chǎng)來進(jìn)貨的，因?yàn)檫@樣最簡(jiǎn)單，相對(duì)地，鮮度、
味道與價(jià)格，也就難以突部市場(chǎng)機(jī)能范圍。一般說來，顧客對(duì)青果最要求的是鮮度
與口味，然而，這兩項(xiàng)又特別受產(chǎn)地天氣與溫度的影響。因此，采購者隨時(shí)注意產(chǎn)
地天候或收成情形，并在最適當(dāng)時(shí)期，購置最物廉價(jià)美的青果。
市場(chǎng)信息的收集與分析，絕對(duì)有必要深入產(chǎn)地與生產(chǎn)源頭。但又不可只針對(duì)特
定的采購對(duì)象，以免漏掉其它產(chǎn)地與市場(chǎng)的信息。采購應(yīng)依據(jù)各地信息，找出當(dāng)時(shí)
質(zhì)量最佳的去進(jìn)貨，至于其化進(jìn)貨理想細(xì)節(jié)，必要時(shí)也可跟生產(chǎn)者一起檢討或開發(fā)。
11．外部組織化的商品開發(fā)體系
商品開發(fā)不能光感性或主觀來作，而必須以顧客立場(chǎng)，客觀地判斷，而企劃新
商品也不僅是廠商的事，也有零售業(yè)者與廠商共同企劃、甚至開發(fā)自已品牌的許多
例子。特別重要的是，為掌握市場(chǎng)變化，不要只在公司內(nèi)設(shè)置商品開發(fā)或企劃部門，
恐會(huì)有閉門造車的疏忽，反而失去客觀性。
事實(shí)上，內(nèi)部開發(fā)品往往易因人情被接受，這時(shí)就會(huì)失去了客觀性。因此，如
何委外部專家或廠商，來共同擔(dān)任企劃者，并予以組織化，作各種不同的提案與提
作品，若能從顧客立場(chǎng)出發(fā)，客觀選擇開發(fā)品，反較有成功把握。
?實(shí)例解說：7－ELEVEN 調(diào)理面商品開發(fā)成功
7－ELEVEN 將外部廠商組織化，客觀判斷創(chuàng)意，作到成功的商品開發(fā)案例。
以往，因食用簡(jiǎn)單，故7－ELEVEN 的調(diào)理面相當(dāng)受年青人及主婦客層歡迎，也是單店
平均一天可售出100 包的暢銷品。但在1982 年剛上市時(shí)，卻僅有 1~2 包的銷量而已。
考究之下，原始口味無法滿足顧客要求實(shí)為主因。
在追求美味可口的原則下，7－ELEVEN 首將各地廠商所使用的原料（如面粉與湯
料）予以統(tǒng)一，再采用原材料制造，并仿效第一名廠商的制品，從此以后，這項(xiàng)方法一
直是7－ELEVEN 開發(fā)新品時(shí)不變的方針。一方面，提升了質(zhì)量，另一方面，也得以維
持住品質(zhì)的均一感。
第二步，7－ELEVEN 按廠商性質(zhì)，組織了「商品開發(fā)小組」，鼓勵(lì)廠商作橫向交流，
并由7－ELEVEN 提供店面pos 數(shù)據(jù)，建制出共同研發(fā)體制。而當(dāng)初在推行時(shí)，廠商也
曾表示抗拒，因在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的陰影下，7－ELEVEN 的要求同研討，是否隱藏了什么企
圖？最后，經(jīng)一番溝通后，廠商暸解7－ELEVEN 并沒有挖各家秘方等不良企圖，純?yōu)?br>協(xié)力制造出受顧客喜愛的商品時(shí)，才逐漸接受、配合。迄今，這小組每月要集會(huì)數(shù)次，
檢討不同的問題。再設(shè)立「菜色開發(fā)委員會(huì)」，進(jìn)行更多的商品研發(fā)，并由7－ELEVEN
主導(dǎo)，各公司公開自家資料，對(duì)此作細(xì)微檢討。
如召開調(diào)理面開發(fā)小組會(huì)議時(shí)，得先報(bào)告各調(diào)理面最新銷售動(dòng)態(tài)，再由菜色開發(fā)委
員會(huì)就各商品開發(fā)狀況提出報(bào)告，及新品試吃、新容器開發(fā)狀況報(bào)告、下季新品選擇性
試驗(yàn)結(jié)果、及市販商品制造注意事項(xiàng)等，從各方面作長(zhǎng)達(dá)半日的檢討。
據(jù)與會(huì)廠商代表說：「要掌握顧客不斷變化的需求，就必須從原料廠商、制造商、
到零售商，都能密切地合作，才能成功地作出暢銷品。若無法開放，每個(gè)人都守住企業(yè)
秘密，不但商品銷不出去，只有一死路一條。而7－ELEVEN 全國(guó)3000 家賣場(chǎng)的銷售
動(dòng)態(tài)，都可直接反應(yīng)出商品改良的成果。如調(diào)理面，雖然每年名稱相同，但容器與內(nèi)容
卻一直在迎合著顧客需要，隨時(shí)在改變中。否則，早就被淘汰了。再者，各廠的地區(qū)、
規(guī)模、使用機(jī)器等，都不甚相同，若想做出全國(guó)均一的高質(zhì)量產(chǎn)品，勢(shì)必得有更多的技
術(shù)交流。而7－ELEVEN 正好將這項(xiàng)任加以體制化，對(duì)廠商而言，也能得到許多有利資
訊，可謂是三贏的作法。」
12．連銷店各店的商品差異
因各店身處不同地域條件，面對(duì)的也是不盡相同的顧客。每家店的商品構(gòu)成與銷售
方式，都必須有所因應(yīng)及變化。過去美國(guó)的連銷店理論是－各店排面皆要一致，商品構(gòu)
成也須如此。但這在賣方市場(chǎng)時(shí)代尚稱可行，但現(xiàn)在已轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，這套方法已行
不通了，因?yàn)槊考业甓急仨氂胁町惢纳唐?，來作為自已的?jìng)爭(zhēng)特色及武器。
第五章 加強(qiáng)內(nèi)部溝通
1．花錢做內(nèi)部溝通
零售業(yè)組織內(nèi)，要統(tǒng)一想法、發(fā)揮效果，必須不惜龐大費(fèi)用支出，加強(qiáng)內(nèi)部溝通。
7－ELEVEN 每周會(huì)定期一天召集全國(guó)約700 名的區(qū)域指導(dǎo)員，稱為OFC（Operation
Field Counselor），到部來開FC 會(huì)議，從未間斷過。企業(yè)組織不僅要應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化，
更要隨時(shí)講求迅速、一致性 才行。為此，全體員工必須共有相同信息，并朝著相同方
向前進(jìn)，如此才可面對(duì)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。
時(shí)代在變，經(jīng)營(yíng)政策也要時(shí)時(shí)刻刻跟進(jìn)、調(diào)整，為讓每位員工明暸最新政策，并把
它當(dāng)做經(jīng)營(yíng)工具、甚至競(jìng)爭(zhēng)武器等，就需依賴內(nèi)部溝通的機(jī)制，不能只是一貫的命令下
達(dá)而已，這更是企業(yè)組織面對(duì)時(shí)代變化，唯一的生存道理。
2．直接溝通較佳
傳達(dá)訊息時(shí)，如中間介入人數(shù)越多，往往會(huì)因各人解釋、主觀判斷不同，而影響到
最后的正確性。7－ELEVEN 每周會(huì)有如附表等多種會(huì)議，并由全國(guó)各地派員參加，集
合集團(tuán)7000 名干部的會(huì)議，更由集團(tuán)總裁直接解釋最新經(jīng)營(yíng)策略。
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