很多HR都把企業(yè)人力資源管理無法實現(xiàn)認為是企業(yè)環(huán)境造成的，比如領(lǐng)導(dǎo)的無意識、不重視等，似乎人力資源管理在企業(yè)真正的實現(xiàn)與從事這個工作的人或人力資源管理部門并無多大的關(guān)系。其實，人力資源管理要切實做到落地實施并且見效，矛盾與統(tǒng)一的九大關(guān)系一定要妥善處理好，把握好平衡度，不可偏廢。
這九大關(guān)系分別是：業(yè)務(wù)與人力資源，職能模塊與體系構(gòu)建，專業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系，戰(zhàn)略性與事務(wù)性，日常性和階段性，專業(yè)性與有效性，通用性與原創(chuàng)性，設(shè)計與實施，穩(wěn)定與變革。這些關(guān)系涵蓋了人力資源管理工作的工作內(nèi)容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原則。
一、業(yè)務(wù)與人力資源
人力資源工作能否切實做到落地實現(xiàn)，關(guān)鍵是要熟悉業(yè)務(wù)，不能只談自己擅長并關(guān)心的培訓(xùn)、招聘、考核之類的，不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數(shù)據(jù)，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的員工），根本不管業(yè)務(wù)線條如何運作，否則，這些業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)人員和你打交道，會覺得很辛苦，也難以有效配合人力資源工作，你的方案總是“空中花籃子”或者說“有為才有位”。
二、職能模塊與體系構(gòu)建
某商業(yè)銀行省分行在總部的系統(tǒng)改革推動中，開始思考如何建立自身的人力資源體系。由于本身的管理基礎(chǔ)比較弱，而且人員的專業(yè)素質(zhì)不足，此時，要建立人力資源任何一個職能模塊，就會同時遇到和其他模塊之間的關(guān)系問題，比如，培訓(xùn)、職位管理和素質(zhì)模型，到底應(yīng)該先建立哪個，后建立哪個？他們之間的銜接配合如何把握？等等。這些問題對每天面對大量事務(wù)性工作的HR人士來說，如果沒有豐富的實際操作經(jīng)驗，不善于思考的話，要把握好體系構(gòu)建和職能模塊之間的關(guān)系是個不小的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實的工作環(huán)境是具體的、零碎的，比如，薪酬體系建與不建，工資獎金必須是要發(fā)的，解決了今年的具體年終獎金發(fā)放問題，明年的系統(tǒng)性怎么辦。而且，這些問題永遠處于運動變化中，疲憊中人力資源業(yè)者必須要學(xué)會借助專業(yè)的外腦，尤其是“落地專家”，幫助自己系統(tǒng)梳理清楚這些問題解決的優(yōu)先次序，更加關(guān)鍵的是學(xué)習(xí)借鑒“別人走過的路”，看看別人的成敗得失經(jīng)驗教訓(xùn)。
三、專業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系
在組織變革咨詢中，專業(yè)技術(shù)是基礎(chǔ)，但是人脈關(guān)系價值也不可忽略，在很多時候，甚至是變革成敗的關(guān)鍵因素之一。有些人力資源經(jīng)理誤解了專業(yè)技術(shù)和人際關(guān)系兩者的平衡特性，甚至，夸大中國特有的“潛規(guī)則”、人際關(guān)系的作用，把專業(yè)性的工作參與等同于職場人際關(guān)系的平衡?！?分江湖3分專業(yè)”是最典型的說法，過分強調(diào)人際關(guān)系或過分的專注人際關(guān)系的直接結(jié)果，就是忽視了部門和人力資源管理的真正功能，忽略了對專業(yè)性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人際關(guān)系的旋渦。
四、戰(zhàn)略性與事務(wù)性
人力資源管理者應(yīng)該清醒認識到，戰(zhàn)略伙伴的實現(xiàn)需要戰(zhàn)略伙伴的能力，尤其是為決策層提供關(guān)鍵的人事信息和專業(yè)服務(wù)的能力。這需要提前做好充分準備，而基礎(chǔ)事務(wù)性工作做好是前提，事務(wù)性工作做好了才能保證“隨需而動”。中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度，導(dǎo)致人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴，還有相當(dāng)大的難度。畢竟，事務(wù)性工作還要牽扯很大的精力和時間，而這些是公司常規(guī)運營的基礎(chǔ)。
五、日常性和階段性
有這樣一個實例，某公司的社會保險工作由人力資源部設(shè)立的社保所負責(zé)，人員編制7人，由于手工化操作，人力資源部要花大量的時間精力去處理這種日常性工作，包括主任在內(nèi)，根本沒有時間去考慮什么長期激勵、考核體系建立、員工培訓(xùn)等。他們的日常性制度化建設(shè)工作沒有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無法完成的頭等大事。
但是，也有特例，山東某民營企業(yè)在快速發(fā)展的擴張階段，人力資源部的日常工作就是招聘，階段性工作變成了日常性工作，可是新來的“海龜”人力資源總監(jiān)認為，必須要抓好例行的制度化建設(shè)工作，甚至提出要做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果，公司需要的短期內(nèi)快速擴張性招聘計劃完成時間被一拖再拖，人力資源總監(jiān)尷尬離開。這是日常性和階段性關(guān)系沒有處理好。要深刻理解并處理好這些，也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的“悟性”吧。
六、專業(yè)性與有效性
管理工作必須要解決的終極問題是有效性，專業(yè)性只是其次級的基準。但是現(xiàn)在，由于管理知識的傳播和泛濫，導(dǎo)致了許多從業(yè)人員誤認為，專業(yè)知識和管理技術(shù)是最重要的，就是“總把雞毛當(dāng)令箭”，有點本末倒置。人力資源管理實踐中，存在許多這樣的經(jīng)理人，他們把所謂的人力資源專業(yè)技術(shù)、工具（比如KPI、BSC、崗位測評技術(shù)）奉若神明，為自己把專業(yè)技術(shù)玩得游刃有余而興奮不已，這種“自娛自樂”，給企業(yè)現(xiàn)實帶來的“災(zāi)難”，這樣的例子比比皆是?？纯次覀児芾頉Q策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風(fēng)學(xué)潮，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準。當(dāng)然，人力資源管理專業(yè)技術(shù)學(xué)習(xí)和儲備是業(yè)者持續(xù)發(fā)展的根本基礎(chǔ)。
七、通用性與特殊性
管理學(xué)之所以成為一門學(xué)科，管理學(xué)原理之所以存在，就在于管理的通用性價值，它的普遍性和共性，在管理實踐中被總結(jié)并廣泛傳播后，得到了世界的認可。我們處于管理理念和管理技術(shù)多元化的時代，林林種種的管理思想、方法和工具，都有其賴以信任和生存的土壤——企業(yè)客戶。在現(xiàn)在的中國，到處被宣揚的管理共性，在實踐中很快遭到了企業(yè)強調(diào)的“特殊性”、“個性化”挑戰(zhàn)。對于HR從業(yè)者來說，我們?nèi)绾伟盐蘸霉芾砉残赃壿嫛⒃砼c企業(yè)自身特點、管理的原生特質(zhì)、企業(yè)的特殊性之間的關(guān)系，成為一個難點。
八、設(shè)計與實施
從決策風(fēng)格上看，典型的西方管理決策是“臺階式”的，“決策方案+推銷+實施”，要求的是設(shè)計報告和方案；典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的，“決策方案、說服、實施規(guī)劃和配套方案基本融為一體，由多個反復(fù)的小循環(huán)構(gòu)成，對結(jié)果的要求是行動和結(jié)果?！? 現(xiàn)在，很多管理者說，報告資料到處都有，設(shè)計方案好做，關(guān)鍵是落地實施難，需要人力資源部深度參與到各部門和業(yè)務(wù)口的具體執(zhí)行中去，畢竟直線經(jīng)理對HR理解還是會存在不到位或偏差?；蛘吲c咨詢合作時，自身對方案的形成過程參與度很低，只是參與方案報告的匯報和提意見，也會存在這樣的問題。所以，人力資源部門在設(shè)計方案時，如果與其他部門開放的溝通、討論、建議和培訓(xùn)不夠，沒有為后期的有效實施培養(yǎng)人才，也就是等于沒有做好思想和技術(shù)準備。其實，這種工作模式也給HR方案操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權(quán)重如何把握，考核結(jié)果出來了如何處理異常情況，都需要人力資源部的深度參與和幫助；崗位等級出來了，具體到個人身上，固定工資部分如何測算；考核周期末，個人的考核方法如何執(zhí)行，獎金如何計算？這些往往都是設(shè)計階段難以預(yù)計或者形勢不斷變化產(chǎn)生的。但是也不能因為過分擔(dān)心憂慮方案實施后將會產(chǎn)生的種種風(fēng)險和意外而遲遲不敢實施。總之，要合理把握每次變革中，方案設(shè)計和方案實施的關(guān)系。
九、穩(wěn)定與變革
HR變革的基本邏輯要點包括：利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個方面。而穩(wěn)定與變革的關(guān)系至關(guān)重要。在某企業(yè)集團在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過，中層和高層工資可以考慮增長15-25%，主管和員工考慮增長5%。人力資源經(jīng)理和咨詢公司溝通后，認為那樣的改革方案由于過分拉大了收入差距，肯定無法通過職工代表大會，而且，會引發(fā)不穩(wěn)定不安全因素。因此，聯(lián)合項目組表示反對，建議重新考慮調(diào)薪思路。而與此同期的另外一個兄弟單位改革，由于人力資源經(jīng)理和咨詢公司都沒有處理好類似問題，一味地支持老總的思路，并且堅定地支持，而沒有理智地替領(lǐng)導(dǎo)把握好敏感事件，導(dǎo)致了員工大罷工事件。所以，領(lǐng)導(dǎo)的意圖或者意思，也不可以一味的迎合。作為人力資源專業(yè)人士，應(yīng)該有處理好變革與穩(wěn)定關(guān)系的敏感意識，這是新時期人力資源從業(yè)者必須處理好的重要關(guān)系，尤其是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的國有企業(yè)改革中，這個關(guān)系的處理顯得更加突出。
