管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進程。當前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負面效應(yīng)。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。
我們總結(jié)了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。
1.1 靈捷式競爭
靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。
一個企業(yè)要適應(yīng)靈捷競爭，必須在以下各層面具備靈捷性的特點，以形成一個全新的經(jīng)營實體：
在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點。靈捷時代的營銷產(chǎn)品是“實體、信息、服務(wù)”的統(tǒng)一體，而“出售解決方案”，“專門化設(shè)計”，“大眾化商品特殊化”等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。
在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。這需要通過改進生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。
在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。
在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是： 保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成； 為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革組織的“壁壘墻”，因為這些“墻”有可能限定企業(yè)的資源分配，同時也限定了控制權(quán)與優(yōu)先權(quán)的分配。
企業(yè)在經(jīng)營中如何實施靈捷競爭？從戰(zhàn)略的角度主要有以下選擇：
1 發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價值享受。
2 通過“內(nèi)外合作”提高競爭力。其目的在于以盡可能低的“費用——效用比”，極大地縮短“觀念——現(xiàn)金”的時間，將靈捷產(chǎn)品投向市場。
3 建立“適應(yīng)或征服變化”的組織。
4 發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。
事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。因為大量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機；另一方面，我們現(xiàn)在正在不斷做大的企業(yè)有機會同時做“靈”，正如GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)略：“在大公司中注入小公司的靈魂。”
靈捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。這樣的經(jīng)營方式不僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持和延伸。
文/孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授）
1.2 顧客份額
所謂“顧客份額”，就是指一家企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在一個顧客該類消費中所占的比重，還可以更貼切地稱之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不同的思想。代表傳統(tǒng)營銷理念的市場份額是將顧客看作沒有個性的群體，其著眼點站在企業(yè)一邊，是“以產(chǎn)品為中心”，而采用“顧客份額”思路的企業(yè)則把顧客視為不同的個體對待。因此，以顧客份額為核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。
顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集顧客的資料，“識別”自己的顧客；其次要對這些顧客進行“區(qū)分”，將其按照對于企業(yè)的價值貢獻分為最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形式；接下來經(jīng)理人要與顧客進行“互動”，深入了解最有價值顧客和最具增長性顧客的需求；最后通過“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為最有價值顧客，同時擺脫掉負值顧客。所以顧客是上帝的傳統(tǒng)說法如今要更改為“顧客不全是上帝”。
任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴重副作用。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關(guān)系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。
顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生
文/屈陸民（一對一專家）
1.3 顧客滿意度
顧客滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念。“滿意度”是客戶滿足情況的反饋。導(dǎo)入顧客滿意（customer satisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整個經(jīng)營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將顧客的需要作為日常經(jīng)營活動的“軸心”，積極提供顧客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。
目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實際運營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施：
第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。
第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設(shè)定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。
第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優(yōu)勢上。其步驟如下：
認清哪些人是你真正想要的顧客；
弄明白你的目標顧客最重視什么；
再找出明確的經(jīng)營“聚焦點”；
為之創(chuàng)造整個企業(yè)上下投入于這一經(jīng)營“聚焦點”的競爭氛圍。
第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。
第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團隊精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學(xué)習型的組織，不僅強化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進行模范學(xué)習，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。
僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。
文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢顧問師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷管理資深培訓(xùn)講師）
1.4 “數(shù)一數(shù)二”
按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉、整頓、關(guān)閉或出售。
要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展。
但是，“數(shù)一數(shù)二”原則的實施也有一些限定條件。
“數(shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；
并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇；
GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風險。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。
但是，“數(shù)一數(shù)二”仍不失為一種有效的商業(yè)原則，畢竟，對于中國企業(yè)而言，可以以此來選擇開拓業(yè)務(wù)的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標。
文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）
